AI時(shí)代下的企業(yè)轉型策略

產(chǎn)業(yè)界是推動(dòng)這一波AI發(fā)展的主要力量，其中近70%有影響力的人工智能模型來(lái)自產(chǎn)業(yè)界。中國大模型發(fā)展所面臨的主要挑戰集中在算力、數據和人才三個(gè)方面。打造負責任的AI將是企業(yè)AI轉型的核心任務(wù)，而“以人為本”將是AI能否大規模落地應用的關(guān)鍵。

文 | 方躍，系中歐國際工商學(xué)院AI與管理創(chuàng )新研究中心主任

采訪(fǎng)整理 | 哀佳

ID | BMR2004

過(guò)去十年，全球在人工智能（AI）領(lǐng)域的投入相當大。伴隨生成式人工智能的興起，整個(gè)AI板塊再次受到熱捧，吸引了大量資金和市場(chǎng)關(guān)注。從全球范圍看，過(guò)去十年間，中國AI初創(chuàng )公司的數量呈現出爆發(fā)式增長(cháng)，僅次于美國，位列全球第二。在2013年至2023年期間，美國新增的AI初創(chuàng )公司高達5509家，而中國為1446家，緊隨其后的是英國，數量為727家。

值得注意的是，中國在A(yíng)I專(zhuān)利數量上居全球首位，過(guò)去十年中占據了近60%的全球AI專(zhuān)利。然而，就AI模型的發(fā)展狀況而言，美國仍處于全球領(lǐng)先地位。斯坦福大學(xué)最近發(fā)布的《2024年人工智能指數報告》顯示，2023年共有61個(gè)有影響力的人工智能模型源自美國，遠超歐盟的21個(gè)和中國的15個(gè)。

事實(shí)上，我國很早就將AI作為戰略發(fā)展的重點(diǎn)之一。例如，在2017年國務(wù)院印發(fā)了《新一代人工智能發(fā)展規劃》。隨著(zhù)AI技術(shù)的迅猛發(fā)展，除了推進(jìn)AI的政策舉措外，監管機構也開(kāi)始關(guān)注AI領(lǐng)域，導致AI相關(guān)法規數量急劇增加。各地政府也相繼出臺了許多支持政策，主要集中在算力基礎構建、數據資源管理、模型研究開(kāi)發(fā)、應用場(chǎng)景落地和生態(tài)體系構建等領(lǐng)域。關(guān)于A(yíng)I治理的政策探討日益增多，凸顯出在全球范圍內對負責任且標準化AI實(shí)踐的迫切需求。

值得關(guān)注的是，產(chǎn)業(yè)界是推動(dòng)這一波AI發(fā)展的主要力量，其中近70%有影響力的人工智能模型來(lái)自產(chǎn)業(yè)界。中國大模型發(fā)展所面臨的主要挑戰集中在算力、數據和人才三個(gè)方面。打造負責任的AI將是企業(yè)AI轉型的核心任務(wù)，而“以人為本”將是AI能否大規模落地應用的關(guān)鍵。

01

打破“實(shí)驗循環(huán)”的困境

從商業(yè)角度來(lái)看，AI的短期影響有限。打破“實(shí)驗循環(huán)”，實(shí)現與業(yè)務(wù)緊密結合的可落地、規?；纳虡I(yè)場(chǎng)景和模式至關(guān)重要。

大家熟悉的Gartner技術(shù)發(fā)展曲線(xiàn)（Gartner Hype Cycle）詳述了新興技術(shù)從初始萌芽到廣泛應用的演變過(guò)程，通常涵蓋五個(gè)階段：技術(shù)萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂期、穩步爬升期和生產(chǎn)力成熟期。在初期，公眾對技術(shù)發(fā)展的期待往往過(guò)于樂(lè )觀(guān)。技術(shù)通常先在“實(shí)驗室”中誕生，例如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)早期也經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的過(guò)熱現象，導致2000年前后互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅。人工智能亦面臨類(lèi)似情況。

對于當前運用大模型的企業(yè)而言，AI所帶來(lái)的效益并非一蹴而就，大規模商業(yè)化應用尚未實(shí)現。許多企業(yè)在不懈的探索與實(shí)踐中，仍發(fā)現自己處于“實(shí)驗循環(huán)”的困境，難以明確AI技術(shù)的實(shí)際部署方式。因此，從商業(yè)角度來(lái)看，AI的短期影響有限。打破“實(shí)驗循環(huán)”，實(shí)現與業(yè)務(wù)緊密結合的可落地、規?；纳虡I(yè)場(chǎng)景和模式至關(guān)重要。

從我接觸的企業(yè)來(lái)看，大約三分之一的高管認為生成式AI將在未來(lái)一年內給行業(yè)或企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變革。不過(guò)，當前企業(yè)對于A(yíng)I近兩年的快速發(fā)展態(tài)度各異。數字化能力較強的企業(yè)表現出極大的熱情，積極擁抱AI；而數字化能力較弱的企業(yè)則更多呈現出“焦慮”“迷?！焙汀翱謶帧钡膽B(tài)度。

總體而言，當前企業(yè)大致可分為三類(lèi)：

第一類(lèi)是密切關(guān)注AI技術(shù)發(fā)展，并研究其對業(yè)務(wù)影響的企業(yè)，但實(shí)際應用仍停留在員工自發(fā)的零星嘗試上；

第二類(lèi)企業(yè)高管高度重視AI，認為其將對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響，因此在企業(yè)各業(yè)務(wù)線(xiàn)積極鼓勵并組織團隊探索和應用AI；

第三類(lèi)企業(yè)則將AI視為整體戰略，全面實(shí)施AI轉型，力求盡快成為“AI原生態(tài)企業(yè)”。

不同行業(yè)中，這三類(lèi)企業(yè)的比例差異顯著(zhù)，多數企業(yè)屬于前兩類(lèi)。企業(yè)的狀態(tài)在很大程度上反映了高管，尤其是一把手的前瞻性和認知。對AI“視若無(wú)睹”、尚未采取任何行動(dòng)的企業(yè)在未來(lái)幾年可能面臨嚴峻挑戰。

展望未來(lái)，可能出現五類(lèi)企業(yè)：技術(shù)開(kāi)發(fā)的先驅者（如OpenAI，但僅有少數能存活并成為行業(yè)領(lǐng)軍者）、技術(shù)發(fā)展與大規模應用的推動(dòng)者（如英偉達等基礎設施企業(yè)）、適應者（希望跟上技術(shù)浪潮，避免被淘汰的“防御型”選手）、進(jìn)攻型（ 全面進(jìn)行AI轉型的企業(yè)，將成為技術(shù)浪潮的積極參與者和推動(dòng)者），以及觀(guān)望徘徊、最終可能因無(wú)法跟上浪潮而被淘汰的企業(yè)。

AI對所有企業(yè)，無(wú)論大小，都帶來(lái)了前所未有的機遇。未來(lái)3-5年，AI技術(shù)將深度融入企業(yè)的各個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，引發(fā)生產(chǎn)力、生產(chǎn)工具以及組織和文化的全面變革，包括效率、創(chuàng )新、用戶(hù)體驗、決策、協(xié)同和敏捷性等方面的顯著(zhù)提升。

過(guò)去一年多來(lái)，我觀(guān)察到國內企業(yè)對AI的認知正在不斷提高，不僅是對技術(shù)本身的理解，還包括對AI可能給行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)的潛在影響的認知，以及如何制定AI戰略和推進(jìn)AI轉型。越來(lái)越多的企業(yè)意識到，真正的競爭對手并非AI技術(shù)本身，而是那些能夠更好地利用AI的人和組織。

從技術(shù)開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看，我們觀(guān)察到規模較小的企業(yè)往往動(dòng)作更快。而從業(yè)務(wù)應用層面來(lái)看，規模較大的企業(yè)在A(yíng)I的投入和落地應用方面更為積極，而規模較小的企業(yè)則更多處于內部試點(diǎn)階段。今天，我們討論AI轉型，與二十多年前討論數字化轉型時(shí)的情況頗為相似。對所有企業(yè)而言，無(wú)論規模大小，都再次站在了一個(gè)關(guān)鍵的轉折點(diǎn)。

02

企業(yè)AI轉型是“一把手”工程

變革管理是一項重要的一把手工程，高層領(lǐng)導的支持和參與是轉型成功的關(guān)鍵。人工智能的應用落地應由真正了解業(yè)務(wù)的一線(xiàn)團隊來(lái)推動(dòng)。

對于企業(yè)而言，AI轉型具體可以如何來(lái)實(shí)現呢？

實(shí)際上，并非所有企業(yè)都需要自建大型模型，除了構建與開(kāi)發(fā)的成本，一旦實(shí)現大規模商業(yè)應用，其運營(yíng)成本將非常高昂。同時(shí)，開(kāi)發(fā)者還需承擔“負責任”的“管理員”角色，包括培養模型的“價(jià)值觀(guān)”和“責任感”。

其次，企業(yè)可以根據自身需求選擇開(kāi)源或閉源模式。開(kāi)源模式以Meta和IBM為代表，注重AI的民主化和透明度；而閉源模式則由谷歌、微軟和OpenAI引領(lǐng)，更關(guān)注技術(shù)保護和商業(yè)利益。但無(wú)論選擇哪種模式，AI轉型都是一項“一把手”工程，其最大的挑戰在于變革管理。

接下來(lái)，AI的未來(lái)發(fā)展將呈現多元化趨勢，包括小語(yǔ)言模型、多模態(tài)模型和AI智能體的發(fā)展，同時(shí)行業(yè)模型將更加細化，人才爭奪也將更為激烈。此外，我們還將看到科技巨頭對AI初創(chuàng )公司的收購趨勢持續。

在A(yíng)I轉型的初期，企業(yè)應首先明確業(yè)務(wù)需求和戰略目標，從而確定轉型的優(yōu)先級和步驟。在這個(gè)過(guò)程中，有三點(diǎn)需要特別注意：

1.降低對AI轉型的過(guò)高預期，避免理想化。由于人類(lèi)自身的復雜性和偏見(jiàn)，AI的大規模應用需要考慮到具體應用的容錯率以及對利弊的權衡。

2.重視數據的獨特性，確保數據的準確性、完整性和相關(guān)性，以充分發(fā)揮AI的潛力。

3.變革管理是一項重要的“一把手”工程，高層領(lǐng)導的支持和參與是轉型成功的關(guān)鍵。人工智能的應用落地應由真正了解業(yè)務(wù)的一線(xiàn)團隊來(lái)推動(dòng)。

為了評估AI轉型的階段性情況，企業(yè)可以參考一些主流模型，如沃頓商學(xué)院的企業(yè)人工智能準備程度衡量維度（包括戰略、執行、創(chuàng )新和賦能能力）以及哈佛商學(xué)院研究學(xué)者提出的IDEA框架【包括識別（Identify）、確定（Determine）、推斷（Extrapolate）和預測（Anticipate）】。這些框架有助于企業(yè)高管分析技術(shù)對自身人才和組織的影響，使企業(yè)在A(yíng)I不斷進(jìn)化的過(guò)程中保持準備狀態(tài)。

03

“以人為本”是大規模落地的關(guān)鍵

未來(lái)的工作場(chǎng)景將是人機協(xié)作的時(shí)代，AI將以“智能體”的形式參與到我們的工作中，成為我們的“同事”、“合作者”甚至在某些方面扮演“領(lǐng)導”角色。

過(guò)去的一年里，人工智能技術(shù)的發(fā)展讓世界迎來(lái)了一個(gè)重要的轉折點(diǎn)。它不僅為各行各業(yè)帶來(lái)了顯著(zhù)的生產(chǎn)力增長(cháng)機遇，還大幅提高了工作效率。對于企業(yè)管理者而言，AI既是實(shí)現突破的新機遇，也是必須應對的新挑戰。

回顧歷史，每當顛覆性技術(shù)出現，人們總會(huì )擔憂(yōu)其將大規模替代人類(lèi)。然而，在現實(shí)中，AI技術(shù)仍處于輔助階段，其主要作用在于賦能而非取代人類(lèi)。我們目前正處于一個(gè)轉型期，需要聚焦于如何最佳地結合人類(lèi)智慧與機器智能，共同創(chuàng )造價(jià)值。

盡管眾多企業(yè)正在積極推動(dòng)AI技術(shù)的應用，但部分員工對此持抵觸態(tài)度。他們擔心AI可能取代他們的工作，而不僅僅是提高效率。這種擔憂(yōu)導致了很多關(guān)于A(yíng)I何時(shí)能取代人類(lèi)員工、哪些崗位將面臨失業(yè)的討論。有人甚至質(zhì)疑，如果AI真的取代了他們的工作，那么他們?yōu)槭裁匆獛椭髽I(yè)訓練一個(gè)替代自己的AI？

然而，我認為現在對很多問(wèn)題下結論還為時(shí)過(guò)早。AI技術(shù)仍處于快速發(fā)展和迭代的過(guò)程中，許多不完善的地方將隨著(zhù)時(shí)間推移而逐步改善。從長(cháng)遠來(lái)看，關(guān)鍵在于人類(lèi)如何與AI技術(shù)共同進(jìn)化，讓AI更好地激發(fā)人類(lèi)潛能，并為人類(lèi)創(chuàng )造更廣闊的價(jià)值空間。

因此，在企業(yè)大規模推廣AI時(shí)，必須實(shí)踐“以人為本”的戰略。未來(lái)的工作場(chǎng)景將是人機協(xié)作的時(shí)代，AI將以“智能體”的形式參與到我們的工作中，成為我們的“同事” “合作者”甚至在某些方面扮演“領(lǐng)導”角色。但我們必須明白，領(lǐng)導力與創(chuàng )新能力是AI無(wú)法替代的，我們應當重視AI型人才的培養。

我相信，人工智能的真正力量不僅在于提高生產(chǎn)效率，更重要的是它能幫助人類(lèi)“挖掘”自身并發(fā)揮潛能。作為企業(yè)家，我們需要考慮如何推動(dòng)“人性化AI”的生產(chǎn)力提升，構建AI創(chuàng )新文化和支持性環(huán)境，提供有意義的工作并再培訓員工，留住高需求人才，以及培養社交情感技能以實(shí)現人機協(xié)同。

在面對人工智能時(shí)，人類(lèi)的經(jīng)驗依然至關(guān)重要。我們需要努力學(xué)習和有效利用AI，這將帶來(lái)人類(lèi)角色的不斷變化，也可能讓我們對自己的能力有新的定義。這實(shí)際上是人類(lèi)的一種進(jìn)化。

AI將繼續改變世界，而我們的任務(wù)是在這一變化中找到自己的位置，抓住機遇，打造適應未來(lái)智能時(shí)代的競爭力。我們不僅要接受AI，還要學(xué)會(huì )如何與之和諧共舞，以便在科技革命中保持領(lǐng)先地位。人工智能的快速發(fā)展在某種程度上推動(dòng)了人類(lèi)的自我迭代和重新定義，我們需要找到人類(lèi)工作的意義和幸福感，以應對AI帶來(lái)的變革。

當AI“威脅”到人類(lèi)的某些“獨特能力”（如創(chuàng )造能力）時(shí)，我們可能會(huì )“強迫”自己努力迭代自身，重新定義“我是誰(shuí)”和屬于自己的獨特價(jià)值。企業(yè)應避免因采納AI而導致人類(lèi)員工的“去人性化”，保持開(kāi)放的心態(tài)和學(xué)習能力至關(guān)重要。賦予工作更多意義，讓員工在A(yíng)I轉型中找到自身的特有價(jià)值。認知的重要性不言而喻，它將決定我們的心態(tài)。面對AI變革，正確的心態(tài)是關(guān)鍵。正如彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所言：“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面。”