在現今競爭激烈的環(huán)境下，現代企業(yè)迫切需要的管理理論、方法與工具，必須能夠幫助企業(yè)認識“什么東西變化了？”、“變成什么樣？”和“如何實(shí)現這些變化？”，并重新評價(jià)與重新設定目標與戰略。它也必須能夠指導企業(yè)重新設計與再造商務(wù)運作流程、規劃與控制、業(yè)績(jì)與性能測定系統，還要引導企業(yè)重新開(kāi)發(fā)保證實(shí)現企業(yè)目標和不斷發(fā)現與改進(jìn)業(yè)績(jì)問(wèn)題解決方案的方法與工具。
近幾年的研究與企業(yè)實(shí)踐證明∶盡管豐田生產(chǎn)方式（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、全面質(zhì)量管理（TQM）、雇員參與（EI）、業(yè)務(wù)過(guò)程/流程再造（BPR）、供應鏈管理（SCM）、客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、ERP和全面生產(chǎn)維護（TPM）等新的管理理論、方法和軟件系統，有比傳統管理理論、方法和工具更優(yōu)異的效果，它們都無(wú)法全面勝任和快速提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和業(yè)績(jì)。新一代的管理理論與方法以約束為中心，即是在約束理論指導下的約束/瓶頸管理。本文將介紹Eliyahu M. Goldratt與Jeff Cox共同創(chuàng )立的約束理論，包括基本概念、理論與方法和基於約束理論的約束/瓶頸管理的管理原理與方法。
約束/瓶頸理論基礎
近七、八年掀起了學(xué)習與應用約束理論與約束管理的熱潮，但是不少人把“約束理論”同“最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT”混淆了。事實(shí)上，OPT由Goldratt 1979年開(kāi)發(fā)、1980年修訂，是優(yōu)化生產(chǎn)管理的新生產(chǎn)方式和專(zhuān)利軟件系統。約束理論（TOC, Theory of Constraints）是1984年Goldratt提出以約束為中心的管理理論，而“約束管理”是TOC在管理實(shí)踐中的應用。
約束理論以約束/瓶頸為中心，是研究企業(yè)管理改進(jìn)的哲理和問(wèn)題求解的方法，建立在普適的自然科學(xué)與哲學(xué)原理-“矛盾的對立與統一規律”基礎上，是確定問(wèn)題產(chǎn)生根源與尋找最佳解決方案的方法學(xué)，可以用於企業(yè)目標與戰略管理、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售管理、成本管理、項目管理、質(zhì)量管理、工程、配送、信息系統、軍事智能、醫院等領(lǐng)域（R.E. Stein，1999）。它圍繞 “什么東西變化了？”，“變成什么樣？”和“如何實(shí)現這些變化？”這一主線(xiàn)進(jìn)行思考，開(kāi)展研究、實(shí)施和評價(jià)。1998年美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(huì )(APICS)把約束理論定義為∶由Eliyahu M. Goldratt博士開(kāi)發(fā)的管理哲理，可以看成三個(gè)分離而相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域-業(yè)績(jì)測定、邏輯思考過(guò)程工具和后勤保障工程（Logistics）。后勤保障工程包括DBR排序方法、在制件管理和VAT邏輯結構分析。業(yè)績(jì)測定包括產(chǎn)銷(xiāo)率/產(chǎn)銷(xiāo)量/產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值、庫存與運行費用，以及確定約束的五步法。邏輯思考過(guò)程是辨識問(wèn)題根源、辨識與引伸發(fā)展雙贏(yíng)解決方案、開(kāi)發(fā)實(shí)現計劃的重要工具。
企業(yè)組織的目標是什么？
復雜性與動(dòng)態(tài)性同時(shí)增強的全?競爭市場(chǎng)，要求企業(yè)重新確定目的與目標，否則企業(yè)管理將失去正確的導向。當今有凝聚力、成功的企業(yè)應該以“使受益者完全滿(mǎn)意（TSS，total stakeholder satisfaction ）”作為目的。所謂受益者指因為企業(yè)的成功而得益的顧客、員工、投資者、供應商、社區和政府等。因此，即使是民營(yíng)企業(yè)也不能只是以“為老板賺錢(qián)”為目的，TSS決定了企業(yè)與公司必須發(fā)揮使全體受益者滿(mǎn)意的社會(huì )職能。
為了實(shí)現這一目的，生產(chǎn)與服務(wù)企業(yè)必須以“將來(lái)同現在一樣賺錢(qián)（to make money）”為其商務(wù)業(yè)績(jì)的目標（Galdratt和Cox 1986）。換言之，他們要通過(guò)投資者同員工、供應商、銷(xiāo)售商和社會(huì )與政府的合作與努力，為顧客提供“滿(mǎn)足顧客需求與期望”的產(chǎn)品與服務(wù)，在完成整個(gè)商務(wù)運作循環(huán)后實(shí)現利潤的獲取，達到TSS，并回報社會(huì )。同時(shí)，TOC理論認為企業(yè)或組織系統應該不斷改進(jìn)，使將來(lái)同現在一樣賺錢(qián)。
對實(shí)現目標的基本財務(wù)測度
Goldratt建議采用凈利潤NP（net profit）、投資回報率ROI（return on investment）與現金流CF（cash flow）作為衡量企業(yè)商務(wù)業(yè)績(jì)，即是否賺錢(qián)的基本財務(wù)指標，以產(chǎn)銷(xiāo)量/率TH（throughput）、庫存I（inventory）與運行費用O/E（operating expense）作為運作/作業(yè)的測量指標和判 。用“產(chǎn)銷(xiāo)量/率最大化、庫存與運行費用最小化”的優(yōu)化目標與判 替代傳統制造管理的“生產(chǎn)率最大化（或生產(chǎn)時(shí)間最短）、成本最低與利潤率最大”三大最優(yōu)化目標判。為了不引起誤解，需要確定產(chǎn)銷(xiāo)量/產(chǎn)銷(xiāo)率、庫存與運行費用的概念。
-產(chǎn)銷(xiāo)量/價(jià)值指企業(yè)實(shí)際上生產(chǎn)并銷(xiāo)售出去的量，而非傳統的產(chǎn)量或產(chǎn)值。產(chǎn)銷(xiāo)率并非傳統意義上的產(chǎn)出率或通過(guò)率，它指的是單位時(shí)間內生產(chǎn)、通過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)實(shí)際售出、并獲取金錢(qián)的速率。顯然，已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)但尚未售出的產(chǎn)品與半成品，不能算入產(chǎn)銷(xiāo)率或產(chǎn)銷(xiāo)量中。所以，企業(yè)只有盡可能增加產(chǎn)銷(xiāo)量/率才可賺錢(qián)和實(shí)現TSS。
-庫存泛指存留在企業(yè)、未利用與未售出的所有資源，包括為滿(mǎn)足未來(lái)生產(chǎn)需要的原材料、在生產(chǎn)線(xiàn)上存留的在制件與尚未利用的配套零部件，而且還有尚未售出的產(chǎn)成品。因為，庫存占用了資金、生成機會(huì )成本及庫存維護費用，所以應該盡可能減少，但不可能為零。
-運行費用指企業(yè)的生產(chǎn)系統與商務(wù)系統將庫存轉變成產(chǎn)銷(xiāo)量過(guò)程的一切花費。為了達到賺錢(qián)的目標，必須盡可能減少運行費用與庫存。但是，要產(chǎn)出就必定要花費運行費用，故只可能在不斷提高產(chǎn)銷(xiāo)量的同時(shí)不斷降低運行費用和庫存量，才有可能提升利潤。
在TOC中，有以下的基本計算公式∶
凈利潤NP=TH-O/E
投資回報率ROI=（TH-O/E）/I
產(chǎn)銷(xiāo)量TH =Sp-Rm
生產(chǎn)率p=TH/O/E
庫存周轉率Pi=TH/I
庫存周轉期Ti=360/Pi
運行時(shí)間（Little定理）CT=WIP/TH
式中，Sp-售價(jià)；Rm-原材料價(jià)值/成本；WIP-在制件或緩沖存儲價(jià)值；360-計算庫存周轉期時(shí)按每年360天計，其余如上述定義。
什么是約束？
TOC把約束理解為，相對於系統的目標，限制其達到更高性能/業(yè)績(jì)的任何事物。它與傳統的約束概念有區別。約束一般是指可能限制系統的條件與事物，而TOC是指對系統性能/業(yè)績(jì)的實(shí)際限制。所以，在TOC理論中把約束作為對一個(gè)與實(shí)現從庫存轉變?yōu)楫a(chǎn)品與服務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源組的實(shí)際限制。TOC 把約束定義系統為，與形成有機整體相關(guān)聯(lián)的事物的集合或排列。APICS把約束定義為，阻止系統根據其目標達到更高業(yè)績(jì)水平的任何因素。
TOC的約束共有物理約束、策略/方針約束和范例約束三種。物理約束指從物理上限制系統增加產(chǎn)銷(xiāo)量或產(chǎn)銷(xiāo)率的原因，可以存在系統內部與/或外部。例如，在系統的輸入邊界上，外部的物理約束應包括原材料和配套零部件或元器件。如果因為不能獲得足夠的原材料與零配件，而無(wú)法對所有顧客的需求作出生產(chǎn)和銷(xiāo)售回應，組織的物理約束很可能就是供應商。在系統輸出的邊界上，外部的物理約束就是市場(chǎng)。如果企業(yè)有強的生產(chǎn)能力和充足的原材料與配件，但不能充足地銷(xiāo)售給顧客，組織面對的約束，就是市場(chǎng)銷(xiāo)售能力或顧客的需求量。內部約束指缺乏滿(mǎn)足顧客需求與期望的某種能力，或組織內部邊界上的約束限制。誠然，機器與生產(chǎn)裝備可以成為系統的內部約束，但是首先應該考慮和解決與機器設備相關(guān)的生產(chǎn)能力約束。一遇到內部物理約束就指望投資生產(chǎn)機器設備的決策，經(jīng)常是企業(yè)虧損或造成重大決策失誤的根源。許多例子證明，今天企業(yè)遇到的內部物理約束不是機器裝備，而是人員、知識和技術(shù)。所謂策略/方針約束，是指對物理約束管理和配置不當造成的結果。范例約束指的是由於組織內外部的政策限制引起的約束。約束理論認為∶
-約束決定了系統的業(yè)績(jì)/性能；
-變化是絕對的，不僅物理資源而且企業(yè)的每個(gè)職能都受到概率與統計波動(dòng)律的約束；
-每個(gè)組織或商務(wù)過(guò)程只有很少的物理約束，但至少可能有一個(gè)是主要的。管理的核心是首先控制主要的物理約束；
-為了使商務(wù)過(guò)程不斷地增加盈利，每個(gè)過(guò)程至少有一個(gè)約束；
-運作是為了盈利而把輸入轉換成輸出的商務(wù)功能。可以把運作看成生產(chǎn)市場(chǎng)需要的商品與服務(wù)和實(shí)現盈利的一系列有組織活動(dòng)；
-市場(chǎng)需求、供應能力和生產(chǎn)能力均可能成為商務(wù)系統與過(guò)程的約束，但是市場(chǎng)需求經(jīng)常是主導的要素。市場(chǎng)需求與供應商的能力構成企業(yè)的外部約束，生產(chǎn)能力則構成企業(yè)的內部約束；
-改進(jìn)產(chǎn)銷(xiāo)量/率（產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值）的潛力是不受限制、無(wú)窮盡的，是降低庫存與運行費用的前提條件和推動(dòng)力；
-約束/瓶頸控制了系統的產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值；
-若約束瓶頸在企業(yè)外部，產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值主要受到市場(chǎng)需求、營(yíng)銷(xiāo)能力與/或供應能力的限制；若約束瓶頸在企業(yè)內部，產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值主要受到生產(chǎn)能力的限制；
-產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值的改進(jìn)是整個(gè)商務(wù)系統改進(jìn)的?桿，這?桿效應將導致最佳的業(yè)績(jì)改進(jìn)；
-系統能力/業(yè)績(jì)/性能的改進(jìn)主要取決於主約束/瓶頸環(huán)節的改進(jìn)，而庫存與運行費用的壓縮主要決定於非瓶頸環(huán)節；
-平衡生產(chǎn)能力在企業(yè)內部是做不到和不必要的，只能平衡物料流；
-非瓶頸資源的利用程度是由系統的約束決定，而不是由它們自身決定的；
-在商務(wù)系統的運行時(shí)間周期改進(jìn)中，若在瓶頸環(huán)節上損失一個(gè)小時(shí)，則系統也損失一小時(shí)；但在非瓶頸環(huán)節上爭取一小時(shí)，對系統是毫無(wú)意義的；
-盈利的組織系統可以利用約束理論，非盈利的組織也可以應用約束理論。
實(shí)施業(yè)績(jì)改進(jìn)的五步法
如要確定系統的物理約束，就要回答以下的問(wèn)題∶如果要達到更大的產(chǎn)銷(xiāo)率，我們就只需要更多的什么東西？TOC理論提出確定系統物理約束的五個(gè)核心步驟，包括∶
第一步∶識別系統的約束。這一步要求解決以下幾個(gè)問(wèn)題∶
?。?）只要系統有約束，阻止提升系統目標的約束是什么？
?。?）限制系統實(shí)現目標和提高系統能力的物理本質(zhì)是什么？
?。?）系統中最薄弱的環(huán)節在何處？
?。?）如果賦予“識別”一詞“預先行動(dòng)”和“對反應的實(shí)施”的含義，則識別系統的約束，意味 決定系統約束的位置。於是，組織的重要戰略問(wèn)題，就是確定系統約束的位置在何處。
第二步∶確定如何利用系統的約束。為了改進(jìn)系統的能力或達到系統的目標，必須搞清現有的系統資源和想要達到的是什么。
第三步∶協(xié)調支持約束工作的其他部分。進(jìn)行這一步時(shí)，要求把與第一和第二步?jīng)Q策不相關(guān)的所有事放在次要地位，并把組織的其他部分與約束協(xié)調起來(lái)。實(shí)施這一步最困難的，是使組織的每位員工能夠完成和適應物理約束的要求。
第四步∶提升系統的約束。提高系統約束的能力，使系統達到比優(yōu)化了的現行系統能力更高的目標。如果把系統的約束比喻為一個(gè)直徑小的瓶頸，那么在前面幾步找到瓶頸和使通過(guò)這一小尺寸瓶頸的液體最多。本步驟中則是擴大瓶頸的尺寸，使流出的液體更多。
第五步∶若約束被破壞，則返回第一步。此處“破壞”的含義是指使瓶頸成立的先決條件不存在，需要重新探索。
99/1規則
Goldratt在1990年提出TOC的99/1規則∶一個(gè)事件鏈中可能只有一個(gè)最薄弱的環(huán)節，系統改進(jìn)的進(jìn)行，僅僅取決於對最薄弱環(huán)節的改進(jìn)。它不同於Juran的80/20規則。80/20規則是講80%的結果/業(yè)績(jì)由20%的驅動(dòng)因素決定，用來(lái)確定產(chǎn)生結果的主要因素和對所有驅動(dòng)因素進(jìn)行排序。99/1規則從系統相關(guān)性角度，認定在事件鏈眾多的環(huán)節中，可能只有一個(gè)環(huán)節最薄弱。雖然80/20規則與99/1規則都是描述結果與引發(fā)結果的原因間主次關(guān)系的客觀(guān)規律，但是99/1規則比80/20規則更加反映事物發(fā)展本質(zhì)的辯證規律。在這規律的指導下，企業(yè)商務(wù)業(yè)績(jì)或組織性能的改進(jìn)，只能先抓住最薄弱的環(huán)節，即主要的矛盾。只有不斷改進(jìn)最薄弱環(huán)節才能符合商務(wù)運行的客觀(guān)規律，也是事半功倍的，否則不是事倍功半或徒勞無(wú)功就是適得其反。因而，99/1規則是TOC理論為組織系統改進(jìn)提供的科學(xué)法則。
DBR法
DBR是“鼓/drum-緩沖器/buffer-發(fā)信桿/rope”的縮寫(xiě)，在發(fā)現系統的約束瓶頸后，利用TOC 理論進(jìn)行排序的方法。約束起“鼓”的作用，擊鼓的節拍是整個(gè)系統運作必須遵循的節奏。遵循約束節拍的運作，可以實(shí)現系統的目標而沒(méi)有多余的損耗。緩沖器把約束同該系統其他部分隔絕開(kāi)來(lái)的中間存儲物料集合，為保證按鼓的節拍實(shí)現系統目標、防止系統約束瓶頸變化引起故障而預先設定的約束瓶頸輸出。發(fā)信桿是從約束瓶頸到物料輸出的發(fā)信機制，負責發(fā)?協(xié)調各個(gè)非約束環(huán)節活動(dòng)的約束狀況信息。
DBR排序法是與傳統的推式排序和JIT的拉式排序方法不同的綜合排序方法。JIT的拉式排序法在克服推式排序法弱點(diǎn)的同時(shí)，也否定了傳統排序法的優(yōu)點(diǎn)。DBR排序法把兩種排序法的優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)，在約束瓶頸前的各工序執行拉動(dòng)式生產(chǎn)控制，以保證按瓶頸工序的需求進(jìn)行準時(shí)的生產(chǎn)；在約束瓶頸工序后的所有工序執行推式生產(chǎn)控制，保證按瓶頸工序的產(chǎn)出推進(jìn)系統的產(chǎn)出。
基於約束理論的管理
工業(yè)界對TOC理論表現極大的興趣，因為利用它可以實(shí)現管理的革新、解決企業(yè)面對的難題和提升企業(yè)的競爭力。這種以約束/瓶頸為中心的管理被稱(chēng)為約束管理或瓶頸管理。所謂約束管理按照約束理論原理管理組織和資源的實(shí)踐（APICS，1998），是約束理論在管理中的實(shí)踐過(guò)程，包括以下管理內容∶
-后勤保障工程∶由實(shí)現業(yè)績(jì)改進(jìn)的五步法，基於DBR的排序過(guò)程與在制件的管理，V-A-T結構分析，關(guān)鍵鏈理論等組成。
-業(yè)績(jì)系統∶包括基於“產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值、庫存與運行費用”的業(yè)績(jì)測定，產(chǎn)品混流的決策，每天產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值的控制和庫存控制，以及產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值會(huì )計理論等。值得一提的，是產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值會(huì )計理論對基於活動(dòng)的會(huì )計（ABC）方法的改進(jìn)。通過(guò)TOC的分析研究證明，對於發(fā)展型制造企業(yè)與項目的成本計算ABC法，可以提供比傳統成本會(huì )計法真實(shí)的成本數據，以避免因成本的失真使營(yíng)銷(xiāo)計劃形成錯誤的決策。但是，現代市場(chǎng)商品的售價(jià)取決於市場(chǎng)而不是成本，所以企業(yè)應該按照產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值制定營(yíng)銷(xiāo)計劃，否則既利用ABC法精確計算出成本，也會(huì )導致企業(yè)業(yè)績(jì)的失真。因為，成本是企業(yè)內部的指標，而業(yè)績(jì)是企業(yè)內外部運行結果的表現。所以，不能因為抓ABC法而放棄企業(yè)的核心⌒產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值。
-解決問(wèn)題的思考過(guò)程。TOC的思考過(guò)程理論是采取系統分析的方法、工具與符號進(jìn)行的解決問(wèn)題的思考過(guò)程，其利用的工具包括∶因果關(guān)系分析工具，如現在現實(shí)樹(shù)、未來(lái)現實(shí)樹(shù)等工具、因果審計和云霧圖等。利用上述簡(jiǎn)單工具描述解決問(wèn)題的思考過(guò)程，便於從多種思考過(guò)程中總結解決問(wèn)題的規律。例如小型包裝紙印刷公司沒(méi)有大型高效的裝備，印刷成本比大型印刷公司高，不僅無(wú)法獲取大宗訂單，印數量小的用戶(hù)也圖印刷單價(jià)低加大訂貨量而向大公司訂貨，使該公司也無(wú)法拿到小量用戶(hù)的訂單，無(wú)法發(fā)揮最低訂貨量低的優(yōu)勢。他們通過(guò)市場(chǎng)調查發(fā)現，由於產(chǎn)品更新?lián)Q代，許多小訂貨量的用戶(hù)向大型印刷公司訂到的紙，一般有三分之一的量報廢。為此，該公司提出“總量訂貨，分批交貨，允許中途更改設計”的訂貨協(xié)定原則，利用總量?jì)r(jià)格按大量訂貨優(yōu)惠和可分批按不同的設計方案交貨兩個(gè)優(yōu)惠條件，扭轉訂單不足的劣勢，從根本上改進(jìn)了該公司的業(yè)績(jì)（Goldratt，1994）。這就是利用TOC思考過(guò)程創(chuàng )造的企業(yè)間雙贏(yíng)關(guān)系。
實(shí)踐證明，約束管理可以克服許多傳統管理的弊端，幫助企業(yè)提高產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值、降低庫存與運行費用，綜合提升企業(yè)的業(yè)績(jì)水平，是值得中國各類(lèi)企業(yè)與組織學(xué)習、借鑒和利用的新一代管理理念、原理、方法與工具。