上市科創(chuàng )企業(yè)：長(cháng)大后你會(huì )成為誰(shuí)？——內在構造、管理任務(wù)與發(fā)展模式
從核心創(chuàng )業(yè)團隊開(kāi)始，科技創(chuàng )新企業(yè)將依次經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：項目創(chuàng )業(yè)階段、產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段和企業(yè)成熟階段。上市科創(chuàng )企業(yè)，當前多處在產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段。
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從項目創(chuàng )業(yè)階段進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段，發(fā)展思路、工作內容和資源類(lèi)型均發(fā)生重大變化，研發(fā)模式、業(yè)務(wù)體系與組織管理系統的升級問(wèn)題，成為制約發(fā)展的關(guān)鍵障礙——邁過(guò)去的，進(jìn)入企業(yè)成熟階段，成為研發(fā)創(chuàng )新與產(chǎn)業(yè)運營(yíng)多輪良性循環(huán)的創(chuàng )新型企業(yè)；邁不過(guò)去的，則在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的消磨中褪去創(chuàng )新本色，蛻化為一般企業(yè)。
創(chuàng )新發(fā)展模式有其特殊內在構造：包含有特定要求的兩類(lèi)資源基礎、三類(lèi)運行體系和三種配稱(chēng)關(guān)系，任何一項缺損、失當或錯配都成不了創(chuàng )新發(fā)展模式，更成不了當代新型創(chuàng )新發(fā)展模式。上市科創(chuàng )企業(yè)只有深刻認識并嚴格遵循新型創(chuàng )新發(fā)展模式的各種特殊構造規則，才能擺脫常規認識束縛和自然發(fā)展慣性，走成應走的人生。
研發(fā)：要組織化更要集成化，避免滑向落后研發(fā)模式
完整的創(chuàng )新發(fā)展體系包括：技術(shù)、制造、市場(chǎng)、商業(yè)模式和組織管理這五個(gè)創(chuàng )新與成熟度提升體系（5M體系）；按過(guò)程集成模式綜合開(kāi)展五方面成熟度提高工作（5M×模式），是商業(yè)性創(chuàng )新項目的內在工作要求，而非先技術(shù)再其它。
初創(chuàng )期，研發(fā)人員雖少但創(chuàng )新效果好：當時(shí)五個(gè)成熟度提高體系不健全，也未明確運用過(guò)程集成工作模式，但往往團隊化水平高；若其人員又一專(zhuān)多能（既專(zhuān)于技術(shù)又敏于市場(chǎng)），那么就形成了一個(gè)全功能型的綜合團隊——實(shí)際研發(fā)工作以類(lèi)5M×模式開(kāi)展。
進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段，研發(fā)規模增大反倒效果變差：研發(fā)體系和產(chǎn)業(yè)運營(yíng)體系從混合走向分化，研發(fā)模式逐漸從原來(lái)的“類(lèi)5M×”走向1M——變成僅科技人員的單兵作戰，致使研發(fā)周期長(cháng)、產(chǎn)研結合難、創(chuàng )新成果少。
早年在主板上市的科創(chuàng )企業(yè)，都曾走過(guò)這樣的階段。現在，少數仍在1M這種落后研發(fā)模式上掙扎，只是新品越出越慢；更多的則因長(cháng)期出不來(lái)創(chuàng )新成果，已實(shí)際退化為一般生產(chǎn)制造企業(yè)，如2001年上市的金瑞科技（現已重組更名為五礦資本）；也有個(gè)別企業(yè)一直在嘗試各種改進(jìn)方法，如2004年上市的思源電氣——其提出“大研發(fā)”思路，即整合研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、供應等各方面力量，形成跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊。思源的做法，其實(shí)質(zhì)是“1M+4S”研發(fā)模式（4S指制造、市場(chǎng)等四類(lèi)運營(yíng)體系），對1M模式是種改良，但只適于產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段早期或低創(chuàng )新項目，隨產(chǎn)業(yè)擴張和創(chuàng )新度提高，需要進(jìn)一步在新的組織規模下將研發(fā)模式改造為5M×，否則仍將陷入低創(chuàng )新、慢創(chuàng )新?tīng)顟B(tài)（相關(guān)研究詳見(jiàn)《科創(chuàng )企業(yè)如何度過(guò)成長(cháng)期——兼評思源電氣研發(fā)模式創(chuàng )新》一文）。
其中有以下三類(lèi)特征的企業(yè)，尤須關(guān)注滑向落后研發(fā)模式的風(fēng)險：
- 創(chuàng )業(yè)團隊主要來(lái)自高?；蚝Ｍ?，而非轉制科研院所或大型國企。后者因多年浸潤在傳統研發(fā)模式中，深知其弊，一般不會(huì )輕易或直接選擇它；而前者往往對其中風(fēng)險缺乏切身體會(huì )，滑向1M模式過(guò)程可能反而因資金充沛而加快。
- 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)涉及專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)型較多的（長(cháng)專(zhuān)業(yè)型）。這類(lèi)企業(yè)研發(fā)管理更為復雜，且更有迅速擴大研發(fā)力量（如組建研究院或研發(fā)中心）的沖動(dòng)，易導致長(cháng)時(shí)間陷在技術(shù)體系中自顧不暇。
- 新立項產(chǎn)品在創(chuàng )新方向上走得過(guò)遠。上市后，傾向立更大創(chuàng )新跨度的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)項目，從工程技術(shù)研究向前延伸到應用技術(shù)研究、甚至應用基礎研究。若如此，往往會(huì )更明確的選擇1M模式。
產(chǎn)業(yè)：建立配稱(chēng)創(chuàng )新的運營(yíng)體系，防體系老化、尾大不掉
隨著(zhù)科創(chuàng )企業(yè)生產(chǎn)能力和產(chǎn)業(yè)規模的擴大，及其產(chǎn)品種類(lèi)的增加，普遍出現的情況是：產(chǎn)品組合和運營(yíng)體系迅速膨脹、趨于臃腫，傳統運營(yíng)人才、理念、思維和做法逐漸占據主流——科創(chuàng )企業(yè)的產(chǎn)業(yè)體系，在看似成長(cháng)中快速老化。一旦如此，就逐漸成了傳統生產(chǎn)制造企業(yè)的運營(yíng)體系，主客觀(guān)上都不再可能支持創(chuàng )新行動(dòng)。
產(chǎn)業(yè)運營(yíng)體系是創(chuàng )新發(fā)展的重要構成，運營(yíng)必須配稱(chēng)創(chuàng )新。以技術(shù)創(chuàng )新為核心驅動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，與低成本策略及營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在運營(yíng)理念和邏輯上存在根本差異。后者，產(chǎn)品生命周期是外置條件（環(huán)境變量），經(jīng)營(yíng)者所能考慮的主要是適應性的經(jīng)營(yíng)策略；前者，產(chǎn)品生命周期是內生變量，是經(jīng)營(yíng)者的主動(dòng)行為、自我革命（創(chuàng )新和升級替代）的結果。越是創(chuàng )新能力強、創(chuàng )新節奏快的企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的短周期策略以及生產(chǎn)體系的低自制、輕資產(chǎn)特征，就越突出（相關(guān)研究詳見(jiàn)《面向創(chuàng )新的運營(yíng)》一文）。
如不能很好的限制使用條件，傳統經(jīng)營(yíng)理論（如產(chǎn)品生命周期理論、邁克爾·波特的競爭理論、菲利浦·考特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論等）就會(huì )扼殺創(chuàng )新，致使產(chǎn)業(yè)體系尾大不掉。
四類(lèi)特征的科創(chuàng )企業(yè)，更易面臨產(chǎn)業(yè)運營(yíng)體系不配稱(chēng)創(chuàng )新的風(fēng)險：
- 原生家庭是科研院所和高校的科創(chuàng )企業(yè)，即科技成果形成和孵化過(guò)程是在這類(lèi)主體中完成的企業(yè)。相比科研，其人員對產(chǎn)業(yè)體系更不熟悉（生產(chǎn)、采購、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)，管控……），且因深知創(chuàng )新不易、轉化更難，更渴望迅速放大科研成果；加之缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，較易受現有戰略、營(yíng)銷(xiāo)等理論影響與束縛，所以也就更容易在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)上走成傳統模式。
- 產(chǎn)品標準化、批量化程度高（如材料類(lèi)、元器件類(lèi)），且行業(yè)中已有較成熟運營(yíng)模式和相應運營(yíng)人員供給。這類(lèi)科創(chuàng )企業(yè)生產(chǎn)規模容易上量、人員也易于配備，所以傳統成熟模式可很快建立。
- 產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段早期自制環(huán)節較少，大量以外協(xié)、采購為主。上市后為增加話(huà)語(yǔ)權，把控上下游、擴展產(chǎn)業(yè)鏈的欲求更強烈，致其生產(chǎn)一體化程度過(guò)高，自建或并購形成的生產(chǎn)體系過(guò)大、過(guò)長(cháng)，超出其技術(shù)輻射范圍和創(chuàng )新帶動(dòng)體量。
- 現有科研與產(chǎn)業(yè)不是“親母子”的偽科創(chuàng )企業(yè)。即當前產(chǎn)業(yè)體系所運營(yíng)的主要業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，并非當前科研體系自主研發(fā)的成果。這類(lèi)企業(yè)主要有兩種形成方式：一種是重組型，如某央企集團將原中央研究院和某二級業(yè)務(wù)單位重組整合，二者雖領(lǐng)域對口但并未實(shí)際完成過(guò)成果轉化與放大；另一種是后建型，企業(yè)本身是以成熟產(chǎn)品制造為主的一般生產(chǎn)企業(yè)，后來(lái)在新方向上大規模增加研發(fā)力量，但目前新產(chǎn)業(yè)仍處研發(fā)或早期培育中（項目創(chuàng )業(yè)階段）。
產(chǎn)研結合：形成緊密編織的多線(xiàn)體系，構造高創(chuàng )、快創(chuàng )的戰略空間
科創(chuàng )企業(yè)多從小規模創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展而來(lái)，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段以后，伴隨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加和組織資源增多，既需要也有條件提高競爭能級——從自然競爭到戰略競爭。
上市之后，科創(chuàng )企業(yè)將面對更高能級的競爭對手，屆時(shí)將會(huì )發(fā)現：技術(shù)看似聚焦，實(shí)則缺乏布局；以為創(chuàng )新快，實(shí)則低創(chuàng )新，產(chǎn)品無(wú)持續競爭力；立大項目、做大創(chuàng )新，看似路線(xiàn)明確然則缺少臺階……
不能在傳統戰略思維和范式下規劃“創(chuàng )新發(fā)展戰略”，在這一點(diǎn)上大型國企集團有過(guò)深刻的經(jīng)驗、教訓。很多集團上上下下花大力氣組織制定創(chuàng )新發(fā)展規劃，甚至聘請外資咨詢(xún)公司參與，卻始終沒(méi)能做出一份可執行、有實(shí)效的方案——現有理論（如SWOT、PEST等）指導下能做的只是傳統慢創(chuàng )新模式下的規劃，滿(mǎn)足不了當前快創(chuàng )新的競爭環(huán)境。
業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展體系，是科創(chuàng )企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的戰略地圖，應盡早搭建起基礎框架體系。業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展體系是創(chuàng )新發(fā)展方式下企業(yè)的完整業(yè)務(wù)體系，由多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項技術(shù)及其二者發(fā)展與結合關(guān)系構成。傳統規劃中，業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展體系要么沒(méi)有，要么被肢解了——部分體現在產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃中，部分體現在科技發(fā)展規劃中。當代技術(shù)創(chuàng )新競爭已明顯不同于以往，尤其表現在產(chǎn)品迭代與快速的創(chuàng )新節奏上，而這一切均源于競爭已升級到“業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展體系”層面，它要求企業(yè)：
- 形成多技術(shù)線(xiàn)創(chuàng )新對單產(chǎn)業(yè)線(xiàn)發(fā)展的支撐，并以間續運用方式加快產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新速度——慢創(chuàng )新下需要各技術(shù)線(xiàn)都達到最終目標后再運用到產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上，結果技術(shù)線(xiàn)越多新產(chǎn)品推出就越慢；
- 通過(guò)多產(chǎn)業(yè)運用實(shí)現對單技術(shù)線(xiàn)發(fā)展的支撐，并以業(yè)務(wù)拉升技術(shù)方式提高技術(shù)成熟度，進(jìn)而通向重大項目的最終實(shí)現；
- 運用中間體思維，構造漸進(jìn)發(fā)展過(guò)程——避免因缺乏業(yè)務(wù)中間體（階段性創(chuàng )新目標物）設置，而導致技術(shù)不達到某種較高狀態(tài)就用不上、但要達到又需要很長(cháng)時(shí)間的兩難局面。
僅從單一產(chǎn)業(yè)、單項技術(shù)層面不足以實(shí)現快創(chuàng )新，只有在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展體系層次，才能構造出快節奏的創(chuàng )新空間。在契合自身發(fā)展現狀和商業(yè)環(huán)境基礎上，深度理解和遵循當代創(chuàng )新發(fā)展規律，形成符合快創(chuàng )新特征的業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展體系，——這既是創(chuàng )新發(fā)展規劃的核心內容，也是提升競爭能力、形成高質(zhì)量規劃的關(guān)鍵（相關(guān)研究詳見(jiàn)《創(chuàng )新發(fā)展戰略：如何提高規劃質(zhì)量》一文）。
組織：擴張中平衡創(chuàng )新與運營(yíng)關(guān)系，防耗散、不走偏
處于產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段的科技創(chuàng )新企業(yè)，其組織現狀是：不僅產(chǎn)業(yè)體系處在擴張與形成中，研發(fā)體系亦是如此；而且，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化分工和組織分化程度加深，開(kāi)始出現創(chuàng )新發(fā)展（創(chuàng )發(fā)）與產(chǎn)業(yè)運營(yíng)（產(chǎn)運）兩類(lèi)工作的體制關(guān)系和組織關(guān)系的處理問(wèn)題，并日益突出。
此時(shí)科創(chuàng )企業(yè)面臨的組織管理任務(wù)，首先是創(chuàng )發(fā)體制與產(chǎn)運體制之間的關(guān)系模式和組織設計。傳統發(fā)展方式下，組織設計重點(diǎn)在產(chǎn)業(yè)運營(yíng)體制及其內部結構設計：即除母子公司或總分公司管控體制設計外，主要是對市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購等一級業(yè)務(wù)功能設計與配置，再到財務(wù)、人事、戰略等職能設計，然后是進(jìn)一步的流程設計、二級功能細化、關(guān)鍵崗位設計等……；而在創(chuàng )新發(fā)展方式下，組織系統更為高級、復雜，需要解決的組織設計難點(diǎn)也較多，如：
“三個(gè)中心”的功能構造與形成。三個(gè)中心指企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展中心、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)中心和科技創(chuàng )新中心。前者是形成創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)及其多輪創(chuàng )新發(fā)展的完整功能載體，同時(shí)負有科技創(chuàng )新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展責任；后二者分別僅負有產(chǎn)業(yè)當期運營(yíng)責任和科技創(chuàng )新責任。一個(gè)創(chuàng )新發(fā)展企業(yè)完成建立的標志是，完整形成這三個(gè)中心，并使之與其產(chǎn)品類(lèi)型、資源特點(diǎn)、發(fā)展階段相匹配（相關(guān)研究詳見(jiàn)《集團科技創(chuàng )新體系構造：從“技術(shù)中心”到“創(chuàng )新中心”》一文）。
三類(lèi)創(chuàng )新成果形成與推進(jìn)的組織體制設計。從創(chuàng )新過(guò)程看，出創(chuàng )新技術(shù)的是技術(shù)中心，出創(chuàng )新產(chǎn)品的是產(chǎn)品中心，出創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)的是產(chǎn)業(yè)中心；而且針對產(chǎn)業(yè)孵化程度不同（從單件小批到中等規模、再到大規模），產(chǎn)業(yè)中心也以不同組織形態(tài)存在——從小組到業(yè)務(wù)部門(mén)、再到獨立子公司。打通產(chǎn)研循環(huán)，就要針對不同成熟度狀態(tài)的創(chuàng )新成果，有最適宜的組織體制安排和推進(jìn)功能設計。
多級創(chuàng )新體制設計與部署。當體量擴大后，科創(chuàng )企業(yè)的組織層級會(huì )增加，創(chuàng )新體制也會(huì )隨之發(fā)展或調整——由一級創(chuàng )新發(fā)展體制（研發(fā)資源和創(chuàng )新功能相對集中配置），逐漸向二級、三級等多級創(chuàng )新發(fā)展體制躍遷。我國大型國企集團很多都已建立起三級科技創(chuàng )新組織體系，但因缺少（包括上述兩方面在內的）創(chuàng )新發(fā)展組織設計理論與方法輔佑，多數距離功能實(shí)際發(fā)揮還有很長(cháng)的路。
總之，科創(chuàng )企業(yè)在組織設計時(shí)須在一級思考框架上首先處理好“創(chuàng )發(fā)”與“產(chǎn)運”的結合關(guān)系。尤其是在高創(chuàng )新、快創(chuàng )新下，這兩類(lèi)工作的組織體系高度交叉、融合，要形成既適合持續創(chuàng )新又滿(mǎn)足規?；l(fā)展的組織邏輯與架構，就必須在創(chuàng )新發(fā)展理論高度和方法框架下做系統思考和一體化設計。
通常有以下三類(lèi)特征的科創(chuàng )企業(yè)，將在組織發(fā)展中面臨更大困難和風(fēng)險：
- 產(chǎn)品種類(lèi)分散且客戶(hù)類(lèi)型差異大。產(chǎn)品種類(lèi)多且生產(chǎn)和銷(xiāo)售屬性差異大，比如，批量化與定制化并存、一些面向機構類(lèi)大客戶(hù)一些又面向個(gè)體消費者……其不單加大產(chǎn)業(yè)運營(yíng)體系的組織設計難度，還因不同產(chǎn)品可能需要選擇不同的產(chǎn)研結合模式，而大幅提高創(chuàng )新體系整體的復雜程度和運行能力要求。
- 高創(chuàng )新項目開(kāi)展較多。創(chuàng )新鏈條延長(cháng)意味著(zhù)科技人員類(lèi)型增加，有不同專(zhuān)業(yè)的基礎研究人員、應用技術(shù)研究人員和工程化研究人員，還可能有大量一線(xiàn)工程技術(shù)服務(wù)人員。更多集中配置，可以提升專(zhuān)業(yè)能力；較為分散配置，可以更好支持業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)及定制開(kāi)發(fā)。如何選擇？均需依當前產(chǎn)研結合重點(diǎn)、各產(chǎn)業(yè)所處發(fā)展階段等加以把握。
- 與原生家庭有緊密業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)或創(chuàng )新關(guān)聯(lián)。當科創(chuàng )企業(yè)自身創(chuàng )新發(fā)展體系構造，需要置身于某集團或科研院所的多級創(chuàng )新發(fā)展體系中時(shí)，與后者的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何關(guān)聯(lián)將直接影響其方案選擇。——當然，如果利用好了，這類(lèi)科創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )新平臺也會(huì )更穩健、更高級。
激勵：用群體激勵和系統激勵，解決創(chuàng )新激勵問(wèn)題
科創(chuàng )企業(yè)雖然普遍建立起股權激勵機制，但隨著(zhù)人員規模擴大、發(fā)展任務(wù)更多元、業(yè)務(wù)過(guò)程更復雜，其局限性也越來(lái)越突出：激勵對象有限，激勵強度下降，激勵及時(shí)性、準確性差，日趨成為保健性因素。
科研工作、創(chuàng )新發(fā)展工作，成為科創(chuàng )企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段的激勵難點(diǎn)。項目創(chuàng )業(yè)階段，人員規模小、工作體系簡(jiǎn)單，主要工作多由核心創(chuàng )業(yè)團隊完成，股權激勵集中且直接，事業(yè)驅動(dòng)內在且具體，因此很少有激勵問(wèn)題；進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段，激勵條件發(fā)生重大變化：科研工作要組織化、規?；_(kāi)展，其它創(chuàng )新發(fā)展類(lèi)工作（如創(chuàng )新體系建設、創(chuàng )新人才培養、創(chuàng )新規劃制定、創(chuàng )新組織構建、創(chuàng )新制度建立等）也大量增加，此時(shí)對大部分人員而言，股權激勵和事業(yè)驅動(dòng)的作用變得微乎其微。科創(chuàng )企業(yè)此時(shí)自然會(huì )在激勵機制上做出改革，但多半會(huì )是健全崗位績(jì)效工資、制定KPI并加大獎懲力度、引入BSC等……此等機制改革根本上無(wú)助于科研和創(chuàng )新發(fā)展這兩類(lèi)工作，因為：
業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)類(lèi)工作，短期能見(jiàn)效、結果易于考評、成果與個(gè)體努力高度相關(guān)，運用上述常規激勵方法往往比較有效；而科研工作、創(chuàng )新發(fā)展及其它建設類(lèi)工作，其成果與個(gè)人努力程度相關(guān)性低（一是其不確定性強，努力并不必然有回報；二是其通常需要多人共同努力，一個(gè)人的努力雖必要但不充分），現有針對個(gè)人的直接激勵手段難以奏效。
這就需要在體系和方法上有實(shí)質(zhì)性突破，才能真正解決創(chuàng )新激勵問(wèn)題：
- 從個(gè)體激勵到群體激勵。個(gè)體層次激勵雖然是基礎性或最終的，但也是底層性的，之上有各級部門(mén)、項目部等由人組成的群體——這些能動(dòng)主體也需要激勵，即“群體激勵”。因兩類(lèi)工作的最小可考核“績(jì)效單元”常大于個(gè)體所對應的業(yè)績(jì)范圍，因此改進(jìn)激勵效果的方法之一就是通過(guò)提升激勵層次，提高激勵主體的匹配性。
- 從結果導向、自我管理向過(guò)程管理、組織控制并重過(guò)渡。自我管理的前提是成本可充分內化或結果易于追溯，但這兩類(lèi)工作都不是。這就需要過(guò)程管理和組織控制介入，并配以相應考評與分配安排，如引入“軟周期考評+負債式預提分配”為技術(shù)特征的績(jì)效計劃協(xié)議，對癥科研不確定性強特點(diǎn)。
- 從考評指標、收入結構擴展到體、項、流、權、序多要素的系統激勵。當前對部門(mén)和人員的激勵方法，重點(diǎn)主要放在考評指標、收入結構及其計算方式的設計上，而這極大限制了激勵手段的發(fā)揮空間。完整的看，經(jīng)濟激勵體系是由配置體、經(jīng)濟項、關(guān)系流、管理權、運行序等多個(gè)設計要素構成，其中任何一個(gè)要素上的打開(kāi)，都會(huì )揭開(kāi)新的設計空間，有利于在激勵機制設計上走出當前“螺螄殼里做道場(chǎng)”的困境（相關(guān)研究詳見(jiàn)《創(chuàng )新發(fā)展與業(yè)務(wù)轉型: 突破機制設計困境》一文）。
- 通過(guò)激勵體系的高定制化，實(shí)現“三網(wǎng)合一”。三網(wǎng)指，企業(yè)中各類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)組成的“業(yè)務(wù)網(wǎng)”、各級組織及其運行形成的“組織網(wǎng)”、各主體經(jīng)濟運行及其激勵構成的“激勵網(wǎng)”。傳統激勵方法源于流程式業(yè)務(wù)，更適于直線(xiàn)職能制組織；但隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)系統趨于復雜（業(yè)務(wù)類(lèi)型多、成熟度不同、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)加強、科研工作增多等），組織與運行方式也更為多樣（功能復合型主體多、項目組織形式多類(lèi)并存、各種程度內部市場(chǎng)化同時(shí)運行等），激勵體系卻越偏離越遠，早已不適應業(yè)務(wù)網(wǎng)和組織網(wǎng)的發(fā)展需，但至今除了調調比例、換換算法外，幾乎毫無(wú)作為。到了必須做出根本性設計的時(shí)候：基于業(yè)務(wù)網(wǎng)、進(jìn)而組織網(wǎng)，高定制化的設計激勵網(wǎng)，實(shí)現“三網(wǎng)合一”。
內部業(yè)務(wù)關(guān)系復雜、創(chuàng )新過(guò)程跨部門(mén)多、組織人員短期內擴張過(guò)快的科創(chuàng )企業(yè)，會(huì )是激勵機制問(wèn)題的重災區——因為它們的業(yè)務(wù)網(wǎng)、組織網(wǎng)與傳統企業(yè)的偏離更多，傳統激勵方法失效問(wèn)題必然更突出。
發(fā)展模式不確定性風(fēng)險，是上市科創(chuàng )企業(yè)的特有風(fēng)險類(lèi)型
上市后能否在較短時(shí)間內形成發(fā)展模式、形成什么樣的發(fā)展模式，即發(fā)展模式不確定性風(fēng)險，是科創(chuàng )板上市企業(yè)的重要且特有風(fēng)險類(lèi)型——有別于其它板塊上市企業(yè)。
能否形成穩定而有競爭優(yōu)勢的發(fā)展模式，是任何類(lèi)型企業(yè)的立身之本。對處在成長(cháng)、定型階段的科創(chuàng )企業(yè)，更需從發(fā)展模式角度加以認識和實(shí)踐。
在科創(chuàng )企業(yè)三個(gè)發(fā)展階段中，形成發(fā)展模式的任務(wù)主要集中在產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段。形成可產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的科技成果及相應產(chǎn)品后，科創(chuàng )企業(yè)便從項目創(chuàng )業(yè)階段步入產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段；期間在經(jīng)過(guò)兩輪以上的創(chuàng )新發(fā)展后，發(fā)展模式漸露模樣，當其一旦形成且穩定下來(lái)，即意味著(zhù)產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段結束，進(jìn)入企業(yè)成熟階段。
尚未形成穩定的發(fā)展模式，是科創(chuàng )企業(yè)在前兩個(gè)發(fā)展階段的基本特征。當前科創(chuàng )板已上市企業(yè)，多處在產(chǎn)業(yè)成長(cháng)階段（中國通號例外），發(fā)展模式正處在形成過(guò)程中。
科創(chuàng )企業(yè)的任務(wù)不僅是要形成穩定的創(chuàng )新發(fā)展模式，而且還必須是新型創(chuàng )新發(fā)展模式。
單純依靠運營(yíng)手段（技術(shù)引進(jìn)、收購和營(yíng)銷(xiāo)等）實(shí)現企業(yè)發(fā)展，是過(guò)去幾十年我國企業(yè)的主流模式（即運營(yíng)發(fā)展模式，B模式）。創(chuàng )新發(fā)展模式雖正在成為當前我國企業(yè)努力方向，但要認識到該模式本身也在發(fā)展——傳統創(chuàng )新發(fā)展模式正在式微，新型創(chuàng )新發(fā)展模式正在顯露并展現出顯著(zhù)優(yōu)勢。
傳統創(chuàng )新發(fā)展模式采用成果集成工作方式，產(chǎn)研之間缺乏過(guò)程性結合和創(chuàng )新互動(dòng)，創(chuàng )新周期長(cháng)、創(chuàng )新節奏慢，是慢創(chuàng )新發(fā)展模式（A1模式）；當代新型創(chuàng )新發(fā)展模式，以過(guò)程集成工作模式實(shí)現產(chǎn)研深度融合、以快速迭代實(shí)現技術(shù)和產(chǎn)品快速創(chuàng )新，如蘋(píng)果公司、特斯拉公司，是快創(chuàng )新發(fā)展模式（A2模式）。
若非認識清醒和行動(dòng)堅定，上市科創(chuàng )企業(yè)極易走成A1、甚至B，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的消磨中失去創(chuàng )新本色。
發(fā)展模式取決于企業(yè)資源基礎和行為方式，有什么樣的資源基礎和行為方式就會(huì )在發(fā)展上表現出什么樣的模式。創(chuàng )新發(fā)展模式有其特殊的內在構造（如下圖）：包含有特定要求的兩類(lèi)資源基礎、三類(lèi)運行體系（行為方式）和三種配稱(chēng)關(guān)系，任何一項缺損、適當或錯配（不配稱(chēng)）都成不了創(chuàng )新發(fā)展模式。
快創(chuàng )新模式與慢創(chuàng )新模式在一級模塊上相似，但在具體構造和配稱(chēng)規則上差異很大（這也是前五部分的所述重點(diǎn)）。運營(yíng)發(fā)展模式（B）的內在構造相對簡(jiǎn)單（僅有產(chǎn)業(yè)體系），但同樣也有其特定的資源基礎、產(chǎn)業(yè)運行體系和配稱(chēng)規則要求，缺了、錯了同樣不行——既要有B的體質(zhì)還要有B的氣質(zhì)，不是狂建資源基礎、擴大生產(chǎn)規模那么簡(jiǎn)單，否則很難以低成本、高服務(wù)打敗同類(lèi)對手。
上市科創(chuàng )企業(yè)將面對怎樣的人生，“最終會(huì )成為誰(shuí)？”，充滿(mǎn)著(zhù)各種不確定性，如下圖。從管理難度上看，成為創(chuàng )新發(fā)展模式難，成為快創(chuàng )新發(fā)展模式（A2）更難。上市后，科創(chuàng )企業(yè)資本約束條件解除且業(yè)績(jì)壓力加大，進(jìn)一步從正反兩方面增大發(fā)展模式風(fēng)險——趨A1或趨B的內在傾向加大。當然成A1或B也非易事，最容易、更可能的是什么成熟發(fā)展模式也沒(méi)形成，非A亦非B。
幸福的人生都是相似的（成為A2），不幸的人生各有各的不幸。上市科創(chuàng )企業(yè)只有深刻認識并嚴格遵循新型創(chuàng )新發(fā)展模式的各種特殊構造規則，才能擺脫常規認識束縛和自然發(fā)展慣性，走成自己想要的人生。