保羅.托馬斯《成長(cháng)力》7(轉載)
第二部分
第六章 增強營(yíng)收生產(chǎn)力(3)
四、向營(yíng)收生產(chǎn)力轉移
營(yíng)收生產(chǎn)力和整體的營(yíng)收成長(cháng)一樣，首先要求的是建立“增加銷(xiāo)售、人人有責”的共識：不過(guò)它還需要不同的思維AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。傳統上，經(jīng)理人會(huì )設法削減成本以增加贏(yíng)利，但以營(yíng)收生產(chǎn)力而言，成本維持不變，而營(yíng)收則大幅增加。如果成本增加，那么營(yíng)收增加的比例更大。
營(yíng)收生產(chǎn)力事關(guān)重大，但人人皆可有所貢獻AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。領(lǐng)導者有必要時(shí)時(shí)強調并進(jìn)行宣傳引導，而部門(mén)主管須貫徹執行。
?。保?改變心態(tài)
公司要提升營(yíng)收生產(chǎn)力，必須改變傳統的心態(tài)：以營(yíng)收生產(chǎn)力代替成本生產(chǎn)力AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。提升營(yíng)收生產(chǎn)力與單純只考慮成本生產(chǎn)力截然不同。在營(yíng)收生產(chǎn)力中，公司比較重視錢(qián)花到哪里去、產(chǎn)生多少營(yíng)收，而不是花了多少錢(qián)。在成本生產(chǎn)力中，削減成本、人人有責，而在營(yíng)收生產(chǎn)力中也要靠每個(gè)人的投入，可謂是營(yíng)收成長(cháng)、人人有責。
當公司營(yíng)收開(kāi)始萎縮時(shí)，一般人的心態(tài)是：“我們應該面對現實(shí)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。”傳統的想法認為，既然收入無(wú)法增加，我們就不該增加現有支出——甚至要設法減少支出。常見(jiàn)的做法是削減成本，而且往往影響到的是最為關(guān)鍵的領(lǐng)域，如直接與客戶(hù)接觸的人員、能夠發(fā)掘市場(chǎng)新需求的人員等。
執行這些削減措施的經(jīng)理人過(guò)去常理直氣壯地辯稱(chēng)，他們這么做的用意是為了維持公司的投資回報率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但他們往往只看到了事情的一面。
其實(shí)投資回報率只不過(guò)是一個(gè)比率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確，也就是公司所賺的錢(qián)除以所花的錢(qián)，如下列公式：
投資回報率＝盈余／投資
削減成本者的作法，是通過(guò)降低分母（投資總額）來(lái)改善投資回報率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如果維持投資不變，但增加盈余金額，也可以得到同樣結果。這種簡(jiǎn)單的改變，就是營(yíng)收生產(chǎn)力的精髓所在。
微軟公司就是通過(guò)改變心態(tài)，重新定義先行產(chǎn)品市場(chǎng)，從而找到了更廣闊的市場(chǎng)視野，改變了自己的成長(cháng)速度，也堅定了自己的決心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司：不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)
在比爾#8226;蓋茨的領(lǐng)導下，微軟公司大舉進(jìn)軍各國電腦市場(chǎng)，甚至想方設法地“培育市場(chǎng)”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)是微軟公司各種營(yíng)銷(xiāo)手段之一。１９７７年，蓋茨開(kāi)始大肆進(jìn)軍日本電腦市場(chǎng)，并取得了很大的成功。“在微軟成立僅僅兩年之后，我就進(jìn)軍了日本市場(chǎng)，那可是個(gè)大市場(chǎng)。”蓋茨說(shuō)，“許多重要的研究課題都是在日本進(jìn)行的。日本將取代美國成為最具競爭性的地區。”時(shí)至今日，日本已被微軟公司開(kāi)拓成其在美國本土之外銷(xiāo)售最大的地方。
在最早打入歐洲市場(chǎng)的諸多軟件公司之中，微軟即是其一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。１９８３年５月２日，微軟公司法國分公司的第一個(gè)辦公室首先開(kāi)張。這個(gè)辦公室位于巴黎南部勒尤里工業(yè)區，在勒尤里工業(yè)區里有許多電腦公司，如布爾電腦公司、康派克電腦公司等。同布爾電腦公司和格魯畢爾電腦公司等的聯(lián)絡(luò )工作，便是由微軟公司法國分公司全權負責的。
掛著(zhù)微軟公司商標的，供國際商用機器公司的個(gè)人電腦使用的多計劃軟件，于１９８４年４月由國際商用機器公司推出AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。微軟公司還為費克多公司的電腦編制了特定版本的多計劃軟件。費克多公司在當時(shí)法國的電腦生產(chǎn)行業(yè)中排名第二，僅次于蘋(píng)果公司。
在法國，多計劃軟件很快就占有絕大部分的市場(chǎng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。到１９８５年初，多計劃軟件在法國的銷(xiāo)售總量已達２８萬(wàn)套。
蓮花軟件公司在一年之后也尾隨微軟打進(jìn)了法國，并發(fā)現市場(chǎng)上存在著(zhù)軟件國際化的問(wèn)題AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。蓮花公司決定等它的蓮花軟件２０版出臺以后，再解決法文版的問(wèn)題。但是，當蓮花軟件的法文版在１９８６年在法國上市時(shí)，為時(shí)已經(jīng)太晚，法文版的多計劃軟件已在法國市場(chǎng)上占據相當大的份額。
?。保梗福纺辏对掳l(fā)表的?？思{市場(chǎng)研究總結報告指出，在美國的電子表格軟件市場(chǎng)上，蓮花軟件的銷(xiāo)售額占同類(lèi)軟件總銷(xiāo)售額的８０％，而多計劃軟件只占６％AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，在其他國家，多計劃軟件的銷(xiāo)路卻相當看好。它在德國市場(chǎng)上占軟件總銷(xiāo)售額的６０％，領(lǐng)先于蓮花軟件，在法國市場(chǎng)上更是遙遙領(lǐng)先，占總銷(xiāo)售額的９０％。
微軟公司采取一種“培育市場(chǎng)”的長(cháng)線(xiàn)式的戰略發(fā)展方針，進(jìn)軍像中國這樣的發(fā)展中國家AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在這些國家中，微軟的市場(chǎng)額雖然不多，但其影響卻是巨大的。同時(shí)，針對這些國家與美國本土不同的特殊情況，微軟公司采取了一系列有效措施。
開(kāi)發(fā)本地化版本是微軟公司“培育市場(chǎng)”的第一個(gè)重要舉措AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。這些國家軟件業(yè)的佼佼者與微軟公司聯(lián)手開(kāi)發(fā)了這些本地化產(chǎn)品。例如，在中國，微軟公司的合作開(kāi)發(fā)單位便有清華軟件中心、新天地、聯(lián)想、先鋒、曉軍等數家國內知名廠(chǎng)家，并聯(lián)合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ辦公應用軟件系統、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系統等產(chǎn)品。
目前，在這些國家中，微軟公司投資所獲收益非常少，有時(shí)甚至收不回當地版本的開(kāi)發(fā)費用AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。可是，微軟公司仍然不遺余力地開(kāi)發(fā)當地語(yǔ)言的版本，因為，微軟公司知道要讓用戶(hù)成為購買(mǎi)微軟公司軟件的客戶(hù)，必須先讓他們了解自己的產(chǎn)品。
微軟公司“培育市場(chǎng)”的第二個(gè)重要舉措是舉辦各種類(lèi)型的技術(shù)講座、研討會(huì )，為用戶(hù)提供全面的服務(wù)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在世界各國所設立的代表處每年在所在國的各大城市舉辦多次大型技術(shù)講座，其中包括面向開(kāi)發(fā)人員的技術(shù)講座和面向用戶(hù)的技術(shù)研討會(huì )等。
微軟公司“培育市場(chǎng)”的第三個(gè)重要舉措是設立微軟公司大學(xué)和微軟公司授權培訓中心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場(chǎng)”的第四個(gè)重要舉措是在當地培訓并授權若干家微軟公司產(chǎn)品的代理商和銷(xiāo)售商AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場(chǎng)”的第五個(gè)重要舉措是設立授權技術(shù)支持中心及測試中心，及時(shí)準確地幫助用戶(hù)解決他們在產(chǎn)品合作及開(kāi)發(fā)過(guò)程中所遇到的技術(shù)問(wèn)題AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場(chǎng)”的第六個(gè)重要舉措是與所在國的新聞媒介及出版單位合作，編制各種技術(shù)資料AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。除了在新聞媒介上組織專(zhuān)欄文章宣傳其產(chǎn)品外，微軟公司還與世界各國主要的出版機構合作，通過(guò)授權，聯(lián)合推出了一批又一批的微軟公司圖書(shū)，讓用戶(hù)熟悉自己的產(chǎn)品。
?。玻?成本生產(chǎn)力與營(yíng)收生產(chǎn)力
如果公司專(zhuān)注于成本生產(chǎn)力，即以削減支出來(lái)提升凈利，步驟很簡(jiǎn)單，結局也很明確（“我們會(huì )削減成本”）AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。你還可以知道這項工作何時(shí)就可以結束：只要達成預算中某一百分比的成本削減，任務(wù)就告一段落。
但如果公司致力于營(yíng)收生產(chǎn)力，事情就沒(méi)有那么簡(jiǎn)單了AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。許多人擔心的正是這一點(diǎn)。如有的公司在調整銷(xiāo)售力量的時(shí)候，會(huì )淘汰一些原來(lái)績(jì)效很一般的銷(xiāo)售代表，高薪聘請一批優(yōu)秀人才。這時(shí)，就會(huì )有人發(fā)出疑問(wèn)：如何確定這些高薪請來(lái)的人員真能發(fā)揮成效？答案當然是無(wú)法保證。然而，既然現有銷(xiāo)售人員有不少沒(méi)有能力銷(xiāo)售新的產(chǎn)品線(xiàn)，那么管理階層的職責就是要設法解決這個(gè)問(wèn)題。
雖然我們討論的是企業(yè)的銷(xiāo)售人員可以如何提升營(yíng)收生產(chǎn)力，但這個(gè)方法可以延伸到企業(yè)的每一部份AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如零售商的物流系統管理者就扮演重要的角色，必須確保暢銷(xiāo)的商品不缺貨。如果你的商品不符合客戶(hù)的需要，那么不但客戶(hù)上門(mén)時(shí)你做不成生意，以后很可能他也不會(huì )再光顧了。
負責推出新產(chǎn)品上市的經(jīng)理人應該時(shí)刻注意何時(shí)是新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)間AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如，一部大型電影的成敗，和攝制與推出上映的速度（“上市時(shí)間”）的關(guān)系較小，反而是上映第一個(gè)周末的票房成績(jì)更為重要。從營(yíng)收生產(chǎn)力來(lái)看，電影公司必須在廣告與知名度上投入相當資金，以確保片子能一炮而紅，在首映幾天之內創(chuàng )造票房佳績(jì)。掌握好產(chǎn)品上市的最佳時(shí)間點(diǎn)，可以在營(yíng)收、利潤與現金流量上有最佳表現。在這種思維下，你會(huì )考慮上片時(shí)間，選擇在受到競爭威脅較少的時(shí)間和地點(diǎn)推出。
沃爾瑪：將供應鏈做大做好
今天的沃爾瑪，牢牢地控制了零售業(yè)從采購原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的全過(guò)程AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪的營(yíng)運體系已經(jīng)構成了一個(gè)強大的、由供應商、制造商、分銷(xiāo)商和零售商直到最終用戶(hù)一體化的鏈狀網(wǎng)絡(luò )。
?。保?貼近顧客需求的前臺系統
消費者需求始終是沃爾瑪的供應鏈條上最重要的環(huán)節AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營(yíng)低價(jià)位、多而全的商品。幾十年來(lái)，沃爾瑪薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)戰略一直沒(méi)有改變。沃爾瑪之所以能夠做到天天降價(jià)，就是因為它比競爭對手更節省開(kāi)支。公司繞開(kāi)中間商，直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨。統一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據每個(gè)分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類(lèi)似網(wǎng)絡(luò )零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪可以在每年節省數百萬(wàn)美元的倉儲費用的同時(shí)，提供迅捷高效和高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。
在完美迅捷的服務(wù)背后，沃爾瑪擁有一個(gè)規?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò )支撐系統AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。該系統包括５５００多個(gè)微機工作站，總站和全世界各地的計算機工作站保持著(zhù)熱線(xiàn)聯(lián)系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運作效率。沃爾瑪與ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ數據庫系統，系統信息總量達到４０００千兆的海量，每天僅條碼閱讀機讀寫(xiě)的信息就有２５００萬(wàn)字節之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達１５億個(gè)字節。
依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷(xiāo)售都在計算機系統進(jìn)行分析，當庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì )發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線(xiàn)，在商店發(fā)出訂單后３６小時(shí)內所需貨品就會(huì )出現在貨架上AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。依靠信息系統，沃爾瑪的高層管理人員也可隨時(shí)調用任何一個(gè)地區、任何一家商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)情況數據，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷(xiāo)，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著(zhù)密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場(chǎng)的重要渠道，這個(gè)巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，決定著(zhù)許多商品的生產(chǎn)消費過(guò)程。
?。玻?分銷(xiāo)系統和供應商網(wǎng)絡(luò )打造后臺保障
沃爾瑪前任總裁大衛#8226;格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話(huà)，那就是配送中心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。”沃爾瑪的商品以“物美價(jià)廉”著(zhù)稱(chēng)，而要做到“價(jià)廉”，就只有在壓低進(jìn)貨價(jià)格上下功夫。因此，靈活高效的物流配送系統，構成了沃爾瑪達到最大銷(xiāo)售量和低成本的存貨周轉的核心。整個(gè)公司銷(xiāo)售商品８５％由這些配送中心供應（而其競爭對手只有約５０％～６５％的商品集中配送）。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動(dòng)補貨系統等。
沃爾瑪能夠做到低價(jià)格，取決于完善的分銷(xiāo)系統AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。而分銷(xiāo)系統又是靠先進(jìn)的計算機技術(shù)來(lái)保證的。公司將電腦運用于分銷(xiāo)系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同２０個(gè)發(fā)貨中心及ｌ０００多家商店連接。通過(guò)商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時(shí)，就會(huì )發(fā)出這種信號，使商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線(xiàn)。在商店發(fā)出訂單后４８小時(shí)，所需的貨品就會(huì )全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷(xiāo)售情況，又能及時(shí)補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。
第二部分
第六章 增強營(yíng)收生產(chǎn)力(4)
由于沃爾瑪直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨，商品的中間環(huán)節大大減少AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。同時(shí)，精明的采購員總是進(jìn)行艱苦的討價(jià)還價(jià)，力圖把價(jià)格壓至最低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個(gè)制造商將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪推行的是“統一訂貨，統一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷(xiāo)中心。沃爾瑪在全國共有２０個(gè)分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心送往各個(gè)分店。分銷(xiāo)中心的地點(diǎn)選擇經(jīng)過(guò)仔細的研究，必須能確保產(chǎn)品由分銷(xiāo)中心運出到各分店的時(shí)間不能超過(guò)一天。公司有專(zhuān)用的車(chē)隊，擁有６０００多輛卡車(chē)，平均每天發(fā)貨４９００箱。沃爾瑪的商店備有８萬(wàn)種以上的商品，而且其中有８５％的貨都是由公司的分銷(xiāo)中心直接供應，而其他競爭者只能達到５０％～６０％的水平。結果，沃爾瑪的零售商從在計算機上開(kāi)出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天的時(shí)間，而其他競爭者大約需要五天的時(shí)間，因為他們無(wú)法通過(guò)自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )運輸更多的商品。高效的分銷(xiāo)系統大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運往商店的成本只有３％，而競爭者則需要４５％～５％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價(jià)格出售自己的商品而獲得與競爭者同樣的利潤。統籌訂貨不僅可以獲得價(jià)格上的折扣，帶來(lái)規模經(jīng)濟，而且資源的統一調配也大大縮短了商品從工廠(chǎng)到零售店的時(shí)間，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃爾瑪的后臺優(yōu)勢時(shí)，米爾頓#8226;科特勒曾提出，沃爾瑪的收益率成長(cháng)取決于三個(gè)方面：“第一，與其自身運作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統不斷地大幅降低其營(yíng)運成本；第二，不斷地向其供應商施加壓力，如對供應商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以便他們能夠降低成本AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪迫使其供應商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。最后，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。”
由此可以看出，供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪穩定且高效的供應商網(wǎng)絡(luò )，也是沃爾瑪的后臺競爭優(yōu)勢來(lái)源之一。早在８０年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低２％～６％，大約相當于銷(xiāo)售代理的傭金數額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。
當時(shí)，沃爾瑪的做法造成了與供應商關(guān)系的緊張，一些供應商為此還在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責沃爾瑪的宣傳運動(dòng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。引用沃爾瑪的一位服裝供應商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的總裁阿柏冰的話(huà)為證：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng )造性和靈活性才能達到他們的需求。”
?。保梗福赌?，沃爾瑪與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資２４００萬(wàn)美元，建立了一個(gè)衛星交互式通信系統AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。憑借該系統，能在所有的商店，分銷(xiāo)中心進(jìn)行通信。公司設有一個(gè)６頻道的衛星系統，可以同時(shí)和一千多家商店進(jìn)行視頻通話(huà)。這樣，總部的會(huì )議情況和決策都可以通過(guò)衛星傳送到各分店，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。８０年代末期，沃爾瑪投資４億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛星，實(shí)現了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統提供保證。通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò )，沃爾瑪總部可以在１小時(shí)內對全球４０００多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。同時(shí)，沃爾瑪開(kāi)始利用電子交換系統與供應商間建成自動(dòng)訂貨系統。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )系統，沃爾瑪向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據和裝運清單等的同時(shí)，也讓供應商及時(shí)準確把握其產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況。借助先進(jìn)的快速反應系統代替采購指令，沃爾瑪真正實(shí)現了自動(dòng)定貨。在技術(shù)革新的新形勢下，制造商運用了更豐富的、降低成本、削減價(jià)格的手段，于是，供應商也開(kāi)始全面改善與沃爾瑪的關(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共享信息，從而建立長(cháng)期穩定的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內安排適當的空間，有時(shí)還在店內安排供制造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營(yíng)造更具吸引力和更專(zhuān)業(yè)化的購物環(huán)境。
迄今為止，沃爾瑪一共花費了７億美元才建成了現在的計算機衛星系統AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。這個(gè)世界上最大的民用數據庫，比美國電話(huà)電報公司的還要大。這個(gè)高科技的通信系統使信息得以在公司內部及時(shí)、快速、通暢地流動(dòng)。正是這一先進(jìn)的通信系統是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技的分銷(xiāo)系統是沃爾瑪得以發(fā)展壯大與維持控制的重要因素。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷(xiāo)售、運輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的信息技術(shù)手段，沃爾瑪做到了商店銷(xiāo)售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致。
?。常?后發(fā)制人：大步邁入在線(xiàn)零售世界
沃爾瑪隨時(shí)注視著(zhù)世界經(jīng)濟的發(fā)展潮流，雖說(shuō)近來(lái)網(wǎng)絡(luò )公司經(jīng)營(yíng)疲軟，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展卻是一種不可阻擋的趨勢AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。早在兩年前，沃爾瑪已與一家網(wǎng)絡(luò )公司合作建立了沃爾瑪網(wǎng)站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。該網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第４３位，甚至被有些人稱(chēng)為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。當時(shí)，一些分析家預測沃爾瑪的在線(xiàn)銷(xiāo)售額不過(guò)５０００萬(wàn)美元，只不過(guò)是它的實(shí)際總銷(xiāo)售額１５７億美元的一個(gè)小零頭。但是，沃爾瑪并沒(méi)有因為Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年慘淡經(jīng)營(yíng)而退卻，反而準備利用其實(shí)力雄厚的配送系統進(jìn)一步地拓展公司的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
新世紀來(lái)臨之前，沃爾瑪承諾為顧客提供兩個(gè)從牙刷到電器等無(wú)所不包的銷(xiāo)售網(wǎng)站，來(lái)與它的實(shí)際倉儲能力相匹配，并以此期望其在線(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)能有一個(gè)快速的增長(cháng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪還與美國一家貨物專(zhuān)遞公司和一家圖書(shū)倉儲公司頻繁接觸，后者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正是沃爾瑪所缺乏的。親善的合作伙伴使沃爾瑪具備了將倉儲業(yè)帶入一個(gè)嶄新時(shí)空的能力。與此同時(shí)，沃爾瑪開(kāi)始致力于深入研究網(wǎng)絡(luò )競爭者的特性，并制定了一系列有針對性的“煎牛肉”計劃。
在線(xiàn)商務(wù)的關(guān)鍵競爭要素是價(jià)格、貨物品種和服務(wù)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。價(jià)格在一開(kāi)始可能比較重要，畢竟人們上網(wǎng)購物的主要因素是它夠便宜。但是，誰(shuí)又會(huì )為了貪點(diǎn)便宜而買(mǎi)一些并不稱(chēng)心的東西或者是不停地為買(mǎi)錯了東西又退不出去而煩惱呢？又有誰(shuí)愿意買(mǎi)了東西而等了半天不送來(lái)的呢？在這個(gè)時(shí)候，沃爾瑪賴(lài)以成名的服務(wù)就開(kāi)始顯出他的威力來(lái)了。零售研究學(xué)家格瑞斯地貝在對Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ進(jìn)行數年的研究后說(shuō)：“在這個(gè)星球上并沒(méi)有哪一家公司能更了解互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)所帶來(lái)的商機。”在在線(xiàn)商務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪還將充分運用曾經(jīng)幫助該公司獲得成功的有效手段——嚴格控制批發(fā)商對競爭對手的供貨。負責沃爾瑪在線(xiàn)銷(xiāo)售的副總裁格侖#8226;海本對進(jìn)軍網(wǎng)上業(yè)務(wù)的評價(jià)是：“對我們來(lái)說(shuō)辦法不新，但它將帶來(lái)一個(gè)新天地。”
?。玻埃埃蹦辏对拢慈?，沃爾瑪聲明，它擁有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司將與美國在線(xiàn)時(shí)代華納公司下屬的美國在線(xiàn)公司合作，建立一個(gè)名為“沃爾瑪互聯(lián)”的新網(wǎng)站AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。公司還將通過(guò)美國在線(xiàn)的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平臺，于２００１年秋天開(kāi)始向沃爾瑪的顧客提供包月制的網(wǎng)絡(luò )增值服務(wù)，其月租費將在１０美元以?xún)取?該網(wǎng)站的實(shí)施方案，也保持了該公司一貫的謹慎細致作風(fēng)。據預測，這項措施等同于為沃爾瑪公司新建了２５個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使顧客在線(xiàn)購物的選擇范圍擴大了近兩倍。而且，沃爾瑪特設的個(gè)性化技術(shù)可以根據你的消費習慣為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經(jīng)常買(mǎi)貓糧的顧客，他絕不會(huì )把狗糧推薦給你。此外，顧客還可以通過(guò)沃爾瑪在全美開(kāi)設的２４５１家分店退還不需要的商品。在沃爾瑪的２００１年股東大會(huì )上，公司女發(fā)言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司將投入超出去年１０億美元，即９０億美元的巨額資金用于網(wǎng)絡(luò )接入服務(wù)的投資——“我們的目標是在未來(lái)的業(yè)務(wù)拓展中，將自己的顧客更多地吸引到網(wǎng)上，并為他們提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò )接入服務(wù)。”
來(lái)自商業(yè)調查公司的商業(yè)顧客統計專(zhuān)家也證實(shí)說(shuō)，預計到２００５年，在線(xiàn)消費會(huì )從現在的１２０億美元增長(cháng)至４１０億美元，這一增長(cháng)的額度將主要來(lái)自于一些中產(chǎn)或低收入家庭上網(wǎng)購物，這恰恰是目前沃爾瑪的主客源AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。到那時(shí)，沃爾瑪的赫赫聲名會(huì )順利轉移到網(wǎng)絡(luò )中，從而取代那些早期不可一世的在線(xiàn)零售商。羅勃特#8226;卡格樂(lè )——反斗玩具城的在線(xiàn)銷(xiāo)售商說(shuō)：“他們眾多的分支和供應系統同樣會(huì )使他們在在線(xiàn)中獲取最大的利潤。”的確，沃爾瑪是如此的強大——擁有零售業(yè)所需要的一切，眾多的分支、穩定的供貨渠道、習慣性的顧客以及技術(shù)。沒(méi)有一家在線(xiàn)零售商有沃爾瑪這樣的驕人業(yè)績(jì)——５４億的年利潤，２３％的年增長(cháng)率。有了沃爾瑪如此完善的地面倉儲貨物，有了沃爾瑪如此低廉的價(jià)格，還有什么可值得害怕的呢？
?。常?營(yíng)收生產(chǎn)力出發(fā)點(diǎn)可大可小
提到營(yíng)收生產(chǎn)力，既可以是戰略轉移這樣重大的問(wèn)題，也可以是非常簡(jiǎn)單的小事，例如飯店接待員貼心提醒房客，飯店提供的干洗服務(wù)只需兩小時(shí)就能完成AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。營(yíng)收生產(chǎn)力也許簡(jiǎn)單到只是要求維修人員到客戶(hù)家里修理時(shí)，順便查看其他設備是否也需要服務(wù)，或應予更新（同時(shí)確定他將相關(guān)資訊通知正確的部門(mén)）。
營(yíng)收生產(chǎn)力對每一企業(yè)都很必要，而對低利潤、高投資成本的產(chǎn)業(yè)，如汽車(chē)業(yè)，更是不可或缺AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如果像通用汽車(chē)這類(lèi)的公司僅專(zhuān)注于成本的削減而忽略提升營(yíng)收，就不能創(chuàng )造足夠的贏(yíng)利，而使更新生產(chǎn)線(xiàn)所需的資金不足。
?。玻笆兰o８０年代，通用電氣在韋爾奇的領(lǐng)導下，實(shí)施了三大戰略舉措，這其中既有轟轟烈烈的戰略變革——如“第一／二法則”，也有小到改善售后服務(wù)的計劃——如“上門(mén)維修一臺出故障的洗衣機”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。而正是這一“大”一“小”極大地提高了通用的營(yíng)收生產(chǎn)力，使通用獲得了穩定、持續的成長(cháng)。
韋爾奇時(shí)代AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確，通用為什么能取得如此驕人的業(yè)績(jì)？
自杰克#8226;韋爾奇走馬上任通用電氣公司第８任董事長(cháng)兼執行總裁以后，通用電氣成了世界上營(yíng)收成長(cháng)最快的公司之一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。從１９８１年至２０００年，韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣給股東的年均回報率高達２４％。
?。保?戰略舉措
?。ǎ保暗谝唬弧狈▌t
?。玻笆兰o８０年代，作為美國最大的電氣公司，通用電氣在全球擁有員工近４０萬(wàn)人，業(yè)務(wù)范圍遍及１４４個(gè)國家和地區AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在大多數旁觀(guān)者的眼中，通用電氣是一個(gè)并不需要做重大改變或轉型舉措的公司。而對這家百年巨人的最高領(lǐng)導人而言，他們仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上，風(fēng)險最小的決定似乎是“最好不去搖撼這條船，小修小補則未嘗不可”。然而，隨著(zhù)公司規模的擴大化，產(chǎn)品種類(lèi)的多樣化，通用電氣公司在經(jīng)營(yíng)管理上所面臨著(zhù)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題日益突顯：第一，在公司銷(xiāo)售額幅度增大的同時(shí)，每股紅利并沒(méi)有保持同步的增長(cháng)，甚至公司的投資報酬率也呈下降趨勢。第二，在事業(yè)部數目猛增的情況下，事業(yè)部之間的資源配置沖突不斷，此時(shí)，公司是需要一個(gè)分權式的組織機構以保持自制上的靈活性，還是建立一個(gè)集權式的組織機構以加強對整個(gè)公司的控制？第三，如何對付來(lái)自經(jīng)濟環(huán)境波動(dòng)、技術(shù)革新和國際化等方面的新挑戰？
韋爾奇常常意識到了上述矛盾與日俱增的事實(shí)，他更清醒地認識到，從長(cháng)遠的角度考慮，由幾百家經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同、發(fā)展方向各異的企業(yè)構成的通用電氣擁有了太多松散雜亂的業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)是難以成功的AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。要想在變化如此迅速的環(huán)境中生存下來(lái)，通用電氣迫切需要一種新的觀(guān)念，一種新的策略。
通過(guò)對公司所有業(yè)務(wù)的長(cháng)處和短處進(jìn)行了仔細且深入的研究，韋爾奇提出了著(zhù)名的“第一／二位”法則AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。他預言說(shuō)，美國企業(yè)界在８０年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球性的增長(cháng)遲滯。這將意味著(zhù)，在競爭行列里位置居中的產(chǎn)品銷(xiāo)售商和服務(wù)商將沒(méi)有存在的余地，必須發(fā)現并參與真正能產(chǎn)生增長(cháng)的工業(yè)門(mén)類(lèi)，并在每一種所參與的行業(yè)里爭做第一名或第二名，才能在這種增長(cháng)緩慢的環(huán)境中獲勝。
毫無(wú)疑問(wèn)，這是一場(chǎng)革命，這場(chǎng)革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業(yè)看作孩子，即使它們經(jīng)營(yíng)失敗，母公司也不能將它們拋開(kāi)不管AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標準將是工作成效。一個(gè)“兒子”如果經(jīng)營(yíng)失敗，沒(méi)有達到第一名或第二名，公司就會(huì )拋棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬(wàn)的雇員失業(yè)，但韋爾奇認定，這個(gè)大規模的手術(shù)對公司是有益處的——公司的重組與改革也由此拉開(kāi)序幕——除了重組、關(guān)閉和出售那些在全球市場(chǎng)上沒(méi)能占據第一或第二位置的經(jīng)營(yíng)單位之外，通用電氣還抽調１００億美元并耗資１９０億美元用于收購其他公司以鞏固其已具世界水平的公司。
第二部分
第六章 增強營(yíng)收生產(chǎn)力(5)
?。ǎ玻┩七M(jìn)ＧＥ的全球化進(jìn)程
全球化是通用電氣的戰略舉措中歷史最悠久、最深入人心的一項AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。用韋爾奇的話(huà)說(shuō)，全球化已經(jīng)“幾乎不再是戰略措施，而更多的是一種本能了”。在提出這一戰略措施后的５年間，通用電氣在海外的擴張帶來(lái)了豐厚的回報——它從一家８０％的收入來(lái)自美國境內的本土公司發(fā)展成為到１９９９年４１％的銷(xiāo)售收入（銷(xiāo)售額高達４６０億美元）來(lái)自海外的全球化公司，更重要的是，海外銷(xiāo)售收入的增長(cháng)率比在美國國內高出一倍以上。
?。玻笆兰o８０年代，通用電氣開(kāi)始明確提出公司全球化的目標，并采取積極行動(dòng)：飛機發(fā)動(dòng)機集團加強了與法國Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟關(guān)系；醫療系統與日本橫川電器公司合資成立橫川醫療設備系統公司、與韓國三星公司合資成立ＳＭＳ公司；塑料部門(mén)與日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分別建立合資企業(yè)，并開(kāi)始在巴西建廠(chǎng)生產(chǎn)塑料產(chǎn)品；工業(yè)系統部門(mén)與日本ＦＡＮＵＣ公司合資建立了自動(dòng)化企業(yè)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
真正的通用電氣全球化高潮始于１９８７年夏天AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。當時(shí)，韋爾奇與法國最大的電器公司——湯姆森公司的總裁敲定了一筆交易：通用電氣以ＧＥ／ＲＣＡ消費電子企業(yè)交換湯姆森下屬的專(zhuān)營(yíng)醫療成像設備的ＣＧＲ公司，使通用電氣醫療系統集團迅速在歐洲市場(chǎng)上站穩了腳。到１９８８年，醫療系統已經(jīng)有５０％以上的銷(xiāo)售收入來(lái)自美國境外的經(jīng)營(yíng)。此后，通用電氣迅速向其他海外市場(chǎng)擴張。通用電氣金融服務(wù)集團收購加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ財務(wù)公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ財務(wù)公司，后來(lái)又兼并法國的一家消費信貸公司Ｓｏｖａｃｏ工業(yè)系統與德國的博世公司合資成立電機公司。照明設備系統與日本東芝合作，建立了共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售的體制；收購了匈牙利最大的機械和照明公司滕格萊姆公司的大多數股份；又收購了英國ＴＨＯＲＮ光源公司的大多數股份，使通用電氣在歐洲照明設備市場(chǎng)的份額接近２０％。
到了２０世紀９０年代，韋爾奇更明確地指出：“市場(chǎng)的日益開(kāi)放和地理障礙變得日益模糊，甚至毫不重要AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。因此，全球化已經(jīng)不再是一個(gè)目標，而是一項迫在眉睫的任務(wù)。”這一時(shí)期通用電氣向歐洲、拉美和亞洲擴張進(jìn)程中一個(gè)顯著(zhù)的特征就是：視危機為擴張和實(shí)現增長(cháng)的機會(huì )。
?。梗澳甏?，歐洲面臨經(jīng)濟蕭條AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，通用電氣在歐洲進(jìn)行了巨額投資，收購新的公司并擴張了在該地區的市場(chǎng)份額。當歐洲復蘇時(shí)，通用電氣歐洲經(jīng)歷了兩位數的增長(cháng)，通用電氣在歐洲的實(shí)力增長(cháng)了４倍，從１９９０年的小規模存在發(fā)展到１９９８年取得２４０億美元的銷(xiāo)售收入。９０年代中期，墨西哥發(fā)生了經(jīng)濟危機。同樣，通用電氣采取了果斷措施進(jìn)行收購擴張，共收購了１０家公司，在新公司和現有公司上投資了１０億美元。其結果是，通用電氣在墨西哥的銷(xiāo)售收入在１９９６年實(shí)現了６０％的增長(cháng)，而在１９９７年，收入更是增長(cháng)了１００％。
在韋爾奇的字典里，全球化方針不僅限于在世界市場(chǎng)中依靠商品和服務(wù)的出售爭取不斷增長(cháng)的銷(xiāo)售收入AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。它同樣意味著(zhù)公司所有活動(dòng)的全球化——一家公司要真正實(shí)現全球化，必須使其每一項活動(dòng)，包括產(chǎn)品的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、技術(shù)以及產(chǎn)成品、零配件和原材料的采購都必須實(shí)現全球化。此外，全球化更意味著(zhù)，在全世界的范圍內尋找并吸引無(wú)限多的知識資本——利用全球智力資本，也是通用電氣全球化計劃的重要組成部分。
今天，通用電氣的全球化正在朝人才的全球化這一目標邁進(jìn)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。越來(lái)越多的業(yè)務(wù)部門(mén)將其技術(shù)中心或“優(yōu)質(zhì)中心”從美國本土轉移至境外，雇用當地的技術(shù)人才。僅在中國，就有醫療系統集團／塑料集團和照明集團設立的“技術(shù)中心”。此外，通用電氣還計劃在境外設立研究和開(kāi)發(fā)中心。通用電氣的目標是：“２１世紀的通用電氣必須能提供高價(jià)值的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)將由全球的人才為全球市場(chǎng)而設計。”在技術(shù)人員實(shí)現全球化的同時(shí)，管理人員也要全球化。在通用電氣，越來(lái)越多的本地人擔當起業(yè)務(wù)領(lǐng)導人的重任，由美國派駐各地的業(yè)務(wù)領(lǐng)導人比例在不斷降低。而韋爾奇仍然在強調進(jìn)一步降低這一比例。在１９９９年年報“致股東的信”中，韋爾奇這樣寫(xiě)道：“我們的目標是要成為‘全球首選的雇主’。我們要努力為全球各地擔任領(lǐng)導職位的本地人創(chuàng )造激動(dòng)人心的機會(huì )，從而使我們的目標成為現實(shí)。這一措施將使我們實(shí)現我們最大、最長(cháng)遠的夢(mèng)想——一個(gè)真正全球化的通用電氣。”
?。ǎ常┳非筚|(zhì)量：消除產(chǎn)品和工藝過(guò)程中的缺陷２０世紀８０年代后期，通用電氣開(kāi)始轉向以質(zhì)量為重點(diǎn)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。該公司認為，客戶(hù)看中的是持續的、可以預見(jiàn)的旨在提供世界一流質(zhì)量的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)過(guò)程。而在此過(guò)程中，質(zhì)量的保證取決于三項關(guān)鍵要素：客戶(hù)、過(guò)程和員工。為了保持公司在質(zhì)量方面世界一流的地位，通用電氣所做的每一件事情，都將集中于實(shí)現這三項基本要素。
為了徹底地消除產(chǎn)品和工藝過(guò)程中的缺陷，通用電氣在公司內部大力倡導的“六個(gè)西格瑪”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。六個(gè)西格瑪，是一個(gè)定義、測量、分析、改善和控制每一個(gè)公司產(chǎn)品、流程和交易的質(zhì)量的數理統計術(shù)語(yǔ)，其終極目標是要真正實(shí)現零錯誤率。六個(gè)西格瑪要求，每次過(guò)程只能產(chǎn)生不大于每百萬(wàn)之中發(fā)生３４處缺陷的機會(huì )。在這里，“機會(huì )”被定義成產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或者不能滿(mǎn)足所要求規格的機會(huì )。由此可以看出，六個(gè)西格瑪要求的是通用電氣必須近乎完美無(wú)缺地實(shí)施公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵過(guò)程——這也正是公司貫徹六個(gè)西格瑪所矢志追求的目標。今天，六個(gè)西格碼從本質(zhì)上改變了通用電氣，并成為了公司全體員工所做的每一件事，設計的每一件產(chǎn)品的標準。
?。玻?服務(wù)轉型
?。ǎ保┨峁└邇r(jià)值的服務(wù)解決方案
?。玻笆兰o９０年代初期，通用電氣的全球戰略經(jīng)營(yíng)單位的組織架構及其奉行的“第一／二位”法則，使通用電氣成為了美國最具競爭力的公司之一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，從１９９０～１９９４年間，公司的總營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率僅為５％左右。盡管公司在１９９５年收入遞增率為１７％，利潤增加了１１％，達到６６億美元，但源于大規模收購、美國經(jīng)濟繁榮以及在美國廣播公司（ＮＢＣ）的生意好轉等原因，多數人認為這是曇花一現，不會(huì )再發(fā)生。然而，韋爾奇仍堅持認為通用電氣能比９０年代初期表現更好——他加快了改革的步伐，并將目標設定為：使通用電氣的產(chǎn)值增長(cháng)率穩定在兩位數，將通用電氣建成為世界上的超霸公司。
為了實(shí)現這種如此驚人的增幅，韋爾奇從而個(gè)方面展開(kāi)了攻勢：第一，繼續貫徹９０年代初，通用電氣發(fā)動(dòng)的并產(chǎn)生了巨額回報的全球市場(chǎng)戰略（跨國收入在１９９５年狂升３４％，達２７０億美元）；第二，在１９９６年初，發(fā)起了旨在改善質(zhì)量的多年計劃——大到為發(fā)電廠(chǎng)安裝汽輪機，小到上門(mén)維修一臺出故障的洗衣機——韋爾奇希望通用電氣的所有業(yè)務(wù)都完美無(wú)缺；另一項令人驚奇的舉動(dòng)是，推進(jìn)這家制造業(yè)龍頭老大在維修服務(wù)業(yè)方面的發(fā)展，穩固其收入AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如同韋爾奇以往的一舉一動(dòng)一樣，此番動(dòng)作仍受企業(yè)界密切注視——這次被認為是將一個(gè)工業(yè)企業(yè)在后工業(yè)化經(jīng)濟中改頭換面的模式。如今，通用電氣近２／３的利潤來(lái)自服務(wù)業(yè)，而１９８０年的服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)對利潤的貢獻率僅為１６４％。
自從韋爾奇登上總裁寶座以來(lái)，他就一直提倡引導通用電氣從傳統制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。１９８６年，通用電氣收購美國廣播公司（ＮＢＣ），涉足娛樂(lè )業(yè)，這一舉動(dòng)進(jìn)一步地削弱了制造業(yè)在通用電氣的主導地位。究其根源，通用電氣產(chǎn)業(yè)轉型的根本目的是要更好地順應時(shí)代潮流。進(jìn)入９０年代，美國經(jīng)濟體制發(fā)生著(zhù)劇變，信息技術(shù)浪潮瓦解了原先在企業(yè)價(jià)值鏈中不必要的部分，也模糊了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)間傳統的界線(xiàn)。產(chǎn)品周期縮短、技術(shù)更新加快，“資訊”日益成為制造業(yè)附加值的主要來(lái)源，制造業(yè)也因此而急速地發(fā)生著(zhù)質(zhì)變——生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)都必須要進(jìn)行重新定義。隨著(zhù)傳統工業(yè)部門(mén)的產(chǎn)值減緩，通用電氣的制造業(yè)產(chǎn)品盈利越來(lái)越困難。與之形成鮮明對比的是，在服務(wù)領(lǐng)域，一些新興戰略經(jīng)營(yíng)單位正憑著(zhù)其降低成本、提高效率的技巧扮演起高級顧問(wèn)的角色。正是在上述趨勢之下，韋爾奇不斷告誡屬下，在產(chǎn)業(yè)無(wú)邊界的時(shí)代里，通用電氣再也不能僅僅依靠制造出來(lái)的產(chǎn)品。由于韋爾奇力求投資回報率達到１５％～２０％，而傳統制造業(yè)務(wù)大多僅能靠一位數的增幅勉力支撐，為此，各業(yè)務(wù)單位的管理人員在“重壓”之下，紛紛出謀劃策，力求在新的“食物鏈條”上尋找突破口。其中，最具示范性的是通用電氣資本服務(wù)公司的大幅增長(cháng)。１９８５年以來(lái)，資本服務(wù)公司擴大了７倍，收入從當年的３８億美元遞增到２６５億美元，其利潤從不足５億美元竄升到３５億美元，幾乎占公司總利潤的１／３。
韋爾奇還要求董事會(huì )副 保羅#8226;雷斯哥成立服務(wù)業(yè)務(wù)委員會(huì )，高層經(jīng)理人員可通過(guò)此委員會(huì )交流經(jīng)驗AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如，一些部門(mén)開(kāi)始協(xié)助公用事業(yè)公司更有效率地經(jīng)營(yíng)發(fā)電廠(chǎng)，飛機發(fā)動(dòng)機服務(wù)部為航空公司開(kāi)設引擎維修部，等等。在諸如醫療保健器材這些遠離本行的領(lǐng)域內，也出現了韋爾奇所預見(jiàn)的“與通用電氣公司工業(yè)本行密切相關(guān)的各種售后服務(wù)業(yè)”所可能帶來(lái)的豐厚利潤。而對于那些極力想降低成本、提高效率的客戶(hù)們來(lái)說(shuō)，通用電氣的知識相當具有吸引力——而且任何對手無(wú)法與之相比。這種潛在的優(yōu)勢的日漸顯性化，使通用電氣順利地邁入了韋爾奇服務(wù)戰略的第二階段——通用電氣核心工業(yè)部門(mén)日益在服務(wù)業(yè)中占據更大的市場(chǎng)份額。邁克爾#8226;哈默曾將通用電氣比作為這一新興領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，“這是美國工業(yè)的下一次浪潮？你所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，僅僅是你生意的一部分。”
今天，通用電氣的服務(wù)正從包括零部件調換、徹底檢修和機器維護在內的傳統型業(yè)務(wù)向更廣闊的領(lǐng)域拓展AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：通過(guò)對自身業(yè)務(wù)和技術(shù)的投資提高已有基地的服務(wù)水準及其服務(wù)方式；通過(guò)運用更先進(jìn)的技術(shù)，使業(yè)務(wù)單位跨越服務(wù)的層面，對服務(wù)基地進(jìn)行重建，以大大提高終端顧客的競爭優(yōu)勢。