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如何能夠培養有效的戰略思維方式，能夠對問(wèn)題進(jìn)行高度結構化的概括，并在此基礎上完成對關(guān)鍵信息的分析，進(jìn)而找出問(wèn)題和對問(wèn)題的解決方案。這也許是很多家人在學(xué)習戰略管理的時(shí)候經(jīng)常自問(wèn)的問(wèn)題。這就是學(xué)習戰略分析模型的必要。
先概念性地簡(jiǎn)單介紹一些經(jīng)典的戰略分析模型（部分參考了“專(zhuān)業(yè)人力資源工作者的132項工具”一帖的討論和其他文章的總結），這些戰略分析模型其實(shí)大部分教科書(shū)上都有，只是需要總結和應用。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關(guān)的熟悉模型跟帖介紹和討論，先謝謝大家的支持。
1、戰略框架：公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。總戰略包括穩定性戰略、增長(cháng)性戰略、收縮戰略和組合戰略；公司業(yè)務(wù)組合就是的BCG矩陣了。
2、基準化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領(lǐng)域內最好的狀況相比較，找出差距，分析原因，模仿行為。要找出或制定評價(jià)指標，并對指標進(jìn)行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個(gè)大十字，分別在四個(gè)區間寫(xiě)上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機會(huì )、外部威脅。進(jìn)行各種因素的組合，找出應對方案。
4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢(xún)集團在1970年創(chuàng )立，分兩個(gè)維度評價(jià)現有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）――市場(chǎng)份額和成長(cháng)性。把現有業(yè)務(wù)分為：現金牛型（高市場(chǎng)份額，低成長(cháng)性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問(wèn)題型（高成長(cháng)，低市場(chǎng)分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。
5、GE矩陣法（又稱(chēng)九盒矩陣法）：按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據不同情況確定評價(jià)指標。
6、價(jià)值能力導向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個(gè)維度上進(jìn)行細分。這樣，這個(gè)矩陣就可以不僅僅用來(lái)評價(jià)投資的業(yè)務(wù)了，還可用他來(lái)評價(jià)管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。
7、成本曲線(xiàn)法：BCG公司60年代發(fā)現，用于預測企業(yè)成本、價(jià)值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時(shí)間，縱軸是成本，根據數據劃出線(xiàn)，然后研究它的性質(zhì)。
8、收益曲線(xiàn)法：類(lèi)似成本曲線(xiàn)，用于財務(wù)分析、技術(shù)投資等領(lǐng)域，還可用于發(fā)現外界因素對投資的影響。
9、股東價(jià)值分析：從股東價(jià)值出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)重新組合。研究?jì)蓚€(gè)維度的關(guān)系：總資產(chǎn)、凈現金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣(mài)掉、整頓、關(guān)閉、發(fā)展和培育的業(yè)務(wù)。
10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。
11、競爭優(yōu)勢五力分析模型：哈佛邁克·波特教授提出的著(zhù)名模型，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于供應方、買(mǎi)方、競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品。企業(yè)通過(guò)改變這五種力量贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
12、價(jià)值鏈模型：邁克·波特的又一個(gè)模型，企業(yè)九種活動(dòng)形成創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，基本活動(dòng)包括：進(jìn)貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)、服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括HRM、R&D等，企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈的分解、重新組合實(shí)現價(jià)值增長(cháng)，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
13、結構－導向－業(yè)績(jì)（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開(kāi)發(fā)的方法，把行業(yè)結構性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導向、企業(yè)績(jì)效三者聯(lián)系起來(lái)，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。
14、行業(yè)分析模板：幾乎所有的著(zhù)名咨詢(xún)公司都有用于戰略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領(lǐng)域，然后細化為系列的評估問(wèn)題，然后出來(lái)量化的評估結果。
15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個(gè)事物的真實(shí)屬性和本質(zhì)信息，常見(jiàn)的企業(yè)本征值包括生產(chǎn)能力、品牌數量、客戶(hù)數量、是否馳名商標，通過(guò)這些可以發(fā)現企業(yè)真實(shí)狀況，不同的本征值組合有助于發(fā)現新機會(huì )。
16、戰略游戲模板：類(lèi)似于GE矩陣法，將市場(chǎng)成熟度與企業(yè)競爭地位組合，形成企業(yè)不同的策略選擇。
17、價(jià)值傳遞模型：把企業(yè)運作分為選擇價(jià)值、提供價(jià)值、交流價(jià)值三個(gè)過(guò)程，三個(gè)過(guò)程同樣重要。各個(gè)環(huán)節均包括一系列企業(yè)職能。
18、麥肯錫魚(yú)刺圖法：麥肯錫構造的用于分析問(wèn)題原因的模型，分析影響問(wèn)題各主要環(huán)節的因素，對各個(gè)因素再同樣的分析，畫(huà)出圖來(lái)是一個(gè)魚(yú)刺的形式。有助于全面分析問(wèn)題，并發(fā)現關(guān)鍵。
19、戰略實(shí)施模式：戰略實(shí)施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(cháng)型幾種模式。
20、環(huán)境不確定因素分類(lèi)：依據企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類(lèi)別和數量）和動(dòng)態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀(guān)察和可預見(jiàn)程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形——低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。
21、戰略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種特殊的組織單位，能保證該公司經(jīng)營(yíng)的幾百種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時(shí)為主要的產(chǎn)品系列了采用這一組織方式。
22、組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長(cháng)、發(fā)展、衰退、消亡的過(guò)程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題，即二次創(chuàng )業(yè)問(wèn)題。
23、企業(yè)發(fā)展戰略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。提綱分為企業(yè)戰略的定義、企業(yè)戰略的作用、企業(yè)戰略管理的過(guò)程模型、企業(yè)在什么情況下會(huì )制訂或修改其戰略等17點(diǎn)，雖然原創(chuàng )的觀(guān)點(diǎn)不多，多是歸納和總結，但比較完整的揭示了戰略咨詢(xún)的過(guò)程。
最后指出的是，戰略分析模型太多了也許是個(gè)百寶囊，也是個(gè)迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒(méi)有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時(shí)候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個(gè)坑，就得把鐵锨拿出來(lái)，如果你覺(jué)得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實(shí)踐中能適當運用。
一、戰略框架（業(yè)務(wù)概念）
戰略框架抽象地描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(cháng)期穩定地創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵原因。
麥肯錫在戰略框架有個(gè)三軸模型是：
–在哪兒競爭：指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類(lèi)，及可能吸引的各類(lèi)消費者）中選擇一些目標市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標。這個(gè)戰略軸包括五個(gè)相互協(xié)調的子軸，并在上面定義客戶(hù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客、產(chǎn)品、地理區域、渠道、垂直整合程度。
–如何競爭：指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿(mǎn)足顧客需求）。這個(gè)戰略軸包括企業(yè)與四種市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為消費者提供“價(jià)值方案”、防止在市場(chǎng)上被競爭者取代、建立與主要供貨商分銷(xiāo)商建立良好關(guān)系、（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。
–何時(shí)競爭：指戰略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著(zhù)時(shí)間推移，戰略框架需不斷改變成新模式。這個(gè)戰略軸包括何時(shí)進(jìn)入和推出、決定何時(shí)施行不會(huì )改變或者會(huì )改變行業(yè)競爭基礎、決定是否在現有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎上競爭。
?。ㄈS模型要深入點(diǎn)講下去每個(gè)小點(diǎn)都可以展開(kāi)，這里就不一一細述了）
總的來(lái)說(shuō)公司層戰略框架可以包括總戰略模式和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。
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其中總戰略分為：
1、穩定性戰略
穩定性戰略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。
判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。
2、增長(cháng)戰略
增長(cháng)戰略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著(zhù)提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷(xiāo)售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(cháng)可以通過(guò)直接擴張、合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現。
像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長(cháng)，當然另外有些公司采用合并的方式增長(cháng)。
3、收縮戰略
收縮戰略(Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍。現在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰略，其中包括一些美國著(zhù)名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。
4、組合戰略
組合戰略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(cháng)戰略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉包戰略。1992年春季，通用汽車(chē)公司迅速擴展它的電子數據系統分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。
?。ǘ┕緲I(yè)務(wù)組合矩陣
制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的。具體的BCG模型將在下面詳細介紹。
二、基準化分析法(Benchmarking)
1、定義
基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動(dòng)與從事該項活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過(guò)程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jì)作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)等進(jìn)行評價(jià)來(lái)發(fā)現優(yōu)勢和不足。
總的來(lái)說(shuō)，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習過(guò)程，它更著(zhù)重于流程的研究分析。
菲利普，科特勒解釋說(shuō)：“一個(gè)普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jì)效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門(mén)藝術(shù)。”其實(shí)中國古代戰略名著(zhù)孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實(shí)這是很簡(jiǎn)單的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂(lè )曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場(chǎng)，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂(lè )于1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習競爭對手，買(mǎi)進(jìn)日本的復印機，并通過(guò)“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學(xué)習日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。
Benchmarking法的主要作用是：
?。?）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營(yíng)戰略的組成要素。
?。?）通過(guò)對行業(yè)內外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)，建立起相應的趕超目標。
?。?）作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。
?。?）通過(guò)對競爭對手的Benchmarking，與對客戶(hù)的需求作對比分析，可發(fā)現本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競爭力和目標的設定結合在一起。
?。?）通過(guò)對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。
2、benchmarking的分類(lèi)
一種分類(lèi)方法是根據所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類(lèi)，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。
戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進(jìn)行比較，找出成功戰略中的關(guān)鍵因素。
操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。
管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標來(lái)衡量。
另一種分類(lèi)方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或提供同類(lèi)服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長(cháng)補短；根據其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jì)優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長(cháng)；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。
3、benchmarking的主要內容
一般來(lái)說(shuō)，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開(kāi)發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源機勞資關(guān)系、財務(wù)、管理（規劃、組織）。
4、benchmarking的對象和學(xué)習的主題
下面是當時(shí)Xerox Benchmarking的對象
Company Process
American Express 應收帳款流程
AT&T 研究開(kāi)發(fā)流程
Dow Chemical 供應商認證流程
Florida Power & Light 品質(zhì)方案
Ford Motor，Cummins Engine 工廠(chǎng)布置
Hewlett-Packard 研究開(kāi)發(fā)流程；工程作業(yè)
L.L. Bean 物料管理；配送作業(yè)
Marriott 顧客調查技術(shù)
Proctor & Gamble 行銷(xiāo)
Texas Instrument 策略導入
如何尋找學(xué)習的對象：
各著(zhù)名公司的benchmark學(xué)習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò )
各企業(yè)經(jīng)營(yíng)獎項所出版的獎項目得主介紹書(shū)刊
要決定對什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開(kāi)始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動(dòng)—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚(yú)刺圖、KPI。當時(shí)Xerox benchmark學(xué)習團隊確定的十個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題是：
-什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿(mǎn)意度、費用比例、資產(chǎn)報酬率的表現）
-什么因素造成最大困擾（例如，績(jì)效為達預期）？
-提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？
-哪些因素決定顧客的滿(mǎn)意度？
-已經(jīng)認定哪些明確的組織問(wèn)題（營(yíng)運方面）？
-組織的哪些部分感受到競爭壓力？
-組織里的主要成本（或成本驅動(dòng)因素）是什么？
-哪些功能所占的成本百分比最高？
-哪些功能最有改善的空間？
-要使組織能在市場(chǎng)上與競爭對手差異化，由哪些功能著(zhù)手最佳（或最具潛力）
5、benchmarking的主要步驟
比較結果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無(wú)法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過(guò)程才是最重要的，因為在過(guò)程中能學(xué)到HOW-TO
當時(shí)的Xerox benchmarking流程是：
決定要benchmarking的對象
確認比較的組織
決定資料連結的方法且連結之
決定目前績(jì)效量度單位
計劃未來(lái)績(jì)效等級
交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
建立實(shí)用的目標
發(fā)展活動(dòng)計劃
執行明確的活動(dòng)和監控發(fā)展
重新調整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程則包括：
1、實(shí)施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動(dòng)目標、實(shí)施計劃和跟蹤結果。
2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項目；
3、選擇目標。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象；
4、收集分析數據，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和活動(dòng)，而不僅僅是針對經(jīng)營(yíng)結果；
5、確定行動(dòng)計劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標和應采取的行動(dòng)措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃中；
6、實(shí)施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發(fā)現不足，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)并達到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過(guò)程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒(méi)有達到目標，就需修正行動(dòng)措施。
最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
此主題相關(guān)圖片如下：
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下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習的適當流程范圍例子：
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三、SWOT分析
在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來(lái)自McKinsey咨詢(xún)公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會(huì )（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會(huì )和威脅的一種方法。
Why SWOT？可以通過(guò)分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)focus在自己的強項和有最多機會(huì )的地方。
1、模型含義介紹
優(yōu)劣勢分析主要是著(zhù)眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機會(huì )和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對這些因素進(jìn)行評估。
?。?）機會(huì )與威脅分析（OT）
隨著(zhù)經(jīng)濟、社會(huì )、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò )的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。
環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類(lèi)：一類(lèi)表示環(huán)境威脅，另一類(lèi)表示環(huán)境機會(huì )。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會(huì )就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。
對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面會(huì )有詳細介紹），另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面會(huì )有詳細介紹）。
?。?）優(yōu)勢與劣勢分析（SW）
識別環(huán)境中有吸引力的機會(huì )是一回事，擁有在機會(huì )中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
當兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏(yíng)利率或贏(yíng)利潛力，那么，我們就認為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話(huà)說(shuō)，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現企業(yè)的主要目標——贏(yíng)利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現在較高的贏(yíng)利率上，因為有時(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎勵管理人員或雇員。
競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線(xiàn)的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長(cháng)避短，或者以實(shí)擊虛。
由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過(guò)程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會(huì )吸引到競爭對手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開(kāi)始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì )使這種優(yōu)勢受到削弱。
而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長(cháng)時(shí)間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應需要多長(cháng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì )明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。
顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問(wèn)題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會(huì )中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會(huì )。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門(mén)缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷(xiāo)售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷(xiāo)人員則瞧不起服務(wù)部門(mén)的人員，視其為“不會(huì )做生意的推銷(xiāo)員”。因此，評估內部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項內部審計工作是非常重要的。
波土頓咨詢(xún)公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部?jì)?yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購、對訂單的銷(xiāo)售引導、對客戶(hù)訂單的現金實(shí)現、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng )造價(jià)值和需要內部部門(mén)協(xié)同工作。雖然每一部門(mén)都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰。
2、SWOT分析步驟
?。?）確認當前的戰略是什么？
?。?）確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）
?。?）根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制
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?。?）按照通用矩陣或類(lèi)似的方式打分評價(jià)
把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以?xún)蓚€(gè)原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會(huì )有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會(huì )有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。
?。?）將結果在SWOT分析圖上定位
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或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會(huì )和威脅分別填入表格。
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?。?）戰略分析
舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。
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3、SWOT模型的局限性
和很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機廠(chǎng)商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會(huì )。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會(huì )為主的成長(cháng)策略，還是要以能力為主的成長(cháng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng )造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過(guò)去無(wú)法達成的戰略目標。
四、波士頓（BCG）矩陣法
1、模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng )立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(cháng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現企業(yè)的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業(yè)務(wù)組合。
?。?）問(wèn)題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長(cháng)、低市場(chǎng)份額）
處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠(chǎng)，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競爭對手，這些意味著(zhù)大量的資金投入。“問(wèn)題”非常貼切地描述了公司對待這類(lèi)業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(cháng)遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)適合于采用我前面戰略框架提到的增長(cháng)戰略，目的是擴大SBUs的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來(lái)達到這一目標，因為要問(wèn)題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(cháng)。得到否定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰略。
如何選擇問(wèn)題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。對于增長(cháng)戰略中各種業(yè)務(wù)增長(cháng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。通過(guò)下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
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?。?）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長(cháng)、高市場(chǎng)份額）
這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(cháng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì )或也許不會(huì )產(chǎn)生正現金流量，這取決于新工廠(chǎng)、設備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(cháng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來(lái)的現金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著(zhù)明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現金流，因為市場(chǎng)還在高速成長(cháng)，企業(yè)必須繼續投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(cháng)，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì )閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時(shí)必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(cháng)戰略。
?。?）現金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長(cháng)、高市場(chǎng)份額）
處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現金，但未來(lái)的增長(cháng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴展市場(chǎng)規模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導者，該業(yè)務(wù)享有規模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來(lái)大量現金流。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現金的業(yè)務(wù)。現金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。
?。?）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(cháng)、低市場(chǎng)份額）
這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jì)效。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉移到更有利的領(lǐng)域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來(lái)，把一個(gè)復雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標來(lái)分為四種類(lèi)型，用四個(gè)相對簡(jiǎn)單的分析來(lái)應對復雜的戰略問(wèn)題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營(yíng)成效。
2、模型的重要假設
早在還沒(méi)有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過(guò)實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現——經(jīng)驗曲線(xiàn)。經(jīng)驗曲線(xiàn)的基本結論是：“經(jīng)驗曲線(xiàn)是由學(xué)習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。”“每當積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會(huì )下降大約20%到30%。” “經(jīng)驗曲線(xiàn)本質(zhì)上是一種現金流量模式。”因為規模是學(xué)習與分工的函數，所以可以用規模來(lái)代表經(jīng)驗曲線(xiàn)中的學(xué)習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線(xiàn)效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個(gè)企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評價(jià)指標的原因所在。
BCG認為市場(chǎng)份額能導致利潤，這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰略”。BCG一直認為規模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現了更高的單位運營(yíng)利潤，優(yōu)勢在于更高的價(jià)格（邊際利潤）、在廣告和分銷(xiāo)上更低的單位支出。
3、如何用模型來(lái)分析
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?。?）評價(jià)各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(cháng)率”這一指標來(lái)表示發(fā)展前景的。這一步的數據可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統中提取。
?。?）評價(jià)各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場(chǎng)份額”這個(gè)指標來(lái)表示競爭力的。這一步需要做市場(chǎng)調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
?。?）表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標上的坐標點(diǎn)為圓心畫(huà)一個(gè)圓圈，圓圈的大小來(lái)表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類(lèi)或問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)，或太少的明星類(lèi)和金牛類(lèi)業(yè)務(wù)。例如有三項的問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負擔。
?。?）確定縱坐標“市場(chǎng)增長(cháng)率”的一個(gè)標準線(xiàn)，從而將“市場(chǎng)增長(cháng)率”劃分為高、低兩個(gè)區域。
比較科學(xué)的方法有兩種：
A把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(cháng)率作為界分點(diǎn)
B把多種產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(cháng)率(加權)平均值作為界分點(diǎn)
需要說(shuō)明的是，高市場(chǎng)增長(cháng)定義為銷(xiāo)售額至少達到10%的年增長(cháng)率（扣除通貨膨脹因素后）。
?。?）確定橫坐標“相對市場(chǎng)份額”的一個(gè)標準線(xiàn)，從而將“相對市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區域。
BCG的布魯斯認為，這個(gè)界分值應當取為2，他認為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀(guān)察得出的經(jīng)驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說(shuō)的更為明確：“明星的市場(chǎng)份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績(jì)只是一種假象。”按照布魯斯的觀(guān)點(diǎn)，市場(chǎng)份額之比小于2，競爭地位就不穩定，企業(yè)就不能回收現金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見(jiàn)。所以和上面的市場(chǎng)增長(cháng)率的標準線(xiàn)確定一樣，由于評分等級過(guò)于寬泛，可能會(huì )造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線(xiàn)的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著(zhù)時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡。每項業(yè)務(wù)都應該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標準線(xiàn)的確定。
一種比較簡(jiǎn)單的方法是，高市場(chǎng)份額意味著(zhù)該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導者的市場(chǎng)份額； 需要說(shuō)明的是，當本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導者時(shí)，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。
4、BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢(xún)公司對BCG矩陣的局限性評價(jià)是僅僅假設公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內部融資，而沒(méi)有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。
另一方面，BCG還假設這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類(lèi)業(yè)務(wù)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)，那么金牛類(lèi)業(yè)務(wù)也會(huì )受到影響。
其實(shí)還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價(jià)。我可以列舉一部分：關(guān)于賣(mài)出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣(mài)出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰(shuí)會(huì )來(lái)接手；BCG并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒(méi)告訴廠(chǎng)商如何去找新的投資機會(huì )……
為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在《追求客戶(hù)份額》和《讓客戶(hù)多做貢獻》兩文中提出了用客戶(hù)份額來(lái)取代市場(chǎng)份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)考慮的問(wèn)題。例如經(jīng)營(yíng)酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶(hù)的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是如果不是通過(guò)統計行業(yè)各廠(chǎng)商的銷(xiāo)售量而是統計客戶(hù)數似乎一般的市場(chǎng)調查難以做到。
最后，對于市場(chǎng)占有率，波特的著(zhù)作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò)，規模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設是“成本領(lǐng)先戰略”，當企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰略時(shí)，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場(chǎng)運作環(huán)境中成立，在我國物流和營(yíng)銷(xiāo)模式并不發(fā)達成熟情況下， 往往做好物流和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
五、GE矩陣法（又稱(chēng)九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）
1、模型介紹
說(shuō)到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說(shuō)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開(kāi)發(fā)出來(lái)的。由于基本假設和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標來(lái)衡量?jì)蓚€(gè)維度，所以在GE矩陣就沒(méi)有必要再討論基本假設和局限性了。
針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問(wèn)題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開(kāi)發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽(tīng)過(guò)GE多元化的故事了，如果非數一數二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類(lèi)似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(cháng)率來(lái)衡量吸引力，用相對市場(chǎng)份額來(lái)衡量實(shí)力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來(lái)衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標反應產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標反應企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過(guò)增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。
2、如何用模型來(lái)分析
GE矩陣可以用來(lái)根據事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎進(jìn)行戰略規劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據不同情況確定評價(jià)指標。
繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量?jì)炔恳蛩睾褪袌?chǎng)吸引力外部因素的標準。當然，在開(kāi)始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業(yè)單位是十分重要的。
?。?）定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場(chǎng)吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱(chēng)之為內部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。
?。?）估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開(kāi)始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內部因素進(jìn)行類(lèi)似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應該選擇一個(gè)總體上最強的競爭對手做對比的對象。
具體的方法是：
-確定內外部影響的因素，并確定其權重
-根據產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數（五級）
-最后，用權重乘以級數，得出每個(gè)因素的加權數，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權值
下面分別用折線(xiàn)圖和表格兩種形式來(lái)表示。
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?。?）對外部因素和內部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易標準。這里有定性和定量?jì)煞N方法可以選擇。
定性方法：審閱并討論內外部因素，以在第二步中打的分數為基礎，按強中弱三個(gè)等級來(lái)評定該戰略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。
定量方法：將內外部因素分列，分別對其進(jìn)行加權，使所有因素的加權系數總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數，再分別相加，就得到所評估的戰略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強）。 。
?。?）將該戰略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線(xiàn)將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經(jīng)理的戰略利益關(guān)注，對其他戰略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來(lái)表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷(xiāo)售規模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。
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?。?）對矩陣進(jìn)行詮釋。通過(guò)對戰略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。外面有些文章歸結為簡(jiǎn)單的一句很經(jīng)典的話(huà)“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進(jìn)行分析：
•綠色區域：采取增長(cháng)與發(fā)展戰略，應優(yōu)先分配資源
•黃色區域：采取維持或有選擇發(fā)展戰略，保護規模，調整發(fā)展方向
•紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略
一般比較具體的戰略圖如下：
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3、模型應用舉例
GE矩陣可以用于預測SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評估中考慮的未來(lái)某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規劃分析，而且可以針對企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價(jià)值。
用途1：產(chǎn)品選擇
下面是一個(gè)燃機企業(yè)的GE矩陣分析
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用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析
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關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過(guò)將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀(guān)地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度。企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來(lái)，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。
(轉載)直面戰略趨同
在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰略趨同現象也越來(lái)越明顯。2002年上半年在IBM服務(wù)轉型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達等公司也明顯加快“轉型服務(wù)”的步伐。國內，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉型推上了高峰。而2000年開(kāi)始的“系統集成”之路，現在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價(jià)格戰正酣。同樣，向“手機業(yè)務(wù)轉型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點(diǎn)的異腦同思的選擇。
戰略趨同的原因
戰略趨同首先是人的問(wèn)題，因為戰略選擇最終總要歸結到某個(gè)具體的人身上。
其一表現在企業(yè)領(lǐng)導層的“從眾”心態(tài)和追求“不會(huì )錯”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期，戰略趨同自然無(wú)可非議——誰(shuí)能抵擋市場(chǎng)良機的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)期，戰略受挫也很好找到理由——大家都錯了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰略趨同現象的多發(fā)階段。
其二是參予和影響戰略制定的經(jīng)理人和咨詢(xún)顧問(wèn)知識體系和思維模式的同一化。我們現在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場(chǎng)交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院的教學(xué)有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng )業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談?dòng)猛伙暳?，在同一種籠子里喂養起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢(xún)人員。雖然有一些公司也認識到了這一問(wèn)題。花旗銀行就曾宣稱(chēng)不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來(lái)自羅得島設計學(xué)院的怪才或者對生活抱有獨特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進(jìn)行商業(yè)培訓。”但那所謂的“商業(yè)培訓”會(huì )不會(huì )又是一個(gè)標準化的過(guò)程呢？
其次，戰略趨同是企業(yè)間競爭的結果——成功模式被廣泛學(xué)習和標桿管理的濫用。好的戰略一方面表現在其創(chuàng )新思路很好適應了行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面是對于企業(yè)現有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執行能力，戰略就很容易被貫徹從而實(shí)現成長(cháng)。成功案例所產(chǎn)生的強大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習。“囫圇吞棗”或“去表存真”的學(xué)習方式就形成了戰略趨同的本質(zhì)或表象，但無(wú)論如何“看起來(lái)很同質(zhì)化”了。另外，“案例驅動(dòng)”知識體系下的咨詢(xún)公司又把“成功模式的復制”推上了頂峰。在這種情況下，戰略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。
再次，穩定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也是促成戰略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰略”還是實(shí)力雄厚的企業(yè)獨家享用和炫耀的奢侈品。但現實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，卻對戰略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷侵蝕著(zhù)戰略效能的同時(shí)，對手的反應模式也在削弱著(zhù)戰略的戰斗力，所以，戰略的修正和變化周期極劇縮短。惠普就宣稱(chēng)其不會(huì )制定超過(guò)十六個(gè)月的經(jīng)營(yíng)戰略。在這種情況下，預見(jiàn)趨勢，制定“趨勢導向型”戰略變得越來(lái)越困難，只有那些對市場(chǎng)有強大影響和控制力并有足夠風(fēng)險承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計算”的話(huà)題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準備，但即使這些實(shí)力公司也并不是果敢地大規模投入。而中小型企業(yè)更是“機會(huì )導向型”戰略的崇拜者，他們的目標很簡(jiǎn)單，就是抓住短期機遇，實(shí)現成長(cháng)。在國內市場(chǎng)，“手機業(yè)務(wù)”某種意義上來(lái)說(shuō)便是這樣的一個(gè)機會(huì )。而對于短期機會(huì )的追逐便是多變市場(chǎng)環(huán)境下促成戰略趨同的一個(gè)重要原因。
最后，外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應也是造成戰略趨同的原因。在這一點(diǎn)上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現得最為明顯。一旦企業(yè)成長(cháng)到相當規模，“穩健經(jīng)營(yíng)，尋求外部認同”就被重點(diǎn)考慮，特別是在產(chǎn)業(yè)內有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰略。上市公司，其戰略取向也會(huì )迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)家，而是一群規避風(fēng)險的人群，其中少數專(zhuān)家或是取悅大眾，或是被大眾的意見(jiàn)所淹沒(méi)。
戰略趨同的結果
總的來(lái)說(shuō)，戰略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來(lái)的就是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結果具有很大的不確定性，多因素同時(shí)影響著(zhù)最終勝利者的產(chǎn)生。“先發(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應”所帶來(lái)的大量截然相反的案件使戰略的倡導者和跟隨者都沒(méi)有十足的成功把握。
倡導者憑借先發(fā)優(yōu)勢，搶先在目標市場(chǎng)和用戶(hù)心目中建立差異化的形象，以期在進(jìn)入者到來(lái)前形成足夠的壁壘和競爭優(yōu)勢。特別是在當今強調快速反應的競爭環(huán)境下，“快魚(yú)”前游拉開(kāi)的距離很難被追上。追隨IBM向服務(wù)轉型的惠普在實(shí)力上和前者旗鼓相當，但其服務(wù)業(yè)務(wù)收入卻無(wú)法相提并論；相對于搶先轉入手機業(yè)務(wù)并在2002年占據當年國產(chǎn)手機銷(xiāo)量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當年手機銷(xiāo)量的預期從原來(lái)的600萬(wàn)臺大幅調低至230萬(wàn)臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無(wú)。
另一方面，戰略的學(xué)習者在犧牲了先機和主動(dòng)的情況下也減少了判斷錯誤和迷路的風(fēng)險，并且能在先行者的結果中學(xué)習經(jīng)驗和修正錯誤，從而能一失中的。一旦戰略創(chuàng )新有誤，先行者敲響了警鐘并支付了大部分學(xué)習成本，而后來(lái)者也更容易抽身而出。即使先行者實(shí)現局部成功，跟隨者也有機會(huì )從中取長(cháng)補短，展開(kāi)更有力的挑戰。特別是領(lǐng)導者由于先期的慣性難以迅速反應時(shí)，跟隨者成功的機會(huì )就更大了。在這種情況下，先行者就成為了“鋪路石”。“萬(wàn)燕”就曾是國內第一家VCD產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，但現在在VCD和DVD行業(yè)中基本上銷(xiāo)聲匿跡了。
但有一點(diǎn)是清楚的：市場(chǎng)領(lǐng)導者總會(huì )占據一定的優(yōu)勢——戰略上的或資源上的。由于有完善的戰略制定體系和決策流程，他們更可能得到優(yōu)勢戰略，同時(shí)其充足資源支持下的強大執行力甚至可以打敗事實(shí)上更為卓越的戰略，至少在宣傳和影響面上取得優(yōu)勢。業(yè)內的從眾心態(tài)和追求安全感也增強了其戰略的凝聚力和感召力，使戰略趨同的方向向其靠攏。而趨同形成之后，領(lǐng)導者的優(yōu)勢就更容易展現。因為，當在別的地方不能形成差異化的時(shí)候，成本領(lǐng)先就幾乎成了唯一的選擇。資源的消耗戰顯然是最為龐大的帝國軍隊最歡迎的戰法。雖然市場(chǎng)的挑戰者比領(lǐng)導者更傾向于戰略創(chuàng )新，但實(shí)力的限制使其風(fēng)險更大。如果企業(yè)只是個(gè)追隨著(zhù)，機會(huì )更是稍縱即逝，只要在戰略執行力度和資源配備上稍有閃失，實(shí)力強大的競爭對手會(huì )從后面碾壓過(guò)去。而補缺者成功的戰略創(chuàng )新和實(shí)施很可能成為別人極佳的學(xué)習課本和試驗田，被收購算是最好的結局了。
國內企業(yè)戰略趨同現象更多明顯，特別在IT行業(yè)業(yè)。因為國內IT企業(yè)的優(yōu)勢絕大部分集中在銷(xiāo)售和渠道上，研發(fā)和內部運作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝（或OEM）+渠道銷(xiāo)售”的現實(shí)模式極大地制約了企業(yè)的戰略創(chuàng )新能力。在市場(chǎng)的大力擠壓下，戰略不可避免地向某一個(gè)或兩個(gè)集中，機會(huì )導向型戰略?xún)A向越來(lái)越嚴重。而零散型競爭市場(chǎng)格局又是國內大多數行業(yè)的特征，即市場(chǎng)參予者眾多，誰(shuí)對市場(chǎng)都沒(méi)有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰略趨同帶來(lái)的結果就是競爭惡化，利潤銳減，賠本賺吆喝。當“賣(mài)7臺電腦還不如賣(mài)一件女人內衣賺錢(qián)”的時(shí)候，“搭積木”式的系統集成就成了“搬運工們”的戰略選擇。
戰略趨同的應對
市場(chǎng)的領(lǐng)導者、挑戰者、跟隨者和補缺者的市場(chǎng)位次的不同決定了他們在戰略趨同環(huán)境下的戰略選擇是不一樣的。但不管如何，改變是必須的：
1． 摧毀型戰略創(chuàng )新
所謂摧毀型戰略創(chuàng )新就是不斷把已有戰略作為超越和攻擊的對象，通過(guò)不斷否定自我實(shí)現戰略創(chuàng )新和企業(yè)成長(cháng)。采取這樣的戰略需要企業(yè)有不斷否定自我的勇氣、靈活的組織機制和強大的資源支持，特別適用于易變行業(yè)中的領(lǐng)袖。他們不斷攻擊即有戰略的缺陷，在不斷超越自我的同時(shí)使競爭者的跟隨失去方向，挑戰失去目標而無(wú)所適從。而當后者剛調整好時(shí)，新一輪的“摧毀”又開(kāi)始了。IBM向服務(wù)轉型就是對其固有的制造型戰略的摧毀，通過(guò)主動(dòng)摧毀自己使競爭者受到更大的打擊而被迫改變。
2． 站到戰略同質(zhì)化的對面
正如儒家的奇正觀(guān)念一樣，企業(yè)的核心競爭力對面就注定了它的核心剛度，卓越戰略的強勢對面就是它力所不及之處。一旦主流企業(yè)選擇了某個(gè)戰略定位后，其選擇的反面就是它們無(wú)法顧及的地方。這就是戰略的“非此即彼”。正如七喜的“非可樂(lè )”定位市場(chǎng)是可口可樂(lè )無(wú)法兼顧的一樣，反向的戰略選擇便是一種有效的“戰略細分”。這種戰略通常被挑戰者所采用。我們注意到2002年當眾多主流TV企業(yè)紛紛向手機業(yè)務(wù)滲透的時(shí)候，長(cháng)虹卻置之不理，反而在TV上傾注更多的努力，這就是一種反向選擇。結果是長(cháng)虹推出“精顯背投”等新銳產(chǎn)品，受益頗豐，重奪TV行業(yè)的龍頭地位，并向“液晶”電視大步前進(jìn)，相對而言，康佳、TCL、創(chuàng )維這些昔日強勁的挑戰者則在TV業(yè)務(wù)上競爭乏力。
3． 先趨同，再求異
這種策略是大多數企業(yè)的選擇，特別是行業(yè)的跟隨者。順大勢，享受行業(yè)平均利潤，在積累經(jīng)驗和實(shí)力后，果斷地進(jìn)行差異化選擇。在戰略轉向過(guò)程中，這種“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易實(shí)施并且風(fēng)險更小。
戰略咨詢(xún)工具模型
作者：李雪
圖4-14描述了戰略咨詢(xún)項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰略需涉及從愿景設計到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰略分解為公司戰略、業(yè)務(wù)戰略、職能戰略三大層次。
圖4-15給出了戰略咨詢(xún)項目的框架結構。一個(gè)標準的戰略咨詢(xún)項目需要從內外部環(huán)境的分析入手，在戰略方案制定的過(guò)程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰略。
圖4-17展示了一個(gè)系統化的戰略管理體系。在這里，戰略從制定到實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節均得以完整地體現。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰略目標準確到位的貫徹與執行。
圖4-18描繪了企業(yè)進(jìn)行戰略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰略決策構成了一個(gè)決策階梯。通過(guò)階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。
圖4-19給出了一張根據決策階梯制定的戰略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實(shí)戰略往往就是市場(chǎng)決策的有機組合。
圖4-20說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)的最終戰略，極有可能是各種草案的綜合體。通過(guò)最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規避其各自的風(fēng)險，保證最終實(shí)施方案的完備性與可操作性。
圖4-21展現了戰略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)的戰略需要評估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰略方案，在執行的過(guò)程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。
圖4-22說(shuō)明，一個(gè)戰略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結果反饋的循環(huán)
圖4-23描述了戰略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋?xiě)鹇院鸵巹?、反饋調整、建立各級規劃到交流和掛鉤的過(guò)程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。
圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來(lái)。
圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類(lèi)：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。
圖4-26描繪了企業(yè)風(fēng)險評估模型。以風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險劃歸入風(fēng)險暴露區和風(fēng)險控制區內。在風(fēng)險暴露區內的風(fēng)險不易控制，在風(fēng)險控制區內的風(fēng)險則易控制。
圖4-27給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標桿企業(yè)對本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來(lái)就能夠得著(zhù)”的榜樣。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應結合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。
行業(yè)吸引力一競爭能力分析法
行業(yè)吸引力----分析法是由美國通用電器公司與麥金西咨詢(xún)公司共同發(fā)展起來(lái)的。根據行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競爭能力，它也用矩陣來(lái)定出各經(jīng)營(yíng)單位在總體經(jīng)營(yíng)組合中的位置，據此來(lái)制定出不同的戰略，如圖8－5所示。
圖8－5行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣
經(jīng)營(yíng)單位所處行業(yè)的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價(jià)的因素一般包括：
1、行業(yè)規模；
2、市場(chǎng)增長(cháng)速度；
3、產(chǎn)品價(jià)格的穩定性；
4、市場(chǎng)的分散程度；
5、行業(yè)內的競爭結構；
6、行業(yè)利潤；
7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境；
8、社會(huì )因素；
9、環(huán)境因素；
10、法律因素；
11、人文因素。
經(jīng)營(yíng)單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價(jià)的因素包括：
l．生產(chǎn)規模；
2、增長(cháng)情況；
3、市場(chǎng)占有率；
4、盈利性；
5、技術(shù)地位；
6，產(chǎn)品線(xiàn)寬度；
7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；
8、單位形象；
9、造成污染的情況；
10、人員情況。
行業(yè)吸引力的三個(gè)等級與經(jīng)營(yíng)單位競爭能力的三個(gè)等級構成一個(gè)具有9象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來(lái)說(shuō)，公司內的所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結為三類(lèi)，而對不同類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)單位應采取不同的戰略：
1、發(fā)展類(lèi)。這類(lèi)包括處于A(yíng)、B和C位置的經(jīng)營(yíng)單位。對于這一類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位，公司要采取發(fā)展戰略，即要多投資以促進(jìn)其快速發(fā)展。因為這類(lèi)行業(yè)很有前途，經(jīng)營(yíng)單位又具有較強的競爭地位，因此應該多投資，以便鞏固經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的地位。
2、選擇性投資類(lèi)。這類(lèi)包括處于D、E和F位置的經(jīng)營(yíng)單位。對這類(lèi)單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進(jìn)行投資，對余者采取抽資轉向或放棄戰略。
3、抽資轉向或放棄類(lèi)。這類(lèi)包括處于G、H和C位置的經(jīng)營(yíng)單位。這類(lèi)單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位實(shí)力都較低，應采取不發(fā)展戰略。對一些目前還有利潤的經(jīng)營(yíng)單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰略。
與行業(yè)吸引力一競爭能力分析法相類(lèi)似的是由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng )立的政策指導矩陣法。根據行業(yè)前景和競爭能力它也用矩陣來(lái)定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。行業(yè)前景分為吸引力強、吸引力中等、無(wú)吸引力三等，并以市場(chǎng)增長(cháng)率、市場(chǎng)質(zhì)量、市場(chǎng)（行業(yè)）的盈利穩定性以及其它環(huán)境因素（法規形勢）等加以定量化。經(jīng)營(yíng)單位競爭能力分為強、中、弱三等，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等因素決定。
對落入不同區域的經(jīng)營(yíng)單位，公司應采取不同的戰略（如圖8－6所示）。這些戰略可概述如下：
圖8－6政策指導矩陣
1、領(lǐng)先地位。應優(yōu)先保證該區域經(jīng)營(yíng)單位需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位。
2、不斷進(jìn)化。應通過(guò)分配更多的資源，努力使該區域經(jīng)營(yíng)單位向下一區域（領(lǐng)先地位區）移動(dòng)。
3、加速發(fā)展或放棄。該區域位營(yíng)單位應成為公司未來(lái)的高速飛船。公司應選擇出其中最有前途的少數經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，對余下者采取放棄戰略。
4、發(fā)展。這個(gè)區域中的經(jīng)營(yíng)牌位一般會(huì )遇到少數幾個(gè)強有力的競爭對手，因此很難處于領(lǐng)先地位。可采取灑戰略是分配足夠的資源，使之能隨著(zhù)市場(chǎng)而發(fā)展。
5、密切關(guān)注。該區域經(jīng)營(yíng)單位通常都有為數眾多的競爭者。可采取的戰略是使其帶來(lái)最大限度的現金收入，停止進(jìn)一步投資。
6、分期撤退。對這些區域的at營(yíng)單位，應采取的戰略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營(yíng)單位。
7、資金源泉。對這一區域采現的戰略是，用少量投資以求未來(lái)的擴展，而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)單位的資金源泉。
8、不再投資。對這一區域的經(jīng)營(yíng)單位應采取放棄戰略，將拍賣(mài)資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營(yíng)單位。
下面討論如何將行業(yè)吸引力價(jià)競爭能力中的每個(gè)因素進(jìn)行定量化，以便確定出每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中的位置。
首先，確定對每個(gè)因素的度量方法。一般說(shuō)來(lái)，選用具有5個(gè)等級的里克特（Likert）等級度量法（見(jiàn)表82）。然后，對每一等級賦予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以給予1分的值；而很吸引人的因素賦值5分。
表8－2里克特等級及賦值
其次，根據實(shí)際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營(yíng)單位的競爭能力中的每一因素，確定一個(gè)等級值。但是，由于每個(gè)因素的地位和重要程度對經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)是不～樣的，因此還要賦予每個(gè)因素一個(gè)權數，以代表其重要程度。這些權數加起來(lái)要等于1。以行業(yè)吸引力其它的量化為例，表8－3中除了社會(huì )、環(huán)境、法律外，對因素給了一個(gè)權數。
從表8-3以看出，權數最大的是利潤率，權數為0．20，說(shuō)明它是最重要的。其次是市場(chǎng)規模，權數是0．15。總分計算的辦法比較簡(jiǎn)單，先將權數乘以等級值得出每個(gè)因素的計分，最后把所有因素的計分系加起來(lái)就是行業(yè)吸引力的總分。在本例中，行業(yè)吸引力總分為3．38。
表 8－3行業(yè)吸引力加權平均
用同樣的程序和方法，也可計算出經(jīng)營(yíng)單位競爭能力的總分，如表8-4所示。
表8－4競爭能力加權平均
第三，根據行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來(lái)確定經(jīng)營(yíng)單位的位置。在這里為了簡(jiǎn)單起見(jiàn)，將行業(yè)吸引力或競爭能力中的強、中、弱三等級的分界點(diǎn)定為3．0和 1． 50，即分值在 1． 50以下者為弱，處于 3． 0—1． 50之間者為中，高于 3． 0者為強。以上述例子來(lái)說(shuō)明，行業(yè)吸引I力總分為 3，38，競爭能力總分為 3．40，則經(jīng)營(yíng)單位處于矩陣圖的左上方，是一個(gè)比較理想的企業(yè)（如圖8－7）。如果公司有多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（如表8－5），則用同樣的辦法可確定出每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在矩陣圖中的位置。
表8-5多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的總分值
最后，根據不同經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中所處的位置，應用行業(yè)吸引力一競爭能力分析法，對不同位置上的經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰略。
圖8－7 經(jīng)營(yíng)單位所處位置
第三節 生命周期法
生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢(xún)公司提出，并被戰略管理學(xué)界所接受。該方法以?xún)蓚€(gè)參數來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰略競爭地位（如圖8-8所示）。
生命周期法認為，任何行業(yè)根據所表現的特征，可劃分成下列四個(gè)階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段。在劃分行業(yè)成熟程度時(shí)，一般考慮下列因素：增長(cháng)率、增長(cháng)潛力、產(chǎn)品線(xiàn)范圍、競爭者數目、市場(chǎng)占有率分布狀況、市場(chǎng)占有率的穩定性、顧客穩定性、進(jìn)入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現的特點(diǎn)列于表8－6中，根據這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。
確定一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰略競爭地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項指標：如產(chǎn)品線(xiàn)寬度、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率的變動(dòng)以及技術(shù)的改變等。應用生命周期法，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰略競爭地位可劃分成：主導地位。強勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類(lèi)型。每種地位的特點(diǎn)分述如下：
表8－6行業(yè)成熟度各階段的特點(diǎn)
1、主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰略選擇，且戰略能獨立于競爭者而做出。
2、強勁地位：能夠遵循自己的戰略和政策，而不會(huì )危及到長(cháng)期的地位。
3、有利地位：可能具有～定的戰略?xún)?yōu)勢；有能夠保持其長(cháng)期地位的好機會(huì )。
4、可維持地位：具有證明其運營(yíng)可繼續存在的滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)績(jì)效；通常以忍耐來(lái)抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長(cháng)期地位的一般機會(huì )。
5、軟弱地位：令人不滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，但有改進(jìn)的可能；可能具備較好地位的特點(diǎn)，但有主要的弱點(diǎn)；短期內能夠生存，但想要長(cháng)期生存下去則必須改進(jìn)其地位。
以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個(gè)具有20單元的生命周期矩陣。按照咨詢(xún)公司的建議，有四種戰略選擇，即發(fā)展類(lèi)、選擇類(lèi)、抽資轉向或恢復類(lèi)放棄類(lèi)。在任何情況下采取那一類(lèi)戰略可見(jiàn)于圖8-8中。
圖8-8 生命周期矩陣
第四節 產(chǎn)品-----市場(chǎng)演化矩陣法
該方法由查爾斯提出，它在學(xué)多方面與生命周期法相似。產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣有
15個(gè)區域。每一個(gè)單位按產(chǎn)品—市場(chǎng)演化階段和競爭地位確定出它在矩陣中的位置。圓圈大小代表行業(yè)的相對規模，圓圈中陰影部分表示經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率。競爭地位分為強、中、弱三等；產(chǎn)品---市場(chǎng)的演化過(guò)程劃分為開(kāi)發(fā)階段、成長(cháng)階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。對圖8-9每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可采取的戰略方案。提出以下幾條有益的建議：
1、經(jīng)營(yíng)單位A看來(lái)是一顆潛在的明星。它相對較高的市場(chǎng)占有率、處于產(chǎn)品—市場(chǎng)演化的開(kāi)發(fā)階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投資的對象。
2、經(jīng)營(yíng)單位B有點(diǎn)類(lèi)似A，不過(guò)，對B的投資取決于它的特殊性質(zhì)，即為什么它的市場(chǎng)占有率如此相對較低，而其競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰略來(lái)克服市場(chǎng)占有率較低的弱點(diǎn)。
圖8－9 產(chǎn)品一市場(chǎng)演化矩陣
3、經(jīng)營(yíng)單位C屬于一個(gè)處于成長(cháng)階段但規模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，且市場(chǎng)占有率低。必須制定戰略來(lái)彌補這兩個(gè)不足之處，以使將來(lái)的投資有益。這也可能是放棄的合適對象，以便將其資源用于經(jīng)營(yíng)單位A或B。
4、經(jīng)營(yíng)單位D正處于擴張階段，它的市場(chǎng)占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長(cháng)遠角度看，D應該成為一頭金牛。
5、經(jīng)營(yíng)單位E和F都是公司的金牛，應成為公司資金的主要來(lái)源。
6、經(jīng)營(yíng)單位G猶如增長(cháng)率一市場(chǎng)占有率矩陣中的一條狗。如果可能的話(huà)，它在短期內應多回收資金，但長(cháng)遠的戰略更可能是放棄。
圖8-10 公司中經(jīng)營(yíng)單位組合的三種理想模式
不同的多業(yè)務(wù)的公司可能有不同的經(jīng)營(yíng)組合，但大多數組合都是三種理想模式的變形體。這三種理想模式為：成長(cháng)型、盈利型、平衡型（見(jiàn)圖8－10）。每種組合都表明一個(gè)公司在分配資源時(shí)可能制定的不同目的和目標。但是，許多具有多項業(yè)務(wù)的公司趨向于采取平衡組合模式。這種模式在提供資金的部門(mén)與需要資金的有限數量的明星和正在誕生的明星之間謀求平衡。同時(shí)，對衰退中的經(jīng)營(yíng)單位加以控制，保證公司對它們的投資最少，長(cháng)期戰略通常是放棄掉。
第五節 PIMS分析
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的縮寫(xiě)，其含義為市場(chǎng)戰略對利潤的影響。PIMS研究最早于1960年在美國通用電器公司內部開(kāi)展，主要目的是找出市場(chǎng)占有率的高低對一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jì)到底有何影響。以通用電器公司各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的一些情況作為數據來(lái)源，經(jīng)過(guò)幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個(gè)回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。
到1972年，PIMS研究的參與者已不再局限于通用電器公司內部的研究人員，而是包括哈佛商學(xué)院和市場(chǎng)科學(xué)研究所的學(xué)者們。在這個(gè)階段，該項研究所用的數據庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內經(jīng)營(yíng)單位的信息資料。 1975年，由參加 PIMS研究的成員公司發(fā)起成立了一個(gè)非盈利性的研究機構，名為“戰略規劃研究所”，由它來(lái)負責管理PIMS項目并繼續進(jìn)行研究。迄今為止，已有200多個(gè)公司參加了PIMS項目，其中多數在（幸福）500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。
后期PIMS研究的主要目的是發(fā)現市場(chǎng)法則，即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)單位采取什么樣的經(jīng)營(yíng)戰略會(huì )產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。具體來(lái)說(shuō)，它要回答下面幾個(gè)問(wèn)題：
1、對于一個(gè)給定的經(jīng)營(yíng)單位，考慮到它的特定市場(chǎng)、競爭地位、技術(shù)、成本結構等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？
2、哪些戰略因素能夠解釋各經(jīng)營(yíng)單位之間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的差別？
3、在給定的經(jīng)營(yíng)單位中，一些戰略性變化如何影響投資收益率和現金流量？
4、為了改進(jìn)經(jīng)營(yíng)單位的績(jì)效，應進(jìn)行怎樣的戰略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？
一、PIMS研究的數據庫
PIMS項目的研究對象是各公司中的戰略經(jīng)營(yíng)單位。因此，PIMS項目的數據庫是關(guān)于這些戰略經(jīng)營(yíng)單位情況的大匯總。目前，PIMS數據庫已采取了2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位4－8年的信息資料。對每一經(jīng)營(yíng)單位所收集的信息條目達100多項，它們可歸為下列幾大類(lèi)：
1、經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境的特性：
（1）長(cháng)期市場(chǎng)增長(cháng)率；
（2）短期市場(chǎng)增長(cháng)率；
（3）產(chǎn)品售價(jià)的通貨膨脹率；
（4）顧客的數量及規模；
（5）購買(mǎi)頻率及數量。
2、經(jīng)營(yíng)單位的競爭地位：
（1）市場(chǎng)占有率；
（2）相對市場(chǎng)占有率；
（3）相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；
（4）相對于競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格；
（5）相對于競爭對手來(lái)說(shuō)提供給職工的報酬水平；
（6）相對于競爭對手的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力程度；
（7）市場(chǎng)細分的模式；
?。?）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率。
3、生產(chǎn)過(guò)程的結構：
（1）投資強度；
（2）縱向一體化程度；
?。?）生產(chǎn)能力利用程度；
（4）設備的生產(chǎn)率；
?。?）勞動(dòng)生產(chǎn)率；
?。?）庫存水平。
4、可支配的預算分配方式：
（1）研究與開(kāi)發(fā)費用；
（2）廣告及促銷(xiāo)費用；
?。?）銷(xiāo)售人員的開(kāi)支。
5、經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jì)：
（1）投資收益率；
（2）現金流量。
二、PIMS研究的主要結論
經(jīng)過(guò)多年的研究，PIMS項目已得出了九條關(guān)鍵的結論。但在這九條關(guān)鍵結論中，第四條結論，即戰略要素對利潤率和凈先進(jìn)流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點(diǎn)介紹第四條結論的內容。
PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對 2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位建立起了上述的戰略要素與經(jīng)營(yíng)績(jì)效的關(guān)系。通過(guò)分析發(fā)現，下述的幾個(gè)戰略要素對投資收益率和現金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰略要素，在 80％的程度上決定了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的成功或失敗。將這些戰略要素的影響按照其重要程度分述如下：
1、投資強度。投資強度以投資額對銷(xiāo)售額的比值來(lái)度量，或更準確地說(shuō)，以投資額對附加價(jià)值的比率來(lái)表示。總起來(lái)說(shuō)，較高的投資強度會(huì )帶來(lái)較低的投資收益率ROI和現金流量。如圖8-11所示。這樣，機械化、自動(dòng)化和庫存成本強度較高的經(jīng)營(yíng)單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對于資本密集的經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)以下措施來(lái)減低投資強度對利潤的影響：集中于特定的細分市場(chǎng)；擴大產(chǎn)品線(xiàn)寬度；提高設備生產(chǎn)能力的利用率；開(kāi)發(fā)在能力和用途上有靈活性的設備；盡可能租賃設備而不購買(mǎi)。
2、勞動(dòng)生產(chǎn)率。它以每個(gè)職工平均所創(chuàng )造的附加價(jià)值來(lái)表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有正面的影響。勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營(yíng)單位較勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營(yíng)單位具有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
圖8－11 投資強度與投資收益學(xué)的關(guān)系
3、市場(chǎng)競爭地位。相對市場(chǎng)占有率對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有較大的正面影響，較高的市場(chǎng)占有率會(huì )帶來(lái)較高的收益，如圖8－12所示。表8－7顯示出市場(chǎng)占有率與投。資強度二者混合對現金流量的影響。可以看出，高市場(chǎng)占有率與低投資強度結合能產(chǎn)生較多的現金；反之，低市場(chǎng)占有率和高投資強度會(huì )帶來(lái)現金的枯竭。
4、市場(chǎng)增長(cháng)率。一般說(shuō)來(lái)，較高的市場(chǎng)增長(cháng)率會(huì )帶來(lái)較多的利潤總額，但對投資收益率沒(méi)有什么影響，而對現金流量有不利的影響。也就是說(shuō)，處于高市場(chǎng)增長(cháng)率行業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位需要資金來(lái)維持或發(fā)展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現金回流，如表8-8所示。表8-8中的數字證明了BCG增長(cháng)率一市場(chǎng)占有率方法的正確性。可以看出，相對市場(chǎng)占有率高和市場(chǎng)增長(cháng)率低的經(jīng)營(yíng)單位（金牛類(lèi)）產(chǎn)生最多的現金；而狗類(lèi)和幼童類(lèi)產(chǎn)生負的現金回流。
5、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位具有較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。并且還發(fā)現，產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)占有率具有強正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強的作用。當一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有較高的市場(chǎng)占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也最好，如表8-9所示。
6、革新或差異化。如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位已經(jīng)具有了較強的市場(chǎng)競爭地位，則采取開(kāi)發(fā)出較多的新產(chǎn)品，增加研究與開(kāi)發(fā)的費用，以及加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力等措施會(huì )提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。反之，如果經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)競爭地位較弱，則采用上面的措施會(huì )對利潤有不利的影響，如表8-10所示:
7、縱向一體化。一般來(lái)說(shuō)，對處于成熟期或穩定市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)單位，提高縱向一體化程度會(huì )帶來(lái)較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。而在迅速增長(cháng)或處于衰退期的市場(chǎng)。件下．提高縱向一體化程度對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有不利的影響。
8、成本因素。工資增加、原材料漲價(jià)等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響程度及方向是比較復雜的。這取決于經(jīng)營(yíng)單位如何在內部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉嫁給客戶(hù)。
9、現時(shí)的戰略努力方向。改變上述任一因素，都會(huì )以這一因素對業(yè)績(jì)影響因相反方向影響著(zhù)經(jīng)營(yíng)單位的未來(lái)業(yè)績(jì)。譬如，較高的市場(chǎng)占有率會(huì )產(chǎn)生較多的現金流量，但是，如果經(jīng)營(yíng)單位試圖提高市場(chǎng)占有率，這會(huì )消耗現金。
除此以外，PIMS研究還發(fā)現，產(chǎn)品的特點(diǎn)與企業(yè)業(yè)績(jì)沒(méi)有關(guān)系，而起決定作用的是如上所述的經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)。無(wú)論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，還是科電產(chǎn)品或化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，如果它們的特點(diǎn)基本相似，則它們會(huì )有相似的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
第六節 湯姆森和斯特克蘭方法
該方法建立于波士頓咨詢(xún)公司的增長(cháng)率一市場(chǎng)占有率矩陣方法基礎之上，經(jīng)湯姆森（A．Thornson）和斯特克蘭（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市場(chǎng)增長(cháng)率和競爭狀況作為決定經(jīng)營(yíng)單位選擇戰略的兩個(gè)參數。市場(chǎng)增長(cháng)狀況分為迅速和緩慢兩級；競爭地位也分為強和弱兩級。圖8－13畫(huà)出了市場(chǎng)增長(cháng)狀況與競爭地位的四種組合或四個(gè)象限，以及每種象限內的戰略方案組合。戰略選擇按照最可能的吸引力順序排列，現分述如下：
1、象限1中的企業(yè)（快速的市場(chǎng)增長(cháng)與強勁的競爭地位）處于優(yōu)越的戰略地位，因此，最合理的戰略是集中經(jīng)營(yíng)現有的產(chǎn)品或服務(wù)，預期企業(yè)做出努力以保持或提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)行必要的投資以繼續處于領(lǐng)導地位。此外，處于象限1的公司還可考慮實(shí)行縱向一體化，以作為鞏固其市場(chǎng)地位和保持其利潤收益的一種戰略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導向時(shí)更應如此。企業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司進(jìn)行同心多樣化發(fā)展提供了機會(huì )，這樣可作為分散風(fēng)險的一條措施。
2、象限11中的企業(yè)有良好的市場(chǎng)，但競爭地位虛弱。推薦的戰略首先是集中經(jīng)營(yíng)現有產(chǎn)品或服務(wù)。然而，實(shí)施這一戰略必須回答兩個(gè)基本問(wèn)題：為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位？應采取什么措施來(lái)成為一個(gè)有效的競爭者？在市場(chǎng)迅速擴大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰略上或組織上的弱點(diǎn)的話(huà)，它總能尋找出一個(gè)有利的空隙市場(chǎng)。然而，如果公司缺少成功地實(shí)施集中生產(chǎn)現有產(chǎn)品或服務(wù)戰略的條件，則可與具有此種條件的公司實(shí)現橫向～體化或合并。假若以上戰略方案都不可行，則最合邏輯的戰略是跳出該行業(yè)。具有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營(yíng)單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣(mài)戰略。
3、象限111中的公司處于停滯的市場(chǎng)中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。可選擇的戰略依次為：抽資轉向戰略——釋放無(wú)生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰略——放棄這一業(yè)務(wù)，跳出該行業(yè)；清算戰略。
4、象限w中的公司雖然市場(chǎng)增長(cháng)率低，但競爭地位強勁。這種條件可使公司利用來(lái)自現有業(yè)務(wù)的多余現金，來(lái)開(kāi)展多樣化的項目。同心多樣化戰略是第一選擇，它可利用公司顯著(zhù)的優(yōu)勢來(lái)取得主導地位。但是，如果同心多樣化的機會(huì )不那么特別吸引人的話(huà)，可考慮復合多樣化戰略。合資經(jīng)營(yíng)也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。