用診斷改變規劃過(guò)程(轉載)
用診斷改變規劃過(guò)程
第一節、 什么是規劃
什么是規劃？
規劃，是為達到某個(gè)目的或執行某項特定的任務(wù)，對操作計劃進(jìn)行的詳細設計。完整的規劃活動(dòng)包括對決策環(huán)境和決策條件的評估，制訂決策，并根據決策制訂實(shí)施計劃的全部過(guò)程。一份行之有效的規劃不僅需要包括進(jìn)度和時(shí)間上的計劃，還包括為實(shí)施規劃，要完成那些重要的任務(wù)，由誰(shuí)來(lái)完成，如何做以及完成這些任務(wù)所需要的資源等。
被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現身患攝護腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應有的理性基礎。他發(fā)覺(jué)病情的實(shí)際情況與應該采取的治療方法并不明確，于是開(kāi)始自己收集資料，或從互聯(lián)網(wǎng)上尋找相關(guān)的醫學(xué)研究報告，和對其他患者的病歷進(jìn)行追蹤：或從書(shū)店、圖書(shū)館查閱相關(guān)的論著(zhù)和分析，或遍訪(fǎng)領(lǐng)域中有名的醫生，進(jìn)行多方面的檢查和咨詢(xún)。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來(lái)可能有的后遺癥后，葛洛夫將收集到的資料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫生們認為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴重。二、“放射線(xiàn)治療”；資料顯示療效應該不錯，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險太高。顯然，他應該針對前兩種行動(dòng)做更深入的研究。
葛洛夫進(jìn)一步收集實(shí)證和統計資料，交叉比較兩者療效與再度復發(fā)擴散的可能性，同時(shí)深入了解另一新技術(shù)——“植入式放射治療”并行的可能。冷靜分析的結果，在一九九五年七月，他告訴醫生，他決定同時(shí)節后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他首次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。
通過(guò)上面的故事，我們想告訴大家，葛洛夫這么一位在過(guò)去二十多年，甚至有可能在未來(lái)的另一個(gè)二十年，都將主宰英特爾這個(gè)影響全球科技發(fā)展的企業(yè)只杰出管理者，即使自身生命受到威脅時(shí)，亦能堅信其在企業(yè)實(shí)務(wù)運作上的理念與自信，并身體力行。他所信守的正是一套完整的規劃程序：
定義問(wèn)題 找出問(wèn)題的關(guān)鍵 建立解決問(wèn)題的各種可能方案 根據實(shí)際資源狀況作可行性分析 評估各個(gè)方案的利弊得失 選擇最佳方案 立即付諸實(shí)施
在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規劃的方式思考問(wèn)題的核心，是因為他堅信非如此不足以創(chuàng )造更好的效果。
規劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用
規劃活動(dòng)貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。首先，企業(yè)必須制定戰略規劃。企業(yè)為了實(shí)現長(cháng)期發(fā)展，需要對其所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢、市場(chǎng)狀況、競爭者以及自身的經(jīng)營(yíng)情況作出全面的分析，并在此基礎上制訂出公司的長(cháng)期和短期戰略規劃。企業(yè)進(jìn)而在戰略規劃的指導下，進(jìn)一步制訂出市場(chǎng)成長(cháng)、內部管理和員工成長(cháng)等方面的規劃。
同時(shí)，為了保障戰略的成功實(shí)施，企業(yè)還必須時(shí)刻關(guān)注目前的戰略能否保障企業(yè)達到預定的目標，不斷地檢驗制訂戰略所依據的前提和假設是否正確；是否繼續有效；內外部環(huán)境是否發(fā)生了變化；是否產(chǎn)生了新的威脅和機會(huì )；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否偏離了預定的方向。真是因為有了規劃，這些問(wèn)題的發(fā)現才有了基礎和可能。否則，企業(yè)只能針對問(wèn)題采用反應式的解決方案，迷失在問(wèn)題的海洋之中，最終喪失前進(jìn)的動(dòng)力和機會(huì )。
因此，規劃活動(dòng)之所以重要，不僅因為它為企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了詳細的實(shí)施計劃，為目標的達成提供了措施保障。同時(shí)，優(yōu)秀的規劃還會(huì )通過(guò)建立如何執行計劃的階段性目標，幫助控制計劃的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習的基礎，使企業(yè)能夠從計劃的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對執行偏差的分析進(jìn)行學(xué)習，對決策及制訂決策的基礎作出不斷的完善和修正。
第二節 診斷在規劃中的作用
正如前面所談到的，規劃在企業(yè)中起著(zhù)非常重要的作用。但制訂一項行之有效的規劃卻并非易事。
那么，規劃的難點(diǎn)到底在哪里呢？規劃中常見(jiàn)的問(wèn)題又是什么呢？在開(kāi)始對這些問(wèn)題進(jìn)行討論之前，先讓我們來(lái)看一下企業(yè)中的規劃通常是怎樣進(jìn)行的。
當競爭對手又開(kāi)始新一輪的降價(jià)，使你的銷(xiāo)售額開(kāi)始減少時(shí)，你會(huì )果斷地采取更激烈的降價(jià)措施予以反擊；當你聽(tīng)說(shuō)供應部的人員在拿回扣時(shí)，你會(huì )立即將他辭退或者送交司法機關(guān)，同時(shí)還會(huì )定出相應的制度，以防止類(lèi)似情況的再次發(fā)生；當新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計劃又沒(méi)有如期完成時(shí)，你會(huì )對開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理提出嚴厲的批評，并扣除他這個(gè)月的獎金；當這個(gè)月的電話(huà)費用又超支了時(shí)，你會(huì )責成行政部門(mén)立即對此事作出處理，并制訂出下個(gè)月的費用計劃；......
?。▌e以為這些活動(dòng)不是規劃，只不過(guò)它們沒(méi)有寫(xiě)在紙上，或者沒(méi)有前面所談到的那樣系統而已。）
久而久之，在員工的心目中，你是一名很有魄力的領(lǐng)導，你總是能在問(wèn)題發(fā)生的第一時(shí)間作出反應，你總是能給人留下果斷、嚴厲的印象。
當然，這可能也是絕大多數人心目中的經(jīng)理形象。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此）
你會(huì )問(wèn)：這樣做難道不對嗎？
當然，這些問(wèn)題通過(guò)你果斷地處理，會(huì )迅速得到解決。
但不幸的是，幾個(gè)月之后，當你正以為這些問(wèn)題已經(jīng)被徹底解決的時(shí)候，它們在經(jīng)過(guò)改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來(lái)......
當然，上面舉的只是一些簡(jiǎn)單的例子，單一問(wèn)題的復發(fā)對企業(yè)暫時(shí)也還不會(huì )造成太大的危害。但企業(yè)中這樣的問(wèn)題不計其數，正是它們的存在和不斷地復發(fā)，構成了你前進(jìn)的最大阻礙，在這些問(wèn)題面前，你可能回深刻感受到自己的規劃蒼白無(wú)力。
為什么針對這些問(wèn)題制訂的方案卻起不到應有的作用呢？
早上，你滿(mǎn)懷豪情滿(mǎn)懷地來(lái)到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實(shí)施，你以為這樣以來(lái)，將會(huì )使你的公司得到長(cháng)足的進(jìn)步。為了吸取以前準備不充分的教訓，你給員工開(kāi)大會(huì )、小會(huì )，你要求員工們寫(xiě)感想、心得，你制訂了嚴格的實(shí)施計劃，你為這個(gè)想法付出了極大的熱情。但一年之后，當你坐在辦公室里，會(huì )發(fā)現，員工們可能依然在以?xún)赡暌郧暗牧晳T在進(jìn)行工作，公司依然在以它固有的節奏緩慢前行，你當初雄心勃勃的計劃早已蕩然無(wú)存......
其實(shí)，這一現象并不少見(jiàn)。在管理的過(guò)程中，許多好的構想往往無(wú)法付諸實(shí)施；而許多好的見(jiàn)解也常常無(wú)法切入運做中的政策；也許組織中有過(guò)小規模的嘗試成果，每個(gè)人多非常滿(mǎn)意，但始終無(wú)法全面地將此成果繼續推廣。
為什么看起來(lái)很好的想法和方法，卻往往起不到應有的效果呢？
我們在為企業(yè)咨詢(xún)的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時(shí)候，在對問(wèn)題無(wú)能為力的情況下求助于咨詢(xún)公司的。
為什么會(huì )出現上面所提到的這些現象呢？企業(yè)的規劃過(guò)程中有什么問(wèn)題嗎？
信息時(shí)代的到來(lái)使社會(huì )發(fā)展的節奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問(wèn)題，“針對問(wèn)題解決問(wèn)題”的傳統思維方式使很多管理者往往只看到問(wèn)題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使管理者們樂(lè )于采用簡(jiǎn)捷的、針對問(wèn)題的、顯而易見(jiàn)的解決方案，而不愿去深入了解問(wèn)題發(fā)生的根本原因。同時(shí)，傳統的科層次的職能分工局限了管理者的眼光，使他們習慣于從自身的職責角度出發(fā)，往往只看到了問(wèn)題的一面，而忽視了另一面。
不排除由于缺乏規劃的技術(shù)，規劃方案本身的不完善對實(shí)施所帶來(lái)的不利影響。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來(lái)了解問(wèn)題的根源，以及可能阻礙方案實(shí)施的關(guān)鍵因素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關(guān)鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說(shuō)：“想不到就找不到。”缺乏對問(wèn)題的有效認知，使方案和計劃成了無(wú)源之水，最終難以達到預期的效果。
咨詢(xún)公司與企業(yè)制訂方案時(shí)最大的不同，就在于咨詢(xún)公司的方案必須建立在對企業(yè)全面的診斷基礎之上。人們通常會(huì )認為，咨詢(xún)公司要診斷是因為對企業(yè)的情況不了解，其實(shí)，這一認識并不全面。咨詢(xún)公司的診斷，更為重要的原因是要通過(guò)系統的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對企業(yè)進(jìn)行全面的剖析，徹底了解問(wèn)題產(chǎn)生的根源，提供決策所需要的前提和依據，進(jìn)而才有可能制訂出行之有效的規劃方案。
擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當初制訂自己50年的事業(yè)計劃之前，所進(jìn)行的大量的調查和研究工作。
孫正義1980年從美國加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉——日本九州。
在回到日本近一年的時(shí)間里，孫正義盡管成立了自己的事務(wù)所，但完全沒(méi)有收入，也還沒(méi)決定人生去向，實(shí)際上是處于失業(yè)狀態(tài)。況且，當時(shí)女兒剛出生，更增添他對家庭生計的不安。家中的雙親更是不安，“我感到自己好像進(jìn)入一個(gè)永遠看不見(jiàn)出口的隧道。”
盡管如此，孫正義并未象大多數人一樣，匆忙地開(kāi)始自己的創(chuàng )業(yè)。“首先我必須決定，值得我一生投入的事業(yè)是什么。”
為了挑選出適合自己一生投入的事業(yè)——將來(lái)可望成功發(fā)展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查項目表。內容包括：
是否能夠讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？
是不是其他人想不到的獨特事業(yè)？
未來(lái)十年內是否可以至少在日本名列前茅的事業(yè)？
等等……
拜訪(fǎng)過(guò)各式各樣的人，閱讀了許多書(shū)籍與資料，孫正義一共節選出40項他想要從事的事業(yè)。針對這4O項事業(yè)，孫正義又展開(kāi)一連串市場(chǎng)調查，將結果與檢查項目表對照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業(yè)。
“我針對這40項事業(yè)，分別編制出十年份的預估損益平衡表、資產(chǎn)負債表、資金周轉表，以及組織圖，還依時(shí)序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖。”
如果將每一項事業(yè)的書(shū)面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來(lái)的話(huà)，看起來(lái)就像一座10多公尺的小山。
這項工作花了孫正義近一年半的時(shí)間。
“我不愿用惰性或偶然來(lái)決定自己的人生方向，一定要在個(gè)人充分理解的前提下，決定未來(lái)的人生大道。當然，一旦擬定一套個(gè)人的事業(yè)計劃，我會(huì )立刻付諸實(shí)行。”
雌伏一年半，盡管他知道這是一展長(cháng)才的準備期，但是心中仍充滿(mǎn)著(zhù)不安。
回國超過(guò)半年，即將邁入一年的時(shí)候，孫正義內心的不安也隨之增加，甚至覺(jué)得十分痛苦。但是孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開(kāi)始事業(yè)。秉持如此強烈信念的孫正義說(shuō)：“任何事業(yè)，如果不去徹底追求、徹底研究的話(huà)，就無(wú)法嘗到成功的果實(shí)。一旦決定開(kāi)始事業(yè)后，就必須花很多年的時(shí)間全心全意投入，否則失敗再重新來(lái)過(guò)的話(huà)，會(huì )浪費更多無(wú)謂的時(shí)間與金錢(qián)。所以，我只考慮到一定要擬定一個(gè)自己可以接受的事業(yè)計劃。”
經(jīng)過(guò)一段漫長(cháng)的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個(gè)人電腦用軟件的流通事業(yè)（批發(fā)業(yè)）。從這里開(kāi)始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。
我們通常的決策和規劃過(guò)程是通過(guò)下面的過(guò)程來(lái)實(shí)現的：
預測 假設 決策 規劃
通常情況下，我們會(huì )將注意力集中在決策和規劃兩個(gè)環(huán)節，因為這兩個(gè)環(huán)節會(huì )直接導致行動(dòng)和結果。特別是對企業(yè)中的管理層來(lái)說(shuō)，因為長(cháng)期處在經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中，會(huì )認為對環(huán)境已經(jīng)非常熟悉。同時(shí)，決策模型（見(jiàn)知識點(diǎn)）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復雜，也使管理者更傾向于通過(guò)經(jīng)驗、簡(jiǎn)單的觀(guān)察和直覺(jué)來(lái)對環(huán)境和問(wèn)題作出判斷，往往不愿意從診斷開(kāi)始決策和規劃過(guò)程。但是，問(wèn)題往往就出在這里。由于決策的基礎——預測和假設沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的檢驗，使決策和規劃往往建立在錯誤的基礎之上，進(jìn)而使企業(yè)陷入失敗后重新再來(lái)的循環(huán)之中。
因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會(huì )耗費一定的時(shí)間和精力，不回直接地導致行動(dòng)的結果。但它為決策和規劃提供了一個(gè)正確的前提，大大減少了行動(dòng)的風(fēng)險，避免了很多不必要的損失和時(shí)間浪費。
此外，診斷的作用還不至于此。從建設組織智商的角度來(lái)看，診斷正是一個(gè)企業(yè)對內進(jìn)行反省的過(guò)程，組織會(huì )通過(guò)對自身的診斷，系統地發(fā)現自己存在的問(wèn)題，運用先進(jìn)的管理思想對這些問(wèn)題進(jìn)行解決的過(guò)程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個(gè)過(guò)程。對病人來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。同樣，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有診斷，再先進(jìn)的管理思想也同樣難以起到應有的效果。
第三節 從咨詢(xún)的角度進(jìn)行診斷
在前一節中，我們談到，要制訂出行之有效的規劃方案，必須從系統的診斷開(kāi)始。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢(xún)公司、不同的人從診斷中一定會(huì )得出同樣的結論嗎？
在我們看來(lái)，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法
一輛性能優(yōu)良的汽車(chē)，如果沒(méi)有一位技術(shù)熟練的司機，最終難以發(fā)揮它應有的性能。診斷的思想對于診斷來(lái)說(shuō)，正如司機對于汽車(chē)。如果我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒(méi)有正確的診斷思想做指引，從調查所得到的眾多資料中，我們將無(wú)法解讀其中所蘊涵的真正涵義，甚至會(huì )受到錯誤的引導和指引。
直到70年代中期為止，施樂(lè )公司幾乎壟斷了普通紙復印機市場(chǎng)。施樂(lè )公司并不出售復印機，而是出租，其收入來(lái)源是復印機的每一復印件。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。但是，除去對復印費用高這一沒(méi)有現成替代方法的問(wèn)題擔憂(yōu)外，這些價(jià)格昂貴的機器的高故障率和使用不便也很令人不滿(mǎn)。該公司的高級經(jīng)理們不是去改進(jìn)機器的設計以使其故障率降下來(lái)，而是看到了進(jìn)一步增加其財務(wù)成果的一個(gè)機會(huì )。他們允許直接購買(mǎi)復印機。然后他們建立了一支龐大的上門(mén)維修隊伍，作為一個(gè)單獨的利潤中心，來(lái)修理客戶(hù)們壞了的機器。由于客戶(hù)對這一部門(mén)服務(wù)的需求，它很快就成了公司利潤增長(cháng)的一大貢獻者。此外，由于在等待維修工上門(mén)期間機器不能使用，所以各公司紛紛購買(mǎi)了額外的復印機以備用。這樣一來(lái)，銷(xiāo)售額和利潤進(jìn)一步增長(cháng)。因此，所有的財務(wù)指標，包括銷(xiāo)售額和利潤增長(cháng)率以及投資回報率等，都顯示公司的戰略十分成功。
但是，客戶(hù)們仍然悶悶不樂(lè )，怨氣很大。他們所需要的并不是供應商提供一支出色的維修隊伍，而是不出故障的、好用的機器。當打入這一市場(chǎng)的日本和美國公司提供了復印質(zhì)量相當好或更好、不愛(ài)出故障和價(jià)格較低的機器時(shí)，它們大受對施樂(lè )公司不滿(mǎn)意和不忠誠的客戶(hù)們的歡迎。施樂(lè )公司這個(gè)從1955年至1975年躋身于美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶(hù)服務(wù)的新總裁——他把這種追求傳達到公司的各個(gè)角落——該公司才在80年代中實(shí)現了引人注目的轉變。
在上面這個(gè)故事中，施樂(lè )公司對機器的質(zhì)量、客戶(hù)的不滿(mǎn)并非沒(méi)有認識。但由于施樂(lè )公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何增加利潤，而不是如何保持公司的長(cháng)遠發(fā)展上，導致作出的錯誤決策，最終險些將施樂(lè )公司推上絕路。
有效的診斷必須以正確的診斷思想做指引。先進(jìn)的診斷思想實(shí)際上是先進(jìn)管理思想在實(shí)踐中進(jìn)行運用的一種體現，是讓企業(yè)帶著(zhù)全新的思想，從新的角度去了解自己。
具體說(shuō)來(lái)，咨詢(xún)公司的診斷思想包括：
l 否定的思想
l 找出理想與現實(shí)之間的差距的思想
l 突變的思想
否定的思想
每一位咨詢(xún)顧問(wèn)在學(xué)習診斷時(shí)，被要求記住的第一個(gè)理念就是：“客戶(hù)永遠是錯的。”雖然流行的說(shuō)法是：“客戶(hù)永遠是對的”。但是在咨詢(xún)行業(yè)中，卻不能這樣，也不應該這樣。因為在咨詢(xún)行業(yè)中，咨詢(xún)專(zhuān)家所扮演的角色獨立于客戶(hù)進(jìn)行思考，你必須對客戶(hù)在管理中設定的有關(guān)假設、目標和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”咨詢(xún)專(zhuān)家正是從一次又一次的質(zhì)疑當中，發(fā)現企業(yè)存在的問(wèn)題的。
但是，不要誤認為否定的思想只有咨詢(xún)專(zhuān)家才需要，對于企業(yè)中的管理者來(lái)說(shuō)，這一觀(guān)念同樣重要，甚至更為重要。
公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過(guò)去的成功經(jīng)驗所形成。在信息高度發(fā)達的現代社會(huì )，在過(guò)去的環(huán)境中，形成這些信念的基礎：技術(shù)、競爭、市場(chǎng)、供應商等等環(huán)節，都在以不同于以往的速度發(fā)生著(zhù)潛移默化的變化。而管理者堅信的“理念”往往成為他們回應環(huán)境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經(jīng)的熱切追求，沿著(zhù)一向遵循的軌道，率領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。
相對與咨詢(xún)專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的管理者更容易為過(guò)去所束縛，因此，管理者也更需要以否定的眼光來(lái)不斷地審視自己一向深信不疑的信念。
咨詢(xún)顧問(wèn)出身的CA公司總裁王嘉廉正是通過(guò)每天晚上將CA公司關(guān)閉，再與次日重組，重新開(kāi)始的循環(huán)過(guò)程，將CA公司培養成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。
同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀八十年代，英特爾賴(lài)以起步和發(fā)展的內存芯片業(yè)務(wù)，受到來(lái)自日本質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品的巨大沖擊。經(jīng)過(guò)一次又一次的會(huì )議、爭論、辯論，依然沒(méi)有的出有效的解決方案。在經(jīng)歷的將近一年時(shí)間毫無(wú)目標的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時(shí)，葛洛夫問(wèn)出了英特爾歷史上最著(zhù)名的一個(gè)問(wèn)題：“如果董事會(huì )把我們踢出去，換一個(gè)最高執行官，你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說(shuō)：“他會(huì )讓英特爾放棄內存芯片的生意。”“他進(jìn)一步還會(huì )怎么做？”，兩個(gè)人在這一假設下進(jìn)行著(zhù)他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說(shuō)道：“與其等別人這樣做，我們?yōu)槭裁床蛔约洪_(kāi)始這樣做。”說(shuō)完，葛洛夫轉身走出門(mén)去，開(kāi)始了英特爾歷史上最重要的一次轉折。
如果你對否定的觀(guān)點(diǎn)黑有什么疑問(wèn)的話(huà)，同樣請你問(wèn)自己一句：“如果換一位更優(yōu)秀的人，他會(huì )怎么做？”以此來(lái)開(kāi)始你的變革吧。
找出理想與現實(shí)之間的差距
如果上個(gè)月的產(chǎn)品合格率是95%，而這個(gè)月是96%，你會(huì )認為質(zhì)量管理有問(wèn)題嗎？同樣，如果這個(gè)月的銷(xiāo)售額只完成了任務(wù)的90%，你可能會(huì )對銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)：“努把力，下個(gè)月?tīng)幦∮兴M(jìn)步。”管理者們通常習慣于這樣的思維方式：我們應當努力做的比以前更好。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的動(dòng)因通常來(lái)源于對業(yè)績(jì)改善的期望。從這里出發(fā)，管理者通過(guò)優(yōu)化資源、對組織進(jìn)行部分地重組、改進(jìn)現有的操作流程、針對問(wèn)題增加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源結構等措施，來(lái)不斷的提升業(yè)績(jì)，使企業(yè)前進(jìn)。但問(wèn)題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會(huì )導致：
l 習慣性地急于收集資料和分析情況，
l 努力尋找或推薦錯誤問(wèn)題的解決辦法（“在錯誤的方向上行動(dòng)得更快了“）。
針對問(wèn)題看問(wèn)題只會(huì )導致臨時(shí)的、反應式的解決方案，而不會(huì )使我們看得更遠或走得更快，會(huì )使我們在漸進(jìn)中忘卻前進(jìn)的方向。同時(shí)，這種改善所起到的作用，會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而逐漸減弱，最終是企業(yè)陷入對自身存在的問(wèn)題無(wú)能為力的境地，進(jìn)而失去發(fā)展的活力。
如何通過(guò)規劃來(lái)對這一現象進(jìn)行改變呢？
同否定的思想一樣，改變我們看待問(wèn)題和分析問(wèn)題的思想，是突破這一困境的根本出路。
在咨詢(xún)公司的角度，咨詢(xún)的目的是為了使企業(yè)達到能夠同時(shí)滿(mǎn)足生存與發(fā)展的適應性模型，以此確定企業(yè)必須達到的指標、能力、必須形成的技術(shù)及其它資源的儲備，通過(guò)對企業(yè)理想狀態(tài)和現實(shí)的分析，找出差距，進(jìn)而制訂出規劃，對差距進(jìn)行消除。因此，在咨詢(xún)公司看來(lái)，解決問(wèn)題的前提首先要確保問(wèn)題是正確的，而確定問(wèn)題的前提就是在真實(shí)的（過(guò)去或現在的）與潛在的期望的（過(guò)去、現在或將來(lái)的）兩種情況之間存在差異；關(guān)心這種差別并想改變它。正是這種差異確定了咨詢(xún)師想要處理的問(wèn)題。
你以為自己在前進(jìn)，但很可能你是在原地徘徊——傳統的績(jì)效改善方式
雖然艱難，但惟有瞄準目標，才能發(fā)現差距
企業(yè)同咨詢(xún)公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來(lái)了最終結果的不同。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯誤在于，對業(yè)績(jì)的改善針對的是企業(yè)的過(guò)去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動(dòng)搖我們的決策假設，也從未懷疑過(guò)我們前進(jìn)的方向，盡管我們可能已經(jīng)偏離了既定的軌道，或者已經(jīng)忘記了前進(jìn)的目標。而咨詢(xún)公司的出發(fā)點(diǎn)首先在于確定企業(yè)發(fā)展的目標，認為企業(yè)達成目標的前提是必須具備應有的能力，而非不斷地改進(jìn)。
正如在《突破思維》一書(shū)中，杰拉爾德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)所談到的：“集中于目的對于成功解決問(wèn)題是十分重要的，因為這樣能夠保證把你的努力實(shí)施于你能夠獲得最大效用的地方。要確定未來(lái)可能會(huì )發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復雜的，但它卻是診斷問(wèn)題必不可少的要素。因為只有采用這種方式，才能描述和分析問(wèn)題，才能讓你的工作集中在目的、將來(lái)的機會(huì )和改進(jìn)措施上。”
如果我們換個(gè)角度，不是針對問(wèn)題看問(wèn)題，而是針對理想狀態(tài)和現實(shí)之間的差異來(lái)看問(wèn)題時(shí)，你會(huì )很容易的發(fā)現諸如這樣一些問(wèn)題：“我們這樣做，能比競爭對手進(jìn)步得更快嗎？”；“能達到一流的水平嗎？”；“顧客會(huì )喜歡嗎？”；“能完成長(cháng)遠的發(fā)展目標嗎？”等等，你會(huì )發(fā)現，變革的機會(huì )往往就隱藏在這些問(wèn)題之中。
在戴維. P. 諾頓所著(zhù)的《綜合記分卡——一種革命性的評估和管理系統》中提到，從戰略目標的角度來(lái)看問(wèn)題，至少會(huì )給企業(yè)帶來(lái)三方面的改進(jìn)機會(huì )。
首先是發(fā)現管理中的盲點(diǎn)。
根據“無(wú)評估，無(wú)管理”的管理思想，如果缺乏對某一方面后過(guò)程的有效評手段，沒(méi)有相應的數據，為某項戰略目標制訂的管理過(guò)程就會(huì )顯得殘缺，甚至根本無(wú)法實(shí)現。
比如說(shuō)，你的目標是將銷(xiāo)售額提升50%，實(shí)現這一目標需要進(jìn)一步為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)一步擴大市場(chǎng)份額。為做到這兩點(diǎn)，你可能需要進(jìn)一步了解客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、服務(wù)的速度、誤差率、市場(chǎng)占有率等指標，如果你缺乏對這些指標的有效評估手段，表明企業(yè)管理層目前不能管理幾個(gè)關(guān)鍵的程序，而目前這些程序對于保證你的戰略成功可能是必不可少的。
對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少存在著(zhù)20%以上的管理盲點(diǎn)，對這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集到有關(guān)的信息，同時(shí)有助于更好地管理關(guān)鍵的內部管理程序。
其次是可以對現在進(jìn)行的所有的改良性計劃作出評估。
管理層必須確定能否通過(guò)全面質(zhì)量管理等改進(jìn)計劃來(lái)實(shí)現長(cháng)遠目標。現有的改進(jìn)計劃往往用來(lái)解決或消除現有程序中經(jīng)常出現的問(wèn)題（如不能按時(shí)交貨、生產(chǎn)過(guò)程的非增值時(shí)間過(guò)長(cháng)、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等）。如果你正在采用這種漸進(jìn)是式的改進(jìn)方式，則應當測定改進(jìn)率，以確定這一方式是否有助于實(shí)現你雄心勃勃的長(cháng)遠目標，比如你制訂的計劃是三年內銷(xiāo)售額增長(cháng)100%，你就可以通過(guò)測定目前銷(xiāo)售額每增長(cháng)10%所需要的時(shí)間來(lái)決定是否繼續采用目前的銷(xiāo)售增長(cháng)計劃。
變革，制訂全新的管理計劃
通常，經(jīng)理們回發(fā)現，持續改善關(guān)鍵程序的做法不足以實(shí)現三至五年的長(cháng)遠目標，這意味著(zhù)需要制訂和布屬全新的方式來(lái)完成這些程序。經(jīng)理們可以重新設計對公司的戰略成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。
實(shí)際上，僅僅從解決現有問(wèn)題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)能力、力量和降低成本等方面的改進(jìn)只有助于企業(yè)的生存，而不能幫助企業(yè)形成獨特的、持續存在的競爭優(yōu)勢。
當我們帶著(zhù)一顆突變的心，從戰略目標的角度來(lái)看待管理變革，就可以使我們將眼光集中與那些如何是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和突破，如何實(shí)現快速增長(cháng)等問(wèn)題上，徹底擺脫針對問(wèn)題的漸進(jìn)式的思考方式，進(jìn)而使我們能夠準確地把握住問(wèn)題的根源。
突變
“那么，什么最成功？摧毀！”——湯姆. 彼得斯
“一般來(lái)講，毀壞后重組一個(gè)企業(yè)比大規模改造它容易。任何公司適應能力的設計都是有限的。超過(guò)這個(gè)極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。”——凱文. 凱利
如果說(shuō)，否定的思想和找出理想與現實(shí)之間的差距的思想主要針對的是如何發(fā)現和確定問(wèn)題，那么，突變的思想則主要針對的是如何解決問(wèn)題。在本書(shū)中，我們曾經(jīng)詳細地討論過(guò)漸變與突變的問(wèn)題，在本節中，我們將討論突變的思想在診斷和規劃中的具體運用，
在咨詢(xún)公司中，有一個(gè)常用的詞叫“整合”，它的意思是“打破了重來(lái)”，我想，從這個(gè)詞中，你也許能夠體會(huì )到咨詢(xún)公司與企業(yè)工作方式的不同。
否定與適應性模式的思想能夠幫助我們準確地把握企業(yè)面臨的真正問(wèn)題，但如果沒(méi)有突變的思想，就不可能產(chǎn)生創(chuàng )造性的方法，使我們無(wú)法突破企業(yè)運行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運行軌道之上。
在為企業(yè)提供咨詢(xún)的過(guò)程中，很多人在接觸到我們的觀(guān)點(diǎn)后，第一反應往往是：“你的觀(guān)點(diǎn)很好，不過(guò)我以前的也未必是錯的??？”正是這種兩個(gè)都對的心智模式，堅持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由模式的巨大慣型。我們見(jiàn)到過(guò)這樣的現象，一家企業(yè)的銷(xiāo)售模式是學(xué)習海爾的，生產(chǎn)管理是模仿日本的，供應借鑒的是美國企業(yè)模式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)借鑒的，這中形式上的變革不僅沒(méi)有對企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)陷入一種更深層的混亂。（正如我們在用突變代替漸變一章中所看到的XJ公司的模式）
為什么我們如此強調突變？突變對企業(yè)來(lái)說(shuō)究竟有什么意義呢？我們這里的突變到底是什么含義呢？
回顧自然科學(xué)的發(fā)展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說(shuō)等規律和現象被揭示之后，在相當長(cháng)的一段時(shí)間里，相當多的人認為，人類(lèi)已經(jīng)發(fā)現了自然界幾乎所有的規律，甚至有人斷言，自然科學(xué)已經(jīng)走到了盡頭。而愛(ài)因斯坦、波爾等人的出現，通過(guò)對傳統觀(guān)念的質(zhì)疑，提出了相對論、量子理論等著(zhù)名的理論，成為近代科學(xué)的奠基理論，為近代科學(xué)掀開(kāi)了全新的一頁(yè)。
在一九二一年以前，在美國出售的汽車(chē)有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來(lái)，汽車(chē)只不過(guò)是基本的運輸工具。而通用公司的史隆首先對這一觀(guān)念提出質(zhì)疑，在他看來(lái)，在未來(lái)的市場(chǎng)上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購買(mǎi)汽車(chē)是考慮的主要因素。在這一觀(guān)念的指引下，通用首創(chuàng )多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車(chē)型，在不到十年的時(shí)間里，通用已同時(shí)在利潤和市場(chǎng)占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時(shí)間里，業(yè)績(jì)都持續超過(guò)福特。
從人類(lèi)社會(huì )發(fā)展和無(wú)數企業(yè)的興衰中我們可以看到，在原有基礎上的完善只能導致進(jìn)步，而無(wú)法導致變革，真正的變革，只有來(lái)源于對傳統觀(guān)念、習慣的懷疑和挑戰，突變的思想使我們不斷地在將傳統打破的基礎上，通過(guò)創(chuàng )新來(lái)實(shí)現劃時(shí)代的變革。沒(méi)有突變的思想，我們就沒(méi)有創(chuàng )新的動(dòng)力；就無(wú)法徹底打破傳統的束縛。
突變的困難在于對舊有觀(guān)念的放棄，難在對舊有模式的打破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫(xiě)字的道理，但如果真的讓你忘記，甚至否定過(guò)去的經(jīng)驗，重新開(kāi)始，卻絕非易事。
在一九二七年首映的《爵士歌手》宣布了有聲電影時(shí)代的到來(lái)。過(guò)去，電影是無(wú)聲的，如今電影有聲音。這一點(diǎn)質(zhì)變，許多電影明星和導演都受到了深遠的影響。他們中有些人順應時(shí)代地變了；有些人試圖調適，但失敗了。還有些人堅持舊的做法，在面對重大的環(huán)境變遷時(shí)，采用拒絕承認的態(tài)度，而為了使自己的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個(gè)人都想看“會(huì )講話(huà)的電影”。
直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢。那一年，他在接受采訪(fǎng)時(shí)表示“我認為有聲電影還有六個(gè)月好活。”卓別林對觀(guān)眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即便到了三十年代結束，都仍能夠拍出成功的影片。然而，即使是卓別林，也無(wú)法同樣堅持下去。最后，在一九四零年的《大獨裁者》里，他終于同意“開(kāi)口說(shuō)話(huà)了”。
同有聲電影的出現一樣，當造船設計的標準化、冷凍貨運船的出現，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術(shù)的發(fā)展，使全球的航運業(yè)在十年多的時(shí)間里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應形式的變了，有些則嘗試性的進(jìn)行改變，但失敗了；還有許多港口堅決拒絕這股潮流。最后，新科技終于導致全球貨運港的重整。
通過(guò)上面的例子，我們想要說(shuō)明的是，即便是在形式已經(jīng)明朗的情況下，人們依然不愿放棄自己舊有的習慣，或者是希望通過(guò)調和來(lái)化解矛盾，即便是象卓別林著(zhù)樣的藝術(shù)大師也不能例外。由此我們可以想見(jiàn)，在企業(yè)診斷和規劃的過(guò)程中，方案為企業(yè)帶來(lái)的不僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對思想觀(guān)念和行為習慣的變革，對舊有模式的變革，如果放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實(shí)態(tài)和理想之間尋求一種調和，是不可能使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。這也正是我們不斷強調突變的重要性的原因所在。
第四節 診斷的要領(lǐng)
在前面的小節中，我們討論了規劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節中，將為大家介紹的是診斷在實(shí)際中的運用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。
本節首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對在診斷和規劃開(kāi)始前和進(jìn)行的過(guò)程中，對要點(diǎn)和可能出現的問(wèn)題作出詳細的說(shuō)明。
診斷的要領(lǐng)包括：
l 對診斷目的的確定
l 確定需要什么數據
l 資料的來(lái)源
l 數據的分析和結論
l 診斷問(wèn)題與解決問(wèn)題
l 反饋的重要性
對診斷目的的界定
診斷是規劃的過(guò)程中一個(gè)完整的工作階段。診斷的目的是深入而細致地了解企業(yè)面臨的問(wèn)題和追求的目的，并且識別出引起和影響這些問(wèn)題的因素和要點(diǎn)，為找到解決問(wèn)題的方法準備所有必要的信息。
診斷的另一個(gè)同樣重要的目的是研究提出的問(wèn)題與組織期望達到的目標和結果之間的關(guān)系，同時(shí)對企業(yè)進(jìn)行革新和有效解決問(wèn)題的潛力進(jìn)行分析。
在開(kāi)始診斷之前，首先應該從在頭腦中建立一個(gè)清淅的概念框架。在沒(méi)有這樣一個(gè)概念框架的情況下進(jìn)行規模大、耗資多的調查，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項冒險的事情。
在任何一個(gè)組織中進(jìn)行診斷，都會(huì )遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問(wèn)題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見(jiàn)的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現實(shí)的和潛在的。在診斷過(guò)程中，會(huì )聽(tīng)到許多關(guān)鍵性的意見(jiàn)，如主要問(wèn)題是什么，如何處理這些問(wèn)題等等。這些意見(jiàn)對于了解情況來(lái)說(shuō)必不可少，但同時(shí)也給診斷和規劃活動(dòng)帶來(lái)很多的風(fēng)險。過(guò)于受其他人意見(jiàn)影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，可能會(huì )使你迷失方向，出現諸如遺漏了基本事實(shí)，忽視了復雜問(wèn)題的某些重要方面，或將注意力集中在新的機會(huì )而忘記了診斷的最初目的等。
企業(yè)的問(wèn)題通?？梢酝ㄟ^(guò)以下五個(gè)主要方面或特征來(lái)確認：
?。?） 本質(zhì)或特性。必須描述問(wèn)題的本質(zhì)或特性（如業(yè)績(jì)差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改進(jìn)售后服務(wù)的愿望等等）。必須確定用來(lái)進(jìn)行對比的標準是什么以及如何去證明這個(gè)標準是合理的。我們憑什么說(shuō)工作成績(jì)差？按照什么標準認為差？問(wèn)題的各種不同的癥狀也必須被描述出來(lái)。
?。?） 組織機構中的位置和實(shí)際怕處的場(chǎng)所。在什么機構單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場(chǎng)所（車(chē)間、住宅、商店、辦公室）才能觀(guān)察到這個(gè)問(wèn)題？其他還有哪些單位受到或者可能受到影響？問(wèn)題是如何擴散的？它影響到外部的關(guān)系了嗎（例如同顧客或供應商）？
?。?） 問(wèn)題的“所有權“。哪些人——經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、工人受到總是的影響并首先對解決這些問(wèn)題感興趣？誰(shuí)最可能制造麻煩？
?。?） 絕對量和相對量。采用絕對的術(shù)語(yǔ)（如損失的工作時(shí)間或金錢(qián)、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的將來(lái)利益）表示問(wèn)題如何重要？采用相對的術(shù)語(yǔ)（如與其他問(wèn)題或總成交量作比較）表示問(wèn)題如何重要？它怎樣影響出現問(wèn)題的單位和“有問(wèn)題“的人？對于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)它具有怎樣的重要性？這些問(wèn)題解決后，這個(gè)組織實(shí)際上將會(huì )得到什么？
?。?） 時(shí)間觀(guān)點(diǎn)。問(wèn)題從何時(shí)開(kāi)始存在？它已經(jīng)被觀(guān)察到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現的頻率如何？它的發(fā)展趨勢是什么：?jiǎn)?wèn)題已經(jīng)得到控制，還是更加嚴重或者減輕了？對這個(gè)問(wèn)題將來(lái)的變化趨勢能做出什么預測？我們正預見(jiàn)將來(lái)的問(wèn)題嗎？
此外，診斷還將確立以下目的：
Ø 問(wèn)題出現的原因；
Ø 其他重要的聯(lián)系；
Ø 客戶(hù)解決問(wèn)題的潛力；
Ø 進(jìn)一步行動(dòng)的可能方向
診斷有時(shí)被認為僅僅是對大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項任務(wù)目的無(wú)關(guān)的資料。其實(shí)，這是一個(gè)誤解。
當然，沒(méi)有資料和事實(shí)就沒(méi)有診斷。但實(shí)際上，診斷包含的內容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過(guò)選擇的資料，并且始終集中在項目的目的上。
確定需要什么數據
在診斷中，數據收集工作往往都是耗費時(shí)間的，并且成本很高。在診斷開(kāi)始之前，你有必要了解將要收集那些數據及其原因。求知欲很強的人很容易沿著(zhù)一條死胡同走下去，并且花費很高的成本去收集數據，盡管這些數據同手頭的問(wèn)題沒(méi)有什么關(guān)系。因此，數據收集過(guò)程應當直接指向診斷和規劃活動(dòng)的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設。
在此基礎上，需要草擬一份所需數據的詳細說(shuō)明，然后開(kāi)始收集。
在項目開(kāi)始之初，你需要了解的可能是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。數據收集工作是開(kāi)放型的，既要關(guān)注事實(shí)，也要關(guān)注各種觀(guān)點(diǎn)。接下來(lái)，在進(jìn)一步確定范圍的階段，你將產(chǎn)生并修正假設（值得注意的是，作為數據工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設）。一旦你已經(jīng)的出了一張假設的簡(jiǎn)單列表，那么你的數據收集工作就可以集中在那些能夠驗證所選假設的基礎之上。
l 數據的詳細說(shuō)明
收集大量數據時(shí)，你必須了解：
Ø 你需要哪些數據？
Ø 數據采用什么樣的形式——比如，衡量數據的單位是什么？
Ø 你在哪里能找到這些數據
但你開(kāi)始診斷工作時(shí)，詳細、準確地說(shuō)明所需的數據尤其顯得重要。否則，很可能因為不同的人對問(wèn)題和所需數據的不同理解，導致收集到的數據不能產(chǎn)生應有的作用。
為了說(shuō)明數據收集過(guò)程，我們來(lái)看一個(gè)例子。
假設你是一家工廠(chǎng)的主管，要調查的問(wèn)題是延時(shí)成本過(guò)高，你可能會(huì )選出如下幾個(gè)導致這一問(wèn)題的幾個(gè)假設：
Ø 工人要做的工作太多；
Ø 工人工作不夠努力；
Ø 工人不夠熟練；
Ø 工作缺乏計劃；
Ø 加班工資高。
不同的人對數據的詳細說(shuō)明可能是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設和關(guān)鍵問(wèn)題，他們混淆地把兩者都叫做“問(wèn)題”。我們傾向于把假設和關(guān)鍵問(wèn)題區分開(kāi)來(lái),盡管這一關(guān)鍵問(wèn)題可能僅僅是對假設的倒轉。比如：“工人要做的工作太多”這一假設的關(guān)鍵問(wèn)題可以是“工人的工作太多嗎？”
如果假設的表達非常泛泛，那么關(guān)鍵問(wèn)題就特別有用，而且在調查結社是否正確之前，也必須對關(guān)鍵問(wèn)題予以明確。關(guān)鍵問(wèn)題的多少取決于某一假設的抽象程度。下面就是一個(gè)抽象程度不斷增加的例子：
SPOT是一個(gè)小的，好玩的，毛絨絨的東西
SPOT是一條小狗
小狗是一種寵物
寵物是一種動(dòng)物
“SPOT”是一個(gè)特殊的、具體的想法。“動(dòng)物”是比較泛泛的和抽象的概念。SPOT的假設遠遠要比泛泛的動(dòng)物的假設更容易驗證。
因此，“關(guān)鍵問(wèn)題”的技巧可以用來(lái)減少一個(gè)假設的抽象程度。例如你可以就質(zhì)量問(wèn)題的出“質(zhì)量較差”的假設。這一般來(lái)說(shuō)很抽象，并且難以驗證，但是通過(guò)關(guān)鍵問(wèn)題可以使之更具體，如：
Ø 廢品率高于行業(yè)平均水平嗎？
Ø 顧客由于質(zhì)量問(wèn)題退過(guò)貨嗎？
Ø 質(zhì)量標準是不是太高？
一旦關(guān)鍵問(wèn)題表達出來(lái)，數據的詳細說(shuō)明也就可以準備好了，一份數據的閑暇說(shuō)明確定了以下一些因素：
Ø 需要什么數據
Ø 采取什么形式
Ø 在哪里能得到這些數據
比如在前面所舉的例子中，可以對數據進(jìn)行這樣的詳細說(shuō)明：
數據 形式 來(lái)源 檢驗
目前的加班工資 小時(shí)工資，變動(dòng)的基礎 人事部門(mén)
目前加班工資的發(fā)放 按級別，部門(mén)和工作類(lèi)別分 人事部門(mén) 相符合嗎？
是否取得了地方或行業(yè)的批準 批準文件 人事部門(mén)
可比較的當地公司有哪些 競爭勞動(dòng)力的對手有哪些 當地的商業(yè)協(xié)會(huì ) 人事部門(mén)
其他公司的加班工資如何支付 按級別、部門(mén)和工作類(lèi)別分 公司的人事部門(mén) 人才交流中心
數據的詳細說(shuō)明也應能驗證：哪里有所需要的原始數據，你或許會(huì )希望有多個(gè)數據來(lái)源。
l 妥協(xié)經(jīng)常是必要的
數據的收集既耗費時(shí)間，也耗費金錢(qián)。你可能常常在確定了充分不要的數據之后，又不得不進(jìn)行折衷，原因是有些數據很難或根本不可能收集到。例如，也許你想知道世界上所有的小器件供應商的時(shí)常價(jià)格，但是在客戶(hù)資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣一來(lái)，你就會(huì )收集不到信息。或許你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數據，或在缺少關(guān)鍵數據的情況下得出觀(guān)點(diǎn)或意見(jiàn)。
資料的來(lái)源
總的說(shuō)來(lái)，三種形式數據會(huì )通過(guò)三種形式表現出來(lái)：
Ø 記錄；是以可閱讀的或者可以轉錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報告、出版物），計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫(huà)、圖片、圖表等。
記錄中的情況可通過(guò)檢索和研究獲得
Ø 事件和環(huán)境；即可以觀(guān)察到的活動(dòng)和他們周?chē)沫h(huán)境。
因此，這種情況可以通過(guò)觀(guān)察得知，并把觀(guān)察到的結果記錄下來(lái)。
Ø 記憶。所有儲存在人們頭腦中的信息。這一知識寶庫包含各種已經(jīng)得到充分證明的情況、經(jīng)驗、意見(jiàn)、觀(guān)念、印象、成見(jiàn)和見(jiàn)聞。
所有這些資料都是以看不見(jiàn)的文字、數字和圖畫(huà)的形式儲存在人們的頭腦中，然而卻可以通過(guò)面訪(fǎng)，發(fā)放結構性問(wèn)卷，專(zhuān)題報告等方式得到它們。
這些來(lái)源中的任何一種，可能是內部的（在既定組織內），或外部的（出版物、統計報告、關(guān)于客戶(hù)和競爭對手的數據、局外人士的意見(jiàn)）。
資料收集可能是一個(gè)冗長(cháng)的過(guò)程。在復雜的情況中應當遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售資料）都為下一步驟（收集生產(chǎn)資料）提供信息等等。
l 需要注意的問(wèn)題
許多記錄是不可靠的，實(shí)際上歪曲了實(shí)際情況。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒(méi)有用于指定的產(chǎn)品等。工廠(chǎng)計劃和設計應該安排資料更新，但實(shí)際上 很少能夠做到。組織和操作手冊也許還保留著(zhù)一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細說(shuō)明。如果輸入不完整和不可靠的數據，即使相當高水平的計算機系統也可能提供誤導的資料。如果存有疑慮，在使用之前應對現有記錄加以核實(shí)。
數據分析和結論
數據收集過(guò)程積累的事實(shí)必須經(jīng)過(guò)加工處理夠，才能得出結論，最理想的情況是，每一個(gè)假設都有對或錯的結論。一個(gè)被證明的假設就是一個(gè)結論，因此經(jīng)過(guò)全面研究所得出的結論就是一系列被證明過(guò)的假設。
同咨詢(xún)專(zhuān)家所做的一樣，你的結論必須經(jīng)得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開(kāi)一層會(huì )發(fā)現下一層和第一層一樣好，揭開(kāi)第二層會(huì )發(fā)現第三層，以此類(lèi)推。例如，據說(shuō)有一位國際型大公司的前任首席執行官，當你向他提出某項建議時(shí)，他會(huì )診斷建議中的某一部分問(wèn)：“為什么？”。然后在就你回答中的某一點(diǎn)，問(wèn)“為什么？”。接著(zhù)再就你再次回答中的某一點(diǎn)再問(wèn)：“為什么？”。如果你對這三個(gè)層面的回答令人滿(mǎn)意，他會(huì )認為你對整個(gè)問(wèn)題都經(jīng)過(guò)了深思熟慮。
三層思考方法可以應用在數據分析中：
Ø 數據——你收集的事實(shí)
Ø 發(fā)現——對事實(shí)的評價(jià)（這通常依賴(lài)于未詳細說(shuō)明的數據，如一套標準或普通的準則）
Ø 結論——根據評價(jià)所得出的診斷
Ø 建議——可能的行動(dòng)方案
例如：
Ø 正在下雨（一個(gè)數據）
Ø 天氣很壞（發(fā)現）。（這是評價(jià)性的，因為下雨對農民來(lái)說(shuō)也不算壞事，因為他們的莊稼需要雨水；未指明的數據是我們希望天氣晴朗。）
Ø 我們不能野餐（結論）
Ø 我們應該在室內吃午餐（建議）
提出問(wèn)題“我們能夠
從中獲得什么？”
提出問(wèn)題：“為什么？”
上圖說(shuō)明了相互之間的關(guān)系：
Ø 數據產(chǎn)生發(fā)現；
Ø 發(fā)現引導你得出結論
Ø 解決方案的選擇以結論為基礎。
通過(guò)詢(xún)問(wèn)“考慮我們所要驗證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。同樣通過(guò)詢(xún)問(wèn)：“為什么——是什么使我們得到這種觀(guān)點(diǎn)？”反過(guò)來(lái)可以來(lái)驗證其邏輯性。
當然，在實(shí)際工作中，在給定的主題下，區分數據、發(fā)現和結論的過(guò)程可能是比較混亂的。你可能難于歸納出什么是數據？什么是發(fā)現和結論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項技巧是：
1. 把一大張新聞紙分成三欄，分別標上“數據”，“發(fā)現”，“結論”。
2. 把你的數據、發(fā)現和結論記在即時(shí)貼或類(lèi)似標簽上。
3. 把它們粘在合適的標題下面并檢查這種分類(lèi)是否明確。
檢查時(shí)你可以把一段話(huà)從一個(gè)標題移到另一個(gè)標題之下。使用這種方法主要的準則就是這些標簽貼在任何一欄都貼得下。
但你高興地發(fā)現你把這些標簽都正確地分類(lèi)之后，你應該對你的分析提出下列疑問(wèn)：
1. 數據導出發(fā)現，發(fā)現導出結論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋?zhuān)刊?/p>
2. 是否還有未經(jīng)證實(shí)的并能夠支持結論的重要發(fā)現。
3. 這些發(fā)現是不是主要以很少的數據為基礎？如果數據不準確，那么結果為怎樣？數據的不準確達到什么程度才回改變你的結論？數據的不準確的可能性有多大？這樣不同階段的聯(lián)系就能得到證實(shí)。
4. 最后，最重要的測試就是再回到任務(wù)目標上：
5. 解決方案能否滿(mǎn)意地解決我們所面臨的問(wèn)題？我們是否實(shí)現了我們帶來(lái)某種結果的承諾？我們的結論是否為下一步的行動(dòng)提供了基礎？
在診斷和規劃的整個(gè)過(guò)程中都應該牢記任務(wù)目標。我們很容易就會(huì )偏離最初的目標，這樣不管采取的行動(dòng)多么合乎邏輯和有效，依然滿(mǎn)足不了我們最初的要求。請記住在整個(gè)項目過(guò)程中定期地重新閱讀一下你最初的計劃書(shū)。
診斷問(wèn)題與解決問(wèn)題
原則上，診斷階段的任務(wù)不包括解決問(wèn)題。解決問(wèn)題是規劃階段的任務(wù)。在經(jīng)過(guò)診斷之后，我們可能會(huì )開(kāi)始設計解決方案，但也有可能會(huì )得出另外的結論，比如：這個(gè)問(wèn)題目前無(wú)法解決，或者預先設定的目的無(wú)法達到，或者是不值得花費精力去解決這個(gè)問(wèn)題。
需要注意的是，在實(shí)踐中，要在診斷、行動(dòng)計劃甚至計劃實(shí)施（咨詢(xún)過(guò)程的三個(gè)階段）各階段之間作出明確的區分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當的。診斷不僅為后續任務(wù)奠定了基礎，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在診斷過(guò)程中，僅僅將注意力局限于問(wèn)題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實(shí)際的，也是不受被調查人員歡迎的。在本書(shū)中為了講解方便，將診斷作為單獨的流程進(jìn)行講解。但在實(shí)踐中，應當設法將診斷和規劃流程有機地結合在一起，以便更有效地解決問(wèn)題。
診斷中的反饋
原則上，反饋應當給予那些期望能夠得到與有關(guān)問(wèn)題相關(guān)的進(jìn)一步的幫助、更多的信息或者有所行動(dòng)的人。在診斷中，經(jīng)常應當強調的是，如果反饋過(guò)于受限制（只限于經(jīng)選擇的個(gè)別人或少部分高級管理人員），那么期望員工樂(lè )于幫助是不現實(shí)的。有些專(zhuān)家把這看成是一個(gè)咨詢(xún)道德問(wèn)題：如果人們能夠提供信息并且表明他們對這項任務(wù)感興趣，他們就有權利知道關(guān)于如何使用他們的信息的反饋。理論上，所有被調查的人在采訪(fǎng)后很快就應該收到一些反饋。
實(shí)際上，對此可能會(huì )存在一些限制。因為有些信息顯然就是機密，并且不能在大范圍雇員中公布。決定誰(shuí)能夠以及在哪個(gè)階段了解到診斷的發(fā)現也是一個(gè)策略問(wèn)題。例如，原先曾拒絕提供信息的個(gè)別人，如果明白最終將同他們共享信息，就可能轉變態(tài)度。
在提出診斷報告以前，舉行一次或多次反饋會(huì )議去評論主要的調查成果是有益的；這會(huì )幫助識別分析中最后的差距，并且也讓領(lǐng)導層做好接受將正式遞交給他們的結論的準備。
許多經(jīng)理也許不曾參與過(guò)深，盡管他們對這項任務(wù)將產(chǎn)生的成果感興趣。一個(gè)好的進(jìn)度報告當然會(huì )受歡迎。應當清楚地告訴他們是如何集中進(jìn)行診斷和規劃工作的，診斷是否已經(jīng)進(jìn)一步證實(shí)了所做的這些選擇或者發(fā)現了新問(wèn)題和新機會(huì )，以及今后的行動(dòng)方向。
這樣很可能會(huì )有積極的影響。通過(guò)逐漸地全面分析，診斷會(huì )使公司上下對變革增強認識，并且更加明確地指出需要這種變化。如果管理好，在診斷和規劃任務(wù)中，資料收集和分析工作能夠讓組織中越來(lái)越多的職員參與，因而加強了他們“掌握了問(wèn)題“的感覺(jué)。結果，人們在診斷結束時(shí)要比開(kāi)始時(shí)能夠更有所準備以適應這些必要的變化。
這樣也可能帶來(lái)有用的學(xué)習效果。組織和他們的職員不僅感覺(jué)到正是他們自己在發(fā)現企業(yè)的全部實(shí)情并且提出了改進(jìn)建議，而且獲得共同分享自己提出的診斷方法的信心。企業(yè)解決問(wèn)題的潛力在診斷過(guò)程中大大得到加強。如果錯過(guò)這個(gè)機會(huì )，再開(kāi)始請求人們參與研究和完成行動(dòng)計劃就太遲了。
第五節 診斷常用的工具和方法
在這一小節中，我們將集中介紹診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括：
l 訪(fǎng)談
l 專(zhuān)題會(huì )議
l 觀(guān)察
l 結構性問(wèn)卷
l 牛皮紙法
l 七個(gè)普遍而萬(wàn)用的問(wèn)題
l 魚(yú)缸會(huì )議
l 三色筆法
l 魚(yú)骨圖法
這些方法都是在診斷和分析問(wèn)題時(shí)常用的方法和工具，同時(shí)，它們的用途不止于此，可以普遍地用于管理工作的方方面面。
訪(fǎng)談
如果同樣的信息可以通過(guò)直接和簡(jiǎn)單的方法獲得，精明的做法避免采用間接的和耗費時(shí)間的方法收集信息。在許多事例中，最好的直接方法是訪(fǎng)問(wèn)群眾，向他們請教。
在企業(yè)中工作的各級人員掌握著(zhù)數量極大的關(guān)于他們組織機構的信息，并且幾乎每一個(gè)人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，如果不請教他們，他們是不會(huì )提供這些信息的。
訪(fǎng)談就是一種常用并且很好地了解問(wèn)題的方法。
大多數數據是通過(guò)訪(fǎng)談得到的。你的訪(fǎng)談?dòng)媱潙撃軌蚍从碁榛卮鹜僭O相聯(lián)系的關(guān)鍵問(wèn)題所許數據的類(lèi)型。除了收集數據之外，應該牢記的是會(huì )談應該有目標，如：
l 同訪(fǎng)談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系；
l 提供信息
l 取得某一觀(guān)點(diǎn)或意見(jiàn)的支持；
l 解決問(wèn)題
l 作出決策
請記住在計劃中為數據分析留有的時(shí)間要像數據收集一樣充足。例如，整理或總結訪(fǎng)談?dòng)涗洸褦祿僭O聯(lián)系起來(lái)。訪(fǎng)談時(shí)需要集中注意力并且是累人的，因此盡量不要在短時(shí)間內安排太多的訪(fǎng)談。一個(gè)很好的原則是：為訪(fǎng)談所分配的時(shí)間應是你化在同面訪(fǎng)問(wèn)者面對面交談時(shí)間的兩倍。數據收集的安排盡量要有邏輯性，關(guān)鍵問(wèn)題先問(wèn)，這樣就可以避免收集一些不必要的數據。
需要注意的一個(gè)問(wèn)題是，在任何組織中，診斷都可能揭露出企業(yè)或者部門(mén)、個(gè)人引以為恥的、不能處理的以及寧愿對公司內部其他成員隱瞞的各種情況和各種關(guān)系。因此，調查人員可能需要更多的機智老練，具有一種能夠發(fā)現任何問(wèn)題和改進(jìn)機會(huì )的洞察力。診斷時(shí)一種常見(jiàn)的棘手情況是當你以一種挑剔的態(tài)度來(lái)調查問(wèn)題時(shí)，例如當人們能夠從調查人員提出的問(wèn)題中推斷出他正在尋找工作中的差錯并加以批評時(shí)，將肯定會(huì )造成抵觸情緒。
觀(guān)察法
觀(guān)察法也是一種常用的直接獲得信息的方法。要求診斷者通過(guò)觀(guān)察現象來(lái)發(fā)現現象背后存在的問(wèn)題。
哪里是人們聚在一起說(shuō)話(huà)并交換各種信息的場(chǎng)所？誰(shuí)和誰(shuí)有經(jīng)常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系？誰(shuí)和誰(shuí)相互躲避？這些聯(lián)系產(chǎn)生什么樣的交往方式？
通過(guò)觀(guān)察經(jīng)?？梢缘玫降男畔ǎ?/p>
l 工廠(chǎng)、倉庫和辦公室的布局；
l 操作活動(dòng)、原材料和人員的流動(dòng)；
l 工作方法、工作節奏和紀律；
l 工作環(huán)境（噪音、光線(xiàn)、溫度、通風(fēng)、秩序和整潔情況）；
l 高級和中級管理人員、監督人員、專(zhuān)業(yè)人員和工人的態(tài)度和行為；
l 人與人之間，組與組之間的關(guān)系。
鑒于大多數人在被調查時(shí)會(huì )感到不自在，因此在開(kāi)始觀(guān)察之前，必須特別注意使他們輕松自在。首先，調查人員應當告訴被調查對象他想要干什么。決不應在沒(méi)有提醒的情況下就開(kāi)始對工人或其他員工進(jìn)行觀(guān)察。調查人員應該說(shuō)明調查的目的，讓他清楚并非為難某一個(gè)人，調查人員的唯一目的在于取得關(guān)于某項活動(dòng)是怎樣進(jìn)行的可靠信息。和這些被觀(guān)察對象交換看法，允許他們有機會(huì )指出所有影響該項活動(dòng)或者工作關(guān)系的因素，并鼓勵他們提出改進(jìn)的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他們應盡可能在被觀(guān)察的情況下象平常一樣活動(dòng)，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出現了任何不正常的情況，觀(guān)察應停止，并在情況恢復正常之后再重新進(jìn)行。
當觀(guān)察的任務(wù)主要是處理人員問(wèn)題以及個(gè)人之間與集體之間的關(guān)系時(shí)，還必須深入了解客戶(hù)職員的態(tài)度和行為。在執行其他任務(wù)時(shí)，咨詢(xún)師可不必深入了解上述方面。盡管如此，調查人員應當觀(guān)察到人們的傾向、愛(ài)好和成見(jiàn)，使他能夠在必要時(shí)清楚這些內容是怎樣影響他所關(guān)心的問(wèn)題，并且能夠取得他們的合作。這種觀(guān)察貫穿于整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程的始終。觀(guān)察從初次見(jiàn)面獲得第一個(gè)印象時(shí)就已開(kāi)始。這些情況可以在以后的接觸中加以核實(shí)。在相當大程度上，收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在診斷和規劃過(guò)程中回憶過(guò)去、交換看法或提出改進(jìn)措施的副產(chǎn)品。需要注意的是，在那些不直接涉及個(gè)人品質(zhì)的訪(fǎng)問(wèn)中，當場(chǎng)記錄各種印象容易分散調查人員和被調查對象的注意力。為此，調查人員應當在心里記錄并在事后及時(shí)追記和分類(lèi)。
在做這些的同時(shí)，咨詢(xún)師應當注意下述情況：
Ø 經(jīng)驗；
Ø 信仰；
Ø 自信度；
Ø 志向；
Ø 愛(ài)好和厭惡；
Ø 特別的興趣或動(dòng)機；
Ø 被訪(fǎng)者尊敬的人和鄙視的人；
Ø 社交能力；
Ø 合作意愿；
Ø 管理方式（專(zhuān)制獨裁、互相磋商、放任自流）；
Ø 具有創(chuàng )造性見(jiàn)解和創(chuàng )新的程度
Ø 接受新觀(guān)念的能力
Ø 對變革的積極性
加上考慮這些個(gè)人性格和態(tài)度的問(wèn)題，就有更多的機會(huì )了解組織中影響各種變化的因素。
編制結構性問(wèn)卷
系統的運作機制往往是造成問(wèn)題的根本原因。但同時(shí)，由于在系統中，因果關(guān)系鏈條的相互交錯，不同變量之間的相互影響和互動(dòng)，使系統的運行顯得異常復雜。我們很難一下從錯綜復雜的關(guān)系中，迅速地抓住問(wèn)題的關(guān)鍵和根源。
為了全面地了解系統，我們通常會(huì )采用一種叫做“結構性問(wèn)卷”的診斷方法。所謂結構性問(wèn)卷，就是通過(guò)不同角度和層面，用問(wèn)題對系統進(jìn)行層層剖析，我們稱(chēng)之為對系統進(jìn)行“橫切”和“豎切”，最終將系統的運作機制和問(wèn)題完全地顯現出來(lái)。
結構性問(wèn)卷是全面、深入了解系統運作機制的一種很有用的診斷方法。一份設計得很好的問(wèn)卷，甚至可以用來(lái)了解一個(gè)你一無(wú)所知的系統。
系統中的問(wèn)題
輸出
運行機制
輸出
用結構性問(wèn)卷診斷系統
結構性問(wèn)卷可以通過(guò)以下步驟來(lái)設計：
1、明確調查的范圍
我們無(wú)法對一個(gè)企業(yè)的所有方面同時(shí)展開(kāi)調查，結構性問(wèn)卷設計的第一步首先是對需要了解問(wèn)題的范圍作出清晰的界定，以避免受到不必要的干擾，使我們能夠集中精力，取得良好的調查結果。
如果已經(jīng)明確了調查的范圍，但依然感到問(wèn)題繁多，難以下手，如果可能，可以從更小一級的系統開(kāi)始調查。
比如當我們感到企業(yè)的后備人才不足，我們可以將調查范圍確定在對人力資源系統的調查，如果人力資源系統還表現出其它很多問(wèn)題，為了使調查不受干擾，我們可以將調查范圍進(jìn)一步縮小到人力資源系統的招聘和培訓兩個(gè)子系統上。對其他的問(wèn)題我們可以放在下一步調查或另行調查。
2、對系統進(jìn)行“橫切”和“豎切”
假定你對將要調查的系統一無(wú)所知，我們至少可以切下第一刀，將系統分為輸入、輸出、和運做機制三塊。
系統之所以存在是需要它進(jìn)行正確的輸出，系統的的輸入和運作機制紅的問(wèn)題，一般都會(huì )帶來(lái)輸出的問(wèn)題。所以，我們通常從輸出開(kāi)始問(wèn)第一個(gè)問(wèn)題。例如“招聘系統的輸出是什么？”，“為公司引進(jìn)優(yōu)秀的人才，及時(shí)輸送到各個(gè)需要的部門(mén)”。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有表明系統的輸出有什么問(wèn)題，沒(méi)關(guān)系，我們要繼續用問(wèn)題對輸出進(jìn)行分切。“在過(guò)去的三個(gè)月中，一共招聘了多少人？”（數量）；“招聘工作一般需要多長(cháng)時(shí)間完成（從收到招聘信息開(kāi)始計算）？”（時(shí)間）；“目前，新進(jìn)人員中，留下來(lái)的有多少人？能夠勝任工作的有多少人？”、“各部門(mén)的人員需求還有多少尚未滿(mǎn)足？”（質(zhì)量）；“新聘用的人員如何上崗？”（與下一系統的接口），當然，你還可以設計更多的問(wèn)題。為了使問(wèn)題得到準確全面的暴露，這些問(wèn)題應當要求提出相關(guān)的資料或舉出若干例子對問(wèn)題進(jìn)行佐證。
但要注意一點(diǎn)，要針對輸出，暫時(shí)不要問(wèn)“如何招聘”、“如何甄選”之類(lèi)的問(wèn)題，在沒(méi)有徹底了解輸出之前，這些問(wèn)題很容易被搪塞過(guò)去。
在了解了系統的輸出之后，你可以開(kāi)始了解系統的輸入并發(fā)現輸入中存在的問(wèn)題，同樣可以通過(guò)輸入信息的數量、質(zhì)量、時(shí)間、來(lái)源等方面進(jìn)行了解。
下一步是了解系統的運作機制。在了解了系統的輸出和輸入后，就可以使用外延法或內延法（如果你對系統的運作機制已經(jīng)有一定的了解），利用系統的因果關(guān)系鏈，對系統的運作機制進(jìn)行研究了。當然，在設計問(wèn)題的時(shí)候，別忘了要舉例說(shuō)明。
繪制流程地圖——牛皮紙法
研究系統的運作機制的另外一個(gè)有效的方法是牛皮紙法。
完成一項工作要經(jīng)歷的流程或者產(chǎn)品傳過(guò)整個(gè)組織的過(guò)程都能讓系統真正運轉起來(lái)，并表現出哪里需要改進(jìn)。流程存在著(zhù)兩個(gè)危險，一是往往是由專(zhuān)家，而不時(shí)真正從事這項工作的人來(lái)設計流程；二是他們往往最后說(shuō)明工作應當怎樣完成，而不是現實(shí)中的情況如何——流程反映的是公司生產(chǎn)過(guò)程手冊的內容，而不是日常工作中的混亂狀態(tài)。
克服這些問(wèn)題的方法之一是利用一種稱(chēng)為“牛皮紙法”的技術(shù)。在今天計算機化的高技術(shù)世界里，每當我們提出繪制一個(gè)業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。人們無(wú)法相信，這樣一種基本而簡(jiǎn)單的方法能夠對那么復雜的業(yè)務(wù)局面起到什么作用。然而，一旦完成了第一張草圖，你就回發(fā)現生活出現了轉折點(diǎn)。牛皮紙法一直被稱(chēng)為“低技術(shù)，高接觸度”的方法——一種允許人員大量參與的低技術(shù)方法。
牛皮紙圖的形成要經(jīng)過(guò)以下步驟：
1、 與一些和你要用牛皮紙法研究的過(guò)程的主要部分有聯(lián)系的人進(jìn)行面談，以便了解流程中的主要活動(dòng)、信息流、關(guān)系網(wǎng)、數量和指標等。一般情況下，你回把這些在A(yíng)4的紙上畫(huà)下來(lái)。
2、 在一面墻上貼一張大牛皮紙，通常約4-6米長(cháng)，1-2米高。然后用“即時(shí)貼”自粘便條紙、紙和流程中的文件在牛皮紙上畫(huà)出流程的草圖。
3、 邀請開(kāi)始時(shí)面談過(guò)的人來(lái)評論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開(kāi)始對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的什么地方有了一點(diǎn)初步認識。你可以把這些主意寫(xiě)在一種不同顏色的自粘便條紙上，突出表示出來(lái)。
4、 現在你已經(jīng)準備好邀請在流程中工作或者受到流程影響的人沿著(zhù)墻看一遍這張牛皮紙，一個(gè)人一個(gè)人的看可以，6-8人一組看也行，讓他們提出自己想到的改進(jìn)建議。再把這些意見(jiàn)用自粘便條紙添加上去。到此時(shí)為止，已經(jīng)有幾個(gè)人看過(guò)了這張牛皮紙，你通常也已經(jīng)得到了至少50條意見(jiàn)。
5、 最后，當你收集到了所有改進(jìn)意見(jiàn)時(shí)，你可以用這張牛皮紙作為建立新業(yè)務(wù)流程的依據。
盡管看起來(lái)很簡(jiǎn)單，牛皮紙法卻是讓流程中各個(gè)層次上和各個(gè)群體中的人都參與分析和重新設計其工作方式的一種效率很高的方法。你通?？梢园押軓碗s的過(guò)程變得很實(shí)在、很直觀(guān)，使人能夠用一種新角度看待這些流程，還能使他們必須改進(jìn)什么才能改善這些流程。
對于很多人來(lái)說(shuō)，牛皮紙使他們第一次直觀(guān)地看到整個(gè)流程。由于職能部門(mén)或者地理因素形成的界限，他們以前只能了解流程中與他們直接相關(guān)的那一部分。因此，你把來(lái)自流程中各個(gè)環(huán)節上的人都聚集在牛皮紙前，就可以幫助他們對別人的運作問(wèn)題多一點(diǎn)了解，讓他們知道該怎樣做才能使其他人的生活更簡(jiǎn)單一些。
七個(gè)基本而普遍適用的問(wèn)題——追根究底，了解問(wèn)題的根源
“善問(wèn)”遠超過(guò)問(wèn)一些好問(wèn)題而已。在通常情況下，人們較容易傾向于談活動(dòng)（方法），而較少談目的或衡量的成功尺度。我們很容易陷入當下的所作所為（WHAT），而常常忽略為什么要做它以及究竟它有沒(méi)有成功。
這里，我們向大家提供一套基本的問(wèn)題系統，可以幫助你迅速準確地抓住問(wèn)題的根源。
1、 為什么？
有問(wèn)題了，要問(wèn)為什么它會(huì )發(fā)生。不斷地追問(wèn)“為什么”，直到你掌握了問(wèn)題的系統原因。（日本的品管老師說(shuō)，凡事要“連問(wèn)五次為什么”而后已）
“問(wèn)五次”并非鐵則，不過(guò)再問(wèn)一次“為什么”，就可以避免簡(jiǎn)單的解決方法和表面上的原因，進(jìn)而深入了解系統成因。回造成螺絲漏油的采購政策，無(wú)疑也回造成其它問(wèn)題。所以如果能夠解決問(wèn)題的根本原因，許多相關(guān)的問(wèn)題就會(huì )迎刃而解。
2、 目的是什么？
當某人提出一項新的建議時(shí)，要問(wèn)方案的目的是什么。
“我們要成立一個(gè)團隊，來(lái)研究可以產(chǎn)生高效益的組織文化！”
“太好了！它的目的是什么呢？”
與此相關(guān)的問(wèn)題是：“這需要……”和“你如何知道你在什么時(shí)間已經(jīng)成功了？”
3、 要完成它，需要什么呢？
有人在描述他打算完成什么時(shí)，這一問(wèn)題應該多次重復地問(wèn)，問(wèn)完了目的后，要協(xié)助對方百愿望轉化為行為。換成戴明博士的話(huà)就是：“用什么方法呢？”
4、 顧客會(huì )對這嗤之以鼻嗎？
外部顧客會(huì )注意這些措施嗎？會(huì )關(guān)心嗎？這些措施如何影響外部顧客？你是如何知道的？
5、 你的前提是什么？
假設你要引進(jìn)一套新員工政策，那么，你對于這套政策及對待員工的理論是怎樣的？比如某人說(shuō)：“我們所有的主管都要訂三年的勞動(dòng)合同，其中并有可衡量的績(jì)效標準。”你可以這樣回答：“那么。你對你的主管的信念是怎樣的？你對勞動(dòng)合同和可衡量的績(jì)效標準，背后的假設又是什么？你的這些信念與假設，所根據的又是什么？”
魚(yú)缸會(huì )議
喜歡將錯誤歸結于自身之外的因素，是管理中常見(jiàn)的現象。銷(xiāo)售部門(mén)責怪制造部門(mén)：“我們一直達不到銷(xiāo)售目標的原因，是我們的品質(zhì)無(wú)法同別人競爭”；制造部門(mén)責怪工程部門(mén)；工程部門(mén)回頭責怪銷(xiāo)售部門(mén)：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們近期發(fā)揮設計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者。”
由于傳統的職能分工，是我們僅僅專(zhuān)注于自己的職務(wù)，看不見(jiàn)自己行為的影響導電怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己，我們還誤認為這些新問(wèn)題是由外部引起的。就象被自己的影子追著(zhù)跑一樣，我們似乎永遠無(wú)法甩掉它們。
魚(yú)缸會(huì )議為各部門(mén)看清自己或者自己部門(mén)的行為對系統、對其它部門(mén)的影響提供了一種好的方法。以對部門(mén)的診斷為例。將相關(guān)的部門(mén)集中起來(lái)，盡可能地羅列被診斷的部門(mén)存在的問(wèn)題，由被診斷的部門(mén)對問(wèn)題進(jìn)行記錄。與一般的討論會(huì )不同的是：被診斷的部門(mén)自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門(mén)的意見(jiàn)。由于這時(shí)候，被診斷的部門(mén)好像魚(yú)缸中供人觀(guān)賞的金魚(yú)，因此，這種會(huì )議被稱(chēng)為魚(yú)缸會(huì )議。
之所以不讓被診斷的部門(mén)發(fā)言，是為了防止在辯解中強化對問(wèn)題的習慣性防衛心理，讓其它部門(mén)可以無(wú)拘無(wú)束地談出自己的意見(jiàn)，使被診斷的部門(mén)可以充分地了解其它部門(mén)對自己的看法，看清自己的行為是如何對其它部門(mén)造成影響的。
會(huì )議結束后，被診斷的部門(mén)可以通過(guò)三色筆法和魚(yú)骨圖法，對問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的分析，并提出相應的解決方案。使問(wèn)題最終得到改善。
三色筆法——全面了解問(wèn)題的原因
三色筆法通常與魚(yú)缸會(huì )議和魚(yú)骨法一起使用，用來(lái)對搜集到的問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步處理，使我們分清問(wèn)題主次的一種方法。由于在對問(wèn)題進(jìn)行處理的過(guò)程中，會(huì )使用三種不同顏色的筆，因此，這種方法被稱(chēng)為“三色筆法”。
三色筆法的實(shí)施步驟：
1、 用一種顏色的筆，將所有的問(wèn)題羅列出來(lái)。（可以通過(guò)會(huì )議）
2、 用另一種顏色的筆，對問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)。
例：對生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題的分析
原材料保管不善 ① 原材料
機器的精度不高
原材料的品質(zhì)不穩定 ② 設備
操作人員技術(shù)不熟練
車(chē)間灰塵太大 ③ 環(huán)境
設備老化，故障率高
勞動(dòng)強度大，工人易疲勞 ④ 人員
3、 用第三種顏色的筆，畫(huà)出魚(yú)骨圖，標出關(guān)鍵性的問(wèn)題。
4、 對關(guān)鍵性的問(wèn)題制訂計劃，使問(wèn)題得以改善。
魚(yú)骨圖
“魚(yú)骨圖”又稱(chēng)為“要因分析圖”。所謂“魚(yú)骨圖”就是將造成某項結果的眾多原因，以系統的方式圖解之，也就是以圖表的方式來(lái)表達結果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚(yú)骨，因而稱(chēng)之為“魚(yú)骨圖”。魚(yú)骨圖早期主要用于質(zhì)量或生產(chǎn)方面的問(wèn)題，但通過(guò)和“三色筆法的結合，可以用來(lái)廣泛地分析管理各方面的問(wèn)題。
魚(yú)骨圖可以使用在管理及工程改善的某個(gè)階段，特別是在樹(shù)立問(wèn)題的初期，此圖在近代管理及工程上應用甚廣，效果相當好，是一種簡(jiǎn)單又實(shí)用的管理工具。
例如：某一有質(zhì)量問(wèn)題，其原因分析如下：
大原因
問(wèn)題
小原因`
主要原因
根據上面的原因，再逐項分析，找出關(guān)鍵因素，然后采取對策，問(wèn)題就可以得到解決。
魚(yú)骨圖編制程序
1、 先確定要分析的問(wèn)題，再由左方畫(huà)一條線(xiàn)，箭頭對準問(wèn)題代表造成問(wèn)題之原因。
2、 找出造成大的原因。 可以通過(guò)三色筆法
3、 找出造成大原因之小原因。 來(lái)找出原因
4、 逐步過(guò)濾，圈出主要原因。
5、 對主要原因進(jìn)行再分析
6、 依據提出之原因擬定改善計劃，逐項擬定改善計劃，直至取得成果。
任何問(wèn)題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有主要原因和非主要原因，對癥下藥，才能解決問(wèn)題。
魚(yú)骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其在建立問(wèn)題意識的初期。后續的對策往往需要配合一些較有經(jīng)驗的人來(lái)進(jìn)行，更具效果。
需要注意的是，魚(yú)骨圖的用法不止于此，在分析、確定問(wèn)題的假設時(shí)，魚(yú)骨圖與三色筆法的結合，同樣很有用處。
第六節 開(kāi)始規劃流程
經(jīng)過(guò)前面的步驟，我們對企業(yè)中需要解決的問(wèn)題以及問(wèn)題的根源已經(jīng)有了一套系統的了解方法。在我們對問(wèn)題有了充分的認識之后，就要開(kāi)始著(zhù)手解決問(wèn)題了。
準確地認識到問(wèn)題只是最終解決問(wèn)題的一半，要想最終解決問(wèn)題，還必須有一套完整確定解決方案的制訂規劃、執行規劃的技術(shù)和方法。常用的方法有：漏斗法、頭腦風(fēng)暴法、SPPDSCA、甘特圖法和關(guān)鍵路徑法等等。這里，我們就不做詳細的介紹了。僅向大家說(shuō)明在規劃中需要注意的兩個(gè)問(wèn)題。
首先，不要企圖一次就查出并看清所有的問(wèn)題；或者一次就制訂出完美的解決方案，期望一次就能使問(wèn)題得到徹底的解決。這種極端的傾向對診斷和規劃來(lái)說(shuō)，往往有著(zhù)致命的威脅。一些企業(yè)為了想一次徹底解決所有的問(wèn)題，在診斷和規劃上花費了太多的時(shí)間，是實(shí)施方案遲遲難以出臺，對人們的積極性造成嚴重的傷害，最終是計劃不了了之。
我們建議，一旦遇到這種情況，不妨先從已有的資料開(kāi)始，在實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行不斷的更新和完善。因為診斷和規劃行為對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種長(cháng)期的行為。重要的不是一次做對，而是通過(guò)對診斷和規劃技術(shù)的掌握，通過(guò)建立雙循環(huán)的學(xué)習機制，使企業(yè)自身具有自我學(xué)習和自我完善的機制。這種機制才是確保企業(yè)不斷克服困難，保持發(fā)展活力的根本所在。
在企業(yè)傳統的規劃機制中，人們往往習慣于認為計劃是不可改變的，“必須嚴格地按照計劃執行”是我們在企業(yè)中經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)，這種思維方式使我們往往不去考慮方案、計劃的正確性，同時(shí)，一旦計劃執行完畢，就誤認為問(wèn)題已經(jīng)解決了。
在持續的雙循環(huán)的學(xué)習過(guò)程中，我們可以通過(guò)在規劃方案中設置關(guān)鍵控制點(diǎn)，來(lái)不斷地檢驗計劃是否向著(zhù)預計的目標在前進(jìn)，如果出現偏差，我們回考慮是否是對問(wèn)題的診斷不夠準確，我們制訂方案時(shí)，對問(wèn)題的預測和假設是否存在錯誤，我們的推理過(guò)程是否嚴密，通過(guò)在計劃執行的過(guò)程中，通過(guò)對計劃的不斷檢驗和反思，我們可以不斷地加深我們對問(wèn)題的認識，不斷地修正和完善制訂計劃的假設和過(guò)程，最終使企業(yè)獲得自我學(xué)習和完善的能力。