企業(yè)兼并
國營(yíng)企業(yè)兼并財務(wù)處理的手續 (2003-7-22 19:32:05)
國營(yíng)企業(yè)兼并應辦理如下財務(wù)手續： 1．國營(yíng)企業(yè)兼并其他企業(yè)時(shí)，應向主管部門(mén)、同級財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)提出書(shū)面報告惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。主管部門(mén)會(huì )同財政部門(mén)根據企業(yè)的書(shū)面報告和會(huì )計報表，審查企業(yè)是否具有兼并其他企業(yè)的能力。國有資產(chǎn)管理部門(mén)應根據企業(yè)的書(shū)面報告，并充分考慮主管部門(mén)會(huì )同財政部門(mén)提出的審查意見(jiàn)，辦理是否同意企業(yè)兼并其他企業(yè)的審批手續。 2．確定被兼并的企業(yè)，在被兼并前，應對企業(yè)的各項資產(chǎn)負責進(jìn)行全面清理，編造清冊。清理過(guò)程中發(fā)生的資產(chǎn)盤(pán)盈、盤(pán)虧等，報經(jīng)批準后，調整有關(guān)資產(chǎn)。清理工作完畢后，被兼并企業(yè)應向國有資產(chǎn)管理部門(mén)移交資產(chǎn)負債清冊，并分別向主管部門(mén)、財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)報送本年度開(kāi)始到清理截止日期的會(huì )計報表。主管部門(mén)對企業(yè)會(huì )計報表應予認真審核，向同級財政部門(mén)提出審核意見(jiàn)。財政部門(mén)負責審批企業(yè)會(huì )計報表，并提出是否同意企業(yè)被兼并的意見(jiàn)。國有資產(chǎn)管理部門(mén)辦理是否同意企業(yè)被兼并的審批手續時(shí)，應充分考慮主管部門(mén)和財政部門(mén)的審查意見(jiàn)。 3．已經(jīng)實(shí)行承包或租賃經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如果確定被兼并，應按照承包或租賃條例規定和現行有關(guān)承包或租賃財務(wù)規定，先辦理中止合同手續，并作出相應的財務(wù)處理。 4．經(jīng)審核批準被兼并的企業(yè)，由同級國有資產(chǎn)管理部門(mén)委托具有公證性和權威性的資產(chǎn)評估組織或組織專(zhuān)門(mén)小組，對被兼并企業(yè)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、專(zhuān)項資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行評估，核實(shí)債權債務(wù)。評估資產(chǎn)價(jià)值由國有資產(chǎn)管理部門(mén)核準確認。 5．資產(chǎn)評估工作結束后，被兼并企業(yè)應按照核準確認的評估資產(chǎn)價(jià)值調整帳面價(jià)值，并相應調整有關(guān)資金。對清理核實(shí)的債權債務(wù)，應按照兼并雙方所有者簽署的協(xié)議，隨企業(yè)兼并轉移給兼并方，并由有關(guān)方面重新簽訂合同予以確認。 6．被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉上成交價(jià)，應以被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓底價(jià)為基礎，通過(guò)招標、投標確定，自找對象的可協(xié)商確定。被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓底價(jià)和產(chǎn)權轉讓成交價(jià)經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門(mén)確認。 7．被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓成交后，被兼并企業(yè)應將編制結束完竣時(shí)的會(huì )計報表，分別報送給企業(yè)主管部門(mén)、財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)。 國營(yíng)企業(yè)兼并應辦理如下財務(wù)手續： 1．國營(yíng)企業(yè)兼并其他企業(yè)時(shí)，應向主管部門(mén)、同級財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)提出書(shū)面報告。主管部門(mén)會(huì )同財政部門(mén)根據企業(yè)的書(shū)面報告和會(huì )計報表，審查企業(yè)是否具有兼并其他企業(yè)的能力。國有資產(chǎn)管理部門(mén)應根據企業(yè)的書(shū)面報告，并充分考慮主管部門(mén)會(huì )同財政部門(mén)提出的審查意見(jiàn)，辦理是否同意企業(yè)兼并其他企業(yè)的審批手續。 2．確定被兼并的企業(yè)，在被兼并前，應對企業(yè)的各項資產(chǎn)負責進(jìn)行全面清理，編造清冊。清理過(guò)程中發(fā)生的資產(chǎn)盤(pán)盈、盤(pán)虧等，報經(jīng)批準后，調整有關(guān)資產(chǎn)。清理工作完畢后，被兼并企業(yè)應向國有資產(chǎn)管理部門(mén)移交資產(chǎn)負債清冊，并分別向主管部門(mén)、財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)報送本年度開(kāi)始到清理截止日期的會(huì )計報表。主管部門(mén)對企業(yè)會(huì )計報表應予認真審核，向同級財政部門(mén)提出審核意見(jiàn)。財政部門(mén)負責審批企業(yè)會(huì )計報表，并提出是否同意企業(yè)被兼并的意見(jiàn)。國有資產(chǎn)管理部門(mén)辦理是否同意企業(yè)被兼并的審批手續時(shí)，應充分考慮主管部門(mén)和財政部門(mén)的審查意見(jiàn)。 3．已經(jīng)實(shí)行承包或租賃經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如果確定被兼并，應按照承包或租賃條例規定和現行有關(guān)承包或租賃財務(wù)規定，先辦理中止合同手續，并作出相應的財務(wù)處理。 4．經(jīng)審核批準被兼并的企業(yè)，由同級國有資產(chǎn)管理部門(mén)委托具有公證性和權威性的資產(chǎn)評估組織或組織專(zhuān)門(mén)小組，對被兼并企業(yè)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、專(zhuān)項資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行評估，核實(shí)債權債務(wù)。評估資產(chǎn)價(jià)值由國有資產(chǎn)管理部門(mén)核準確認。 5．資產(chǎn)評估工作結束后，被兼并企業(yè)應按照核準確認的評估資產(chǎn)價(jià)值調整帳面價(jià)值，并相應調整有關(guān)資金。對清理核實(shí)的債權債務(wù)，應按照兼并雙方所有者簽署的協(xié)議，隨企業(yè)兼并轉移給兼并方，并由有關(guān)方面重新簽訂合同予以確認。 6．被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉上成交價(jià)，應以被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓底價(jià)為基礎，通過(guò)招標、投標確定，自找對象的可協(xié)商確定。被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓底價(jià)和產(chǎn)權轉讓成交價(jià)經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門(mén)確認。 7．被兼并企業(yè)的產(chǎn)權轉讓成交后，被兼并企業(yè)應將編制結束完竣時(shí)的會(huì )計報表，分別報送給企業(yè)主管部門(mén)、財政部門(mén)和國有資產(chǎn)管理部門(mén)。
《上海國資》實(shí)習記者 張波 關(guān)于中海油收購優(yōu)尼科帶來(lái)的震撼，美國某媒體如是形容:“幾乎是一夜之間，中國的形象從遙遠的投資天堂變成了氣勢洶洶飛來(lái)的龍惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！? 不過(guò)這次，中海油卻沒(méi)有得手。
但無(wú)論如何，一個(gè)不容回避的事實(shí)是，中國國有企業(yè)已成為全球兼并市場(chǎng)不可忽視的角色惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！ 白呦蚴澜缡侵袊鴩蟀l(fā)展的必然之路。當然成長(cháng)的煩惱是免不了的?！敝袊鴩H私法學(xué)會(huì )副會(huì )長(cháng)、上海交大徐東根教授向《上海國資》作了一個(gè)形象的比喻。他樂(lè )觀(guān)地指出，邊做邊學(xué)，中國國企的走向世界之旅會(huì )成為一次富有挑戰的成人儀式?！ 〕尚兄?先苦練內功 業(yè)內人士認為，如果僅就外部環(huán)境而言，當前還是有利于中國國企海外并購的。首先政策面上是利好。國家開(kāi)始鼓勵國企走出去，在政策、資金上給予扶持。例如允許向外商轉讓上市公司的國有股和法人股，就為國企用股權交換手段進(jìn)行海外兼并開(kāi)了綠燈。發(fā)改委、國資委、國家開(kāi)發(fā)銀行等部門(mén)也在國企海外兼并中態(tài)度積極。另外，許多國家經(jīng)濟不景氣也提供了眾多的兼并機會(huì )?！ 〉珡偷┐髮W(xué)李曉云教授表示懷疑:“海外并購是一項高度風(fēng)險、高度系統、高度專(zhuān)業(yè)的活動(dòng)，中國國企真的準備好了嗎？”他告訴《上海國資》，要成功進(jìn)行大規模的海外兼并，宏觀(guān)上要有戰略思路支撐、政策支撐、外匯支撐等，微觀(guān)上要有詳細的目標考察、談判能力以及事后的整合能力等?！笆紫染鸵獢P棄那種因為盲目擴張所帶來(lái)的機會(huì )主義行為?！薄 ∩虅?wù)部院跨國經(jīng)營(yíng)研究部主任邢厚媛的調查表明，目前，國內很多企業(yè)對自己從事跨國經(jīng)營(yíng)的目的并不明確，往往為了“走出去”而“走出去”?！ ∈澜玢y行的報告也顯示，1/3的中國對外投資是虧損的，原因之一就是事前缺乏系統縝密的全盤(pán)戰略。其中不乏曾經(jīng)雄心勃勃的國有企業(yè)。例如，京東方最近“因行業(yè)周期影響”巨虧4.5億，禍首就是曾斥資3.8億美元收購的韓國液晶顯示器業(yè)務(wù)。事實(shí)上，與世界購并市場(chǎng)的對手相比，初來(lái)乍到的中國國企即使在購并手段上也明顯缺乏經(jīng)驗。在今年6月競購巴基斯坦電訊公司時(shí)，中國移動(dòng)的報價(jià)比勝利方低出48%。對此，Frost Sullivan(中國)公司總裁王煜全指出，中國移動(dòng)的國際化嘗試值得鼓勵，瞄準東南亞電信市場(chǎng)也可圈可點(diǎn)，但它缺乏國際化經(jīng)驗，最終的報價(jià)就是佐證?！ ≈劣趪Y管理體制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制等制度性問(wèn)題，更使得走出去的國企充滿(mǎn)不確定因素?！拔业闹腋媸瞧髽I(yè)先要苦練內功，加快轉制。然后再去比武打擂臺?！崩顣栽平淌诟嬖V《上海國資》?！ 〕蓴≈g：身份的認同是關(guān)鍵 實(shí)際上，在20年的歷程中，敢于走出去的國企命運卻大相徑庭，其間成敗透露出身份尷尬的特殊問(wèn)題?！ ∽鳛榇笮蛧?，第一批吃螃蟹的是首都鋼鐵公司和中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公司。1988年7月，通過(guò)在美國注冊的獨資公司賓州首鋼機械設備公司，首鋼花340萬(wàn)美元成功收購美國麥斯塔(MASTA)工程公司70%的股份?！笆卒摬⒉挥H自出面，而是設立了一家美國本土的殼公司出面，很聰明地規避了美國人的政治敏感和法律屏障?！碧崞疬@樁陳年舊事，業(yè)內人士仍然首肯，并認為在今天仍具有借鑒意義?！ 〕蔀榉疵娼逃柕氖?，中國航空技術(shù)進(jìn)出口公司卻吃了閉門(mén)羹。1989年，中航技希望收購西雅圖飛機零部件公司下屬的一家企業(yè)。該公司是波音的零件供應商，掌握著(zhù)一些飛機制造領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)。經(jīng)過(guò)長(cháng)達一年的調查，美國外國人投資調查委員會(huì )(CFIUS)以收購威脅國家安全為由進(jìn)行反對，并提請當時(shí)的總統老布什強制中航技售出已持有的該公司股票。不熟悉美國法律制度，忽視了敏感行業(yè)的政治風(fēng)險，被認為是中航技敗北的根源。此后，法律和政治因素便屢屢成為中國國企海外并購的重大障礙?！ ∫粋€(gè)明顯的例證是中國能源礦產(chǎn)類(lèi)企業(yè)對外擴張的坎坷命運。在巨大的能源壓力下，中國能源類(lèi)國企加大了海外擴張步伐。據商務(wù)部統計，2003年度中國對外直接投資總額中，采礦業(yè)還只占18%，而2004年度已高達52.8%。很顯然，在這個(gè)能源緊張的世界，礦業(yè)資源領(lǐng)域的異國兼并可能引起分外的神經(jīng)緊張?！ ?002年，由于政府絕對控股的背景，在“防止外國控制能源”的理由下，俄國杜馬(下議院)通過(guò)立法議案逼迫中石油退出俄羅斯斯拉夫石油公司拍賣(mài)程序;2004年,中國五礦集團準備耗資50多億美金收購業(yè)績(jì)下滑的加拿大鎳礦巨頭諾蘭達公司，還曾傳出獲得獨家協(xié)商權的喜訊，然而在加國政界、工會(huì )等的強烈反對下，最后不了了之；現在輪到中海油收購優(yōu)尼科，毫不意外地又遭到了美國政界的強烈反對，在一項以398:15高票通過(guò)的議案中聲稱(chēng)“中海油并購案將損害美國的國家安全與利益”?！ 治?，西方國家反對中國企業(yè)并購的基本理由是，中國國企使用國家資金進(jìn)行商業(yè)并購，不符合市場(chǎng)經(jīng)濟自由平等原則，而且有國家行為而非商業(yè)行為的可能?！爸袊目鐕①徱試衅髽I(yè)為主, 這與全球私有化浪潮背道而馳, 由此限制了中國企業(yè)的國際化空間?！?商務(wù)部研究員趙偉和古廣東撰文指出?！ 】梢哉f(shuō)，國企的身份在某種程度上已成為雙刃劍:一方面有利于獲得本國政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧視”，給了一些國家阻撓中國企業(yè)兼并的口實(shí)。專(zhuān)家把這稱(chēng)為“國有身份帶來(lái)的系統風(fēng)險?！?，主要指政治和法律風(fēng)險?！ ∪欢?，與在西方國家面前屢屢碰壁相反，中國三大石油公司在中亞、拉美、北非等地的兼并項目中卻頗多斬獲，并沒(méi)有遇到所謂的系統風(fēng)險。例如1997年，中石化就從哈薩克斯坦私有化委員會(huì )手中順利購得阿克糾賓油氣股份公司60.3%普通股股份?！ Υ?，專(zhuān)家認為，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，這就是中國國企不得不面臨的現實(shí)。因此，當務(wù)之急就是要盡可能突破或者規避這些障礙?！耙皇菍?shí)行市場(chǎng)化轉變，淡化國有色彩；二是通過(guò)當地子公司出面等途徑避開(kāi)目標國視線(xiàn)；三是加大友好交往與宣傳，改善自身形象?！敝袊鴩H私法學(xué)會(huì )副會(huì )長(cháng)、上海交大徐東根教授告訴《上海國資》?！ 〕晒χ螅喝谶M(jìn)去和拿回來(lái) 一旦克服萬(wàn)難兼并成功，就算大功告成了嗎？答案是否定的?！ I(yè)內專(zhuān)家普遍認為，走出去并不是目的而只是手段。海外兼并的目的應該是把新的技術(shù)、資源、市場(chǎng)以及利潤拿回來(lái)，而拿回來(lái)的前提，則先要在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和組織架構等方面融進(jìn)去?！ ∫粋€(gè)毋庸諱言的事實(shí)是，作為收購方的中國國企和被收購的外國私企之間有著(zhù)較大的文化鴻溝，常常影響了雙方的真正融合。對此，專(zhuān)家認為，在跨國經(jīng)營(yíng)中，中國企業(yè)應下大力氣進(jìn)行文化準備，要有意識培養跨文化的經(jīng)理人，增強員工的文化敏感力和文化適應性，實(shí)現不同企業(yè)的文化融合?！ 安①徍蟮恼鲜浅蓴￡P(guān)鍵。我們的經(jīng)驗是要認同韓國民族文化和管理特色，并與上汽的經(jīng)營(yíng)理念相融合?！鄙掀麅炔咳耸窟@樣告訴《上海國資》。經(jīng)過(guò)細致的短期磨合,上汽雙龍很快實(shí)現了和諧運轉，享受到了豐厚的兼并紅利。今年上半年，雙龍對歐洲市場(chǎng)的出口總量幾乎達到了去年同期的2倍，創(chuàng )下公司出口歷史新高。而上汽實(shí)現出口創(chuàng )匯3.89億元，比去年同期增長(cháng)28.4%，其中大部分由上汽雙龍創(chuàng )造?！ 拔鞣絿业姆芍贫雀叨韧陚?，在財務(wù)稅收、工會(huì )活動(dòng)、信息披露等方面有著(zhù)大量細致的規定，和中國差異很大。習慣了國內情況的國有企業(yè)要謹防栽跟頭?！苯臧l(fā)生的中國人壽被美國證監會(huì )調查、中航油折戟新加坡等事件，雖然并不是兼并事項，但也足為鏡鑒?！ ∫坏┻~過(guò)這些坎，就要實(shí)現兼并的價(jià)值，有專(zhuān)家指出，在發(fā)達國家進(jìn)行兼并時(shí)，中國國企要牢記“拿來(lái)主義”，通過(guò)兼并獲取先進(jìn)的核心技術(shù)、品牌或市場(chǎng)組織，是發(fā)展自身的南山捷徑?！ ∫粋€(gè)經(jīng)典的案例是上海電氣集團收購日本車(chē)床業(yè)的“鼻祖”———池貝株式會(huì )社和日本老牌印刷機企業(yè)秋山，一舉縮短了十八年的技術(shù)差距。對此，上海電氣總結為“以有限目標進(jìn)行重點(diǎn)突破，也就是通過(guò)購并實(shí)現技術(shù)超越?！薄 〔贿^(guò)，專(zhuān)家也告誡道，拿回來(lái)的一定要是核心競爭力，而且要一方面注意防止兼并對象的技術(shù)骨干、市場(chǎng)資源等的“水土流失”，一方面以兼并為基礎轉化為自身的能力?！ ⊥鈬鴩蟮牟①徑?jīng) 作為一種重要的經(jīng)濟形式，國有企業(yè)廣泛存在于世界各國。二戰以后，在凱恩斯經(jīng)濟理論和福利國家政策的指導下，英、法、德、意等歐洲諸國建立了實(shí)力雄厚的國有經(jīng)濟。而作為儒家文化圈的新加坡、韓國、臺灣等國家和地區的國企也具有重要地位。自上世紀80年代以來(lái)，跨國兼并大潮方興未艾，上述各國國有企業(yè)也有精彩表演，其間經(jīng)驗頗值得借鑒?！ 》▏赫畵窝?以兼并促改制 作為經(jīng)濟國有化程度最高的發(fā)達國家之一，法國目前擁有一千五百多家國有企業(yè)，其產(chǎn)值約占法國工業(yè)總產(chǎn)值22%。與多數發(fā)達國家不同的是，法國國有企業(yè)多為大型集團，實(shí)力雄厚。面臨上世紀八十年代以來(lái)國企的生存困境，法國政府改革的著(zhù)眼點(diǎn)是要增強這些經(jīng)濟巨人的生命力，以有限的退讓獲取更大的發(fā)展。法國支持大型國企有選擇地向境外擴張，甚至動(dòng)用國家信用為企業(yè)作資信擔保。在這樣強大的支持下，法國大型國企進(jìn)行了一連串境外購并，既增強了自身實(shí)力，也通過(guò)增量稀釋的方式完成了股權結構的轉變?！ ?999年雷諾汽車(chē)公司收購日產(chǎn)汽車(chē)公司就是這一方針的典型案例。上世紀80年代以來(lái)，作為骨干國企的雷諾一度陷入困境。面對強大的工會(huì )勢力、社會(huì )保障等棘手問(wèn)題，經(jīng)過(guò)深思熟慮，法國政府摒棄了英國自由主義經(jīng)濟的激進(jìn)私有化模式，反而決心把雷諾做大作強，以發(fā)展實(shí)現變革。正是法國政府的積極態(tài)度成為雷諾“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等規模的區域性公司一舉收購日本第二大車(chē)廠(chǎng)日產(chǎn)汽車(chē)36.8%股權，一躍而為世界汽車(chē)巨頭?！ 〉侥壳盀橹?，雷諾實(shí)現了對日本日產(chǎn)、韓國三星汽車(chē)、 羅馬尼亞達契亞等公司的擴張性控股，取得驕人戰績(jì)。同時(shí)，因為擴張帶來(lái)的股權稀釋效果，作為控股股東的法國政府也適度進(jìn)行了國有股減持，大大優(yōu)化了公司股權結構，成功地將原本沉重的包袱變成了巨大盈利來(lái)源?！ 〈送?，由于法國政府的信用擔保，法國電信擊敗西班牙、荷蘭和美國的跨國巨頭，最終收購了英國奧蘭治電信，成為歐洲最大的電信集團之一，而隨著(zhù)巨額購并，法國政府在法國電信中的持股比例也由61%降至54%?！ ☆?lèi)似還有國家控股鋁業(yè)集團佩希內公司合并加拿大阿爾坎鋁有限公司、瑞士隆察有限公司，一舉成為可與德國美鋁公司分庭抗禮的鋁業(yè)巨頭；威望迪集團斥巨資收購了美國網(wǎng)絡(luò )、西格拉姆公司等，真正深入到了世界娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)的心臟地區?！ ≌绶▏鴩褡h會(huì )國企調查委員會(huì )在2003年年度報告中所宣稱(chēng)的：“國有企業(yè)在法國已經(jīng)有半個(gè)多世紀的歷史，是法國經(jīng)濟的重要組成部分。我們的目的不是為了削弱國企，而是為了改善其經(jīng)營(yíng)，使國企能持久存在?！弊鳛閲蟾母锟傮w戰略的重要組成部分，重點(diǎn)企業(yè)的海外兼并得到了法國政府在資金、政策、信用擔保等各個(gè)環(huán)節的支持，從而較大提高了成功率，而且在后續的整合運作中也沒(méi)有后顧之憂(yōu)，得以致力發(fā)展?！ ∨c此同時(shí)，由于采用股份互持、引入投資盟友、海外上市等方式,法國國企在兼并壯大中得以減持國有股,一定程度上消除了“國家行為”的嫌疑,降低了政治風(fēng)險;另一方面,這種通過(guò)跨國購并減持國有股份的模式大大地降低了對國家經(jīng)濟的震動(dòng)，減少了對既得利益群體的直接影響，有效地化解了國企改革的阻力?！ 「匾氖?，變革與發(fā)展真正結合在了一起，在企業(yè)創(chuàng )造性的發(fā)展中,改革實(shí)現了其最本質(zhì)的價(jià)值。當然,境外擴張的企業(yè)會(huì )面臨許多自身無(wú)法掌控的局外因素,這更凸顯了政府的支持作用?！ ⌒录悠拢菏袌?chǎng)導向 重視兩頭求實(shí)效 集中力量辦大事也是新加坡政府的傳統國策。作為一個(gè)資源貧乏、市場(chǎng)狹小的新生國家，為了迅速發(fā)展經(jīng)濟積極參與國際競爭，新加坡集中全國的財力和人力直接創(chuàng )辦了一批骨干國有企業(yè)，如新加坡航空公司、新加坡電信、港務(wù)集團。隨著(zhù)新加坡經(jīng)濟實(shí)力的迅速增強，各國有企業(yè)也開(kāi)始海外擴張，在一系列兼并活動(dòng)中大顯身手?！ ⌒录悠聡蟮暮Ｍ饧娌⒁话愣既〉昧肆己玫慕?jīng)濟效益，其原因主要有二:一是戰略先進(jìn)，雖然由國家控股，但企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上完全以市場(chǎng)為導向，有效避免了官僚體系的羈絆；二是戰術(shù)獨特，突出事前與事后環(huán)節，也就是選擇兼并目標時(shí)極其謹慎，兼并成功后迅速轉入整合，確保項目增值?！ ≡趪蟮暮暧^(guān)管理上，新加坡的辦法是建立國家控股公司代行出資者權力，通過(guò)控股層面的公司化運作保證下屬企業(yè)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。以新加坡最大的國有控股公司淡馬錫為例，其董事會(huì )由政府各部部長(cháng)和專(zhuān)家共同組成的任命委員會(huì )提名，最后由總統任命。董事會(huì )結構復雜，成員包括政府 公務(wù)員、管理專(zhuān)才、行業(yè)專(zhuān)家等，在總統的支持下不受政府的意志影響。而企業(yè)經(jīng)理層的任用則是完全市場(chǎng)化招聘。在具體運營(yíng)上，國家控股公司與政府保持等臂距離，有權駁回政府的不合理指令?？毓晒緦ο聦倨髽I(yè)明確贏(yíng)利要求，主要用利潤指標來(lái)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。由于在人事結構、運營(yíng)體系等戰略面上實(shí)現了市場(chǎng)化，淡馬錫的業(yè)績(jì)一直很出色,從1974年成立到2004年底,淡馬錫的年平均凈資產(chǎn)收益率年超過(guò)18%,大大超過(guò)國內私營(yíng)、外資企業(yè)?！ ∫舱怯捎谠谥贫壬媳ＷC了政企分開(kāi)、市場(chǎng)運作，新加坡國有企業(yè)方能從容進(jìn)退，真正以企業(yè)的標準和手段展開(kāi)海外擴張，從而確保兼并活動(dòng)的獲利。在這一背景下，新加坡國企的購并戰術(shù)思想是重心向兩頭移動(dòng)，事前謹慎選擇，事后著(zhù)力整合，一切以收購目標的增值為目的?！ 〉R錫下屬的新加坡電信正是市場(chǎng)化戰略和“兩頭”戰術(shù)的受益者，在近年的國際購并市場(chǎng)上表現搶眼。收購 澳大利亞Optus通信公司是其經(jīng)典案例。事前，新加坡電信對目標公司及其母國環(huán)境進(jìn)行全面分析，證實(shí)了該投資的低風(fēng)險性和可預期盈利。收購成功后，新加坡電信迅速調整Optus的采購流程、收賬程序和業(yè)務(wù)結構等，一舉將年度運營(yíng)支出降低37%，整整提前一年實(shí)現了運營(yíng)利潤。對此，新加坡電信運營(yíng)總裁林暾曾這樣表述道：“我們體會(huì )投資時(shí)最重要就是對業(yè)務(wù)的選擇，要選擇一種適合我們的，而且適合這種業(yè)務(wù)還要適合那個(gè)國家的環(huán)境。新加坡電信只做策略性而非純財務(wù)投資者；新加坡電信一定會(huì )增加投資公司的價(jià)值?！?/p>
寶鋼不缺錢(qián)也增發(fā) 重在整合資源謀求國際化戰略
021yin.com 2005年04月19日 02:19 第一財經(jīng)日報
本報記者陳姍姍發(fā)自北京 繼4月15日寶鋼向媒體和投資者宣布了其增發(fā)收購集團資產(chǎn)的方案后，寶鋼已悄然進(jìn)行其一系列實(shí)現國際化戰略的連環(huán)計劃惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！ ≡诖酥?，寶鋼集團董事長(cháng)謝企華、寶鋼股份(資訊 行情 論壇)總經(jīng)理艾寶俊和財務(wù)
總監陳纓均對外公開(kāi)表示，“寶鋼增發(fā)并不是因為缺錢(qián)”，他們多次強調了另一個(gè)層面——增發(fā)背后是寶鋼未來(lái)的發(fā)展和國際化戰略惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。 目的一：提升內部競爭力 寶鋼宣布增發(fā)的同時(shí)是目前股票市場(chǎng)的不理想狀態(tài)，對此，寶鋼的幾位高層一致解釋?zhuān)撼撕芏嗤顿Y者的催促，寶鋼自身的發(fā)展規劃也不容許寶鋼股份通過(guò)增發(fā)收購集團資產(chǎn)的步伐再拖下去?！ 巴瓿闪舜舜卧霭l(fā)，意味著(zhù)實(shí)現了集團鋼鐵主業(yè)一體化的目標?！睂氫摴煞葚攧?wù)總監陳纓告訴《第一財經(jīng)日報》記者?！ 〈舜螌氫撛霭l(fā)募集的資金，主要用于收購集團擁有的鋼鐵生產(chǎn)，鋼鐵供應鏈及相關(guān)產(chǎn)業(yè)等三大體系的鋼鐵主業(yè)資產(chǎn)?！ 《鴵氫摷瘓F內部人士介紹，增發(fā)收購集團資產(chǎn)的過(guò)程，就是集團重組改制的過(guò)程，部門(mén)、人事等內部資源必須隨之整合，也即提高內部競爭力。而謝企華對此表示，“寶鋼產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)行根本性?xún)炔坎季终{整，是為了更好地與國際鋼鐵巨頭抗衡?！薄 【唧w做法是把目前單個(gè)的若干法人主體(集團旗下各個(gè)鋼鐵公司)融合在一個(gè)法人組織中，把生產(chǎn)、組織、管理包括采購銷(xiāo)售等集中起來(lái)，通過(guò)寶鋼股份的規模、成本和管理經(jīng)驗，更好地發(fā)揮協(xié)同效應，以提高集團的綜合效益和競爭力，這正是寶鋼強調地推出增發(fā)的重要目的?！ 凹瘓F內的兼并重組是集團外、甚至海外兼并重組的基礎，不把集團內的資源整合好，根本無(wú)法談兼并集團外的資源?！敝x企華在接受本報記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)強調，進(jìn)行國內外鋼鐵行業(yè)的兼并重組，是寶鋼參與國際競爭的必由之路，“寶鋼會(huì )根據市場(chǎng)變化，隨時(shí)抓住兼并機會(huì )?！薄 氫撘呀?jīng)確立了2010年進(jìn)入世界鋼鐵前三強的目標，而謝企華稱(chēng)，寶鋼會(huì )按照這個(gè)目標發(fā)展，甚至爭取提前實(shí)現。 目的二：謀求談判話(huà)語(yǔ)權 此次增發(fā)除了要加強內部競爭力外，寶鋼同時(shí)也在謀求未來(lái)進(jìn)行鐵礦石談判的話(huà)語(yǔ)權，以增強在國際鋼鐵業(yè)的影響力?！ ≡诖舜喂煞莨臼召彽馁Y產(chǎn)中，包括寶鋼集團與巴西CVRD合資組建寶華瑞以及與澳大利亞哈默斯利合資設立寶澳礦業(yè)有限公司。謝企華說(shuō)，兩個(gè)合資礦山每年為公司供應1600萬(wàn)噸的鐵礦石，而公司每年有5000萬(wàn)噸的鐵礦石通過(guò)與國際礦石提供商簽訂長(cháng)期供應合同來(lái)供應，這些超過(guò)了寶鋼礦石總需求量的90%。因此，鐵礦石談判的話(huà)語(yǔ)權對寶鋼來(lái)說(shuō)非常重要：不僅可以穩定供應價(jià)格，還可以擴大在國際鋼鐵業(yè)中的影響?！ ?3日與BH P談判的成功是一個(gè)很好的開(kāi)端，相信明年的礦石談判，中國應該會(huì )有更大的話(huà)語(yǔ)權?！敝x企華對此充滿(mǎn)了信心?！ ★@然，這次談判也確立了中國鋼鐵業(yè)在世界鋼鐵業(yè)的影響，初步確立了中國的鋼鐵企業(yè)在未來(lái)?yè)碛懈蟮恼勁邪l(fā)言權。而這一切，也正是作為中國鋼鐵行業(yè)龍頭老大的寶鋼所需要的?！ ⊥ㄟ^(guò)增發(fā)加強內部競爭力，爭奪國際鐵礦石談判話(huà)語(yǔ)權，是寶鋼國際化戰略中的兩個(gè)重要步驟。此外，寶鋼股份總經(jīng)理艾寶俊透露，“隨著(zhù)資本市場(chǎng)的一些變化，在處理好與現有投資利益關(guān)系的前提下，寶鋼還將謀求海外上市?！薄 ∠嚓P(guān)鏈接 世界上的大鋼廠(chǎng)都在進(jìn)行著(zhù)全球的收購與兼并。米塔爾集團通過(guò)收購美國國際鋼鐵集團，使其產(chǎn)量規模達到6300萬(wàn)噸，躍居世界鋼鐵巨頭“榜首”。而此時(shí)的寶鋼，2004年粗鋼產(chǎn)量只有2141萬(wàn)噸，中國內地年產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)噸的鋼廠(chǎng)也只有寶鋼和鞍鋼，兩家分別僅占全國產(chǎn)鋼總量的7.86%和4.16%，中國鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度與發(fā)達國家相比明顯偏低。 新浪財經(jīng)調查：
民企海外上市捷徑：反向收購
2005-4-12
金羊報
反向收購中，殼公司所占的股權一般不會(huì )超過(guò)總股本的12%~15%，殼費用最高不會(huì )超過(guò)40萬(wàn)美元~50萬(wàn)美元惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。 在美國，僅柜臺交易市場(chǎng)的殼資源就超過(guò)1000家，每家的價(jià)格一般在20萬(wàn)至40萬(wàn)美元左右。通過(guò)反向收購（借殼上市）的方式在美國國家級市場(chǎng)掛牌，從正式簽署協(xié)議算起，最長(cháng)需要6個(gè)月，短的甚至只需要3個(gè)半月。通過(guò)這種方式上市的費用也只需40萬(wàn)至60萬(wàn)美元。因此，反向收購可以說(shuō)是國內民企在美上市的一條捷徑?！ ?zhuān)家認為，反向收購是國內民企在美上市的一條捷徑。 今年1月21日，深圳比克電池成為首家赴美借殼上市的民營(yíng)企業(yè)，該公司在通過(guò)反向收購的同時(shí)，以私募的方式取得融資。據悉，比克電池通過(guò)反向收購并能夠以私募方式融回資金，這在中國民企中尚屬首次。 深圳比克電池赴美借殼，是美國沃特財務(wù)集團操作的第四家在美國上市的內地企業(yè)。這次反向收購能夠給中國民企帶來(lái)那些啟示呢？記者就此采訪(fǎng)了浩艾德投資顧問(wèn)（上海）公司總裁、美國沃特財務(wù)集團駐滬首席代表張志浩。他稱(chēng)，對于國內民企而言，運用好反向收購的話(huà)，將不失為其成功走向海外市場(chǎng)的一把“利器”。 買(mǎi)家公司約需40萬(wàn)美元 張志浩透露，他們去年9月28日正式與比克電池公司簽署財務(wù)顧問(wèn)合同。10月10日，相關(guān)中介機構正式進(jìn)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)3個(gè)多月時(shí)間就順利完成了在美國上市。 他表示，沃特財務(wù)集團很快就會(huì )協(xié)助比克電池向美國納斯達克國家級資本市場(chǎng)提出上市申請，并且在公司轉升主板后會(huì )再做一次大規模的融資。 張志浩介紹說(shuō)，自2003年起，中國企業(yè)到美國進(jìn)行反向收購形成了一股熱潮，這也是繼1999年~2000年反向收購潮后的第二次浪潮。 在美國，僅柜臺交易市場(chǎng)的殼資源就超過(guò)1000家，每家的價(jià)格一般在20萬(wàn)至40萬(wàn)美元左右。而且，通過(guò)借殼上市的方式在美國國家級市場(chǎng)掛牌，從正式簽署協(xié)議算起，最長(cháng)需要6個(gè)月，短的甚至只需要3個(gè)半月。通過(guò)這種方式上市的費用也只需40至60萬(wàn)美元。因此，反向收購可以說(shuō)是國內民企在美上市的一條捷徑。 殼公司的質(zhì)量非常關(guān)鍵 當然，張志浩也指出，反向收購的前提是必須有一個(gè)“凈殼”，所謂凈殼，是指零資產(chǎn)、零負債的停止營(yíng)業(yè)的上市公司。比如一家有著(zhù)500個(gè)股東的殼公司，每人擁有1000股上市公司股份，該公司以定向增發(fā)950萬(wàn)股收購另一非上市公司全部資產(chǎn)，則其結果表面上是上市公司擁有非上市公司全部資產(chǎn)，實(shí)際上卻是非上市公司擁有上市公司95％的股份，從而擁有了上市公司的控制權。 “對于幫助企業(yè)進(jìn)行反向收購的財務(wù)公司來(lái)說(shuō)，選擇什么樣的殼，以及殼公司的質(zhì)量如何是非常關(guān)鍵的?！睆堉竞票硎?。 記者了解到，與通常概念中的幫助企業(yè)洽談收購兼并業(yè)務(wù)的財務(wù)顧問(wèn)不同，沃特通常的做法是先在美國市場(chǎng)上尋找合適的殼公司，投入資金控股該公司，繼而介入該殼公司對之進(jìn)行重組，使之成為零資產(chǎn)、零負債的標準產(chǎn)品。 “我們先儲存一批殼公司資源，這樣在有意向的客戶(hù)公司上門(mén)的時(shí)候我們就可以提供一批現成的殼供他們挑選，而不是有了客戶(hù)再花幾個(gè)月時(shí)間去找殼?！睆堉竞聘嬖V記者。 不過(guò)，他特別提醒國內民企注意的是，雖然在OTCBB(針對中小企業(yè)及創(chuàng )業(yè)企業(yè)設立的電子柜臺市場(chǎng))進(jìn)行反向收購的交易本身對企業(yè)沒(méi)有量化指標方面的要求，但這并不意味著(zhù)任何一個(gè)企業(yè)都可以成為一個(gè)美國的公眾公司。 實(shí)力不足民企須謹慎 他指出，反向收購雖然是一個(gè)沒(méi)有門(mén)檻的交易方式，OTCBB市場(chǎng)對企業(yè)沒(méi)有財務(wù)上的量化要求，但這并不意味著(zhù)成為一個(gè)成功的美國公眾公司也沒(méi)有門(mén)檻。他提出想進(jìn)行反向收購的中小企業(yè)必須謹慎從事，仔細評估上市成本、利益和過(guò)程。 首先，企業(yè)必須明白成為一個(gè)美國公眾公司的負面因素，至少包括：(1)每年增加企業(yè)的營(yíng)運成本約30萬(wàn)美元~50萬(wàn)美元；(2)企業(yè)的透明度增加；(3)企業(yè)負擔巨大的法律會(huì )計責任及相應的風(fēng)險。 因此，一個(gè)規模過(guò)小、制度不健全、管理層思想態(tài)度不正確的企業(yè)，不適宜成為美國公眾公司。 其次，要想在美國資本市場(chǎng)取得成功，企業(yè)必須能得到國際投資人對企業(yè)價(jià)值的認可，企業(yè)必須具備：(1)相當的企業(yè)規模。他認為，應有至少4000萬(wàn)美元以上的市值；(2)健全的財務(wù)制度，能通過(guò)美國會(huì )計準則的審計和內控制度的審核；(3)高質(zhì)量的管理團隊和良好的商業(yè)模式；(4)正確的思想和態(tài)度，良好的溝通能力。當然，這樣的公司通常也是各主板市場(chǎng)所尋求的目標企業(yè)。 最終目標是在美主板上市 他還稱(chēng)，對國內民企而言，反向收購的最終目標市場(chǎng)應該是美交所、納斯達克和紐交所，OTCBB只不過(guò)是鏈條中的一個(gè)環(huán)節，或者是一個(gè)短暫的通道。 張志浩指出，一個(gè)在OTCBB上交易的公眾公司，如申請在主板市場(chǎng)掛牌，它只需要經(jīng)過(guò)6~8個(gè)星期的掛牌程序，而不需要經(jīng)過(guò)SEC（美國證券與交易委員會(huì )）登記程序和公募程序。因為OTCBB公司已經(jīng)是一個(gè)美國的公眾公司，并滿(mǎn)足了SEC對公眾公司的所有要求，所以不存在SEC登記過(guò)程。同時(shí)掛牌也非資金募集過(guò)程。 反向收購應規避的陷阱 此外，張志浩還特別提到了國內民企在操作反向收購時(shí)應規避的一些陷阱。 陷阱一 境外一些中介機構常常通過(guò)種種名義收取高額費用和股權。 張志浩指出，反向收購中，殼公司所占的股權一般不會(huì )超過(guò)總股本的12%~15%，殼費用最高不會(huì )超過(guò)40萬(wàn)美元~50萬(wàn)美元。 陷阱二 有些中間機構利用做市商的名義向企業(yè)收取高額費用。 實(shí)際上，美國NASD嚴禁做市商以任何的名義直接或間接地從公司獲得報酬，包括現金、股票和禮物等。 陷阱三 有的中間機構粉飾自己反向收購的經(jīng)驗和資源，將別人的案例據為己有。有的中介機構甚至會(huì )極端夸大上市作用，對上市后融資作出不切實(shí)際的承諾以及幫助企業(yè)進(jìn)行財務(wù)包裝和粉飾。更有甚者，有的中介機構還會(huì )找一些劣質(zhì)殼資源來(lái)濫竽充數。 張志浩告訴記者，美國市場(chǎng)上有一種殼，叫做空白支票殼。美國證交會(huì )對這種殼的審查是很?chē)赖?，至少?年后才能用。這種殼的價(jià)格通常不到5萬(wàn)美元，而能用的殼是要20萬(wàn)~40萬(wàn)美元。有的不負責任或沒(méi)有經(jīng)驗的的財務(wù)公司就會(huì )讓公司買(mǎi)這種空白支票殼。它雖然便宜，可買(mǎi)了之后不能馬上運作。擬上市企業(yè)只能等著(zhù)干著(zhù)急，到頭來(lái)還是浪費了錢(qián)財。 反向收購避免了IPO昂貴的成本 反向收購是私人企業(yè)上市的方法之一，并已經(jīng)成為中小企業(yè)上市最通常的方法。這幫助中小企業(yè)既獲得了上市的好處，同時(shí)又避免了IPO昂貴的成本和冗長(cháng)的程序。 在反向收購中，殼公司收購至少51%的私人企業(yè)的權益。同時(shí)，至少有51%，有時(shí)90%或更多的上市公司的股權將掌握在私人企業(yè)的股東手里。 殼公司將成為合并的生存體，因為它的股票可以在市場(chǎng)上交易，而私人企業(yè)的股東將獲得合并后實(shí)體的控制權。他們可以更改公司的名字，并選舉他們自己的董事會(huì )成員。
責任編輯：張敏
麥肯錫中國之變
本報記者 孫愛(ài)軍 北京報道 2004-5-23 16:18:12 閱讀 1235 次
記得去年10月在麥肯錫于中國大陸開(kāi)展業(yè)務(wù)十周年慶典之際，麥肯錫大中華地區董事長(cháng)兼總經(jīng)理歐高敦在總結回顧時(shí)說(shuō)：“在中國的管理咨詢(xún)領(lǐng)域，麥肯錫始終立足本土，促進(jìn)創(chuàng )新變革惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！?立足本土、創(chuàng )新變革是麥肯錫的主旋律。作為率先把高層管理咨詢(xún)理念引入中國的國際知名管理咨詢(xún)公司，在過(guò)去十年中，麥肯錫在管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)方面創(chuàng )造了多個(gè)“第一”。麥肯錫第一個(gè)為領(lǐng)先的大型中國企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值；第一個(gè)協(xié)助領(lǐng)先的大型中國企業(yè)建立現代化企業(yè)制度并進(jìn)入國際資本市場(chǎng)；麥肯錫在中國積極培育本土人才，秉承以人為本的原則，第一個(gè)在中國擁有超過(guò)10名董事；第一個(gè)擁有本土董事；第一個(gè)在國內著(zhù)名高等學(xué)府招聘本土優(yōu)秀人才，并為他們的海外深造提供支持。此外，麥肯錫還率先在中國出版管理書(shū)籍和刊物，包括中文版的《麥肯錫高層管理論叢》，積極傳播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。業(yè)務(wù)創(chuàng )新 十年前，中國企業(yè)紛紛開(kāi)始轉制和轉型，現在已經(jīng)逐漸適應了市場(chǎng)環(huán)境，在具備了一定的競爭力后，中國企業(yè)正在進(jìn)入更高一層次的競爭，甚至開(kāi)始參與國際競爭。麥肯錫全球董事合伙人、上海分公司總經(jīng)理張曦軻先生介紹說(shuō)，隨著(zhù)中國企業(yè)所處階段的不斷演進(jìn)，麥肯錫每年為它們提供的咨詢(xún)服務(wù)也有不同側重，2003年，麥肯錫做得更多的是，幫助中國的企業(yè)捕捉海外市場(chǎng)機會(huì )，其中包括兩方面的創(chuàng )新工作：第一，充分利用當前世界產(chǎn)業(yè)轉移的機會(huì )，幫助中國企業(yè)成為“世界工廠(chǎng)”；第二，幫助一些已經(jīng)具備核心競爭能力的中國企業(yè)走向世界，成為真正的跨國公司。 20世紀以來(lái)，世界范圍內的產(chǎn)業(yè)轉移共有四次，最早是從歐洲向美國轉移，后來(lái)又向日韓和亞洲四小龍轉移，近兩年，世界生產(chǎn)制造又一次向中國大陸和印度等低成本國家轉移。中國企業(yè)如何利用自身特殊的優(yōu)勢來(lái)獲取這些機會(huì )？張曦軻認為，雖然大的方向很明顯，但真正捕捉機會(huì )還是不容易的，企業(yè)不但要加強參與國際競爭的意愿，要有相對強的國際溝通水平，還要有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。麥肯錫可以從三個(gè)方面幫助中國的企業(yè)：首先，幫助企業(yè)明確目標，明確工作重點(diǎn)，是圍繞美國的產(chǎn)業(yè)轉移還是其他國家的產(chǎn)業(yè)轉移，幫助它們認識自己的核心競爭能力以及所在產(chǎn)業(yè)的規模和效益；其次，利用麥肯錫的全球資源和客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )，幫助中國企業(yè)尋找、聯(lián)系戰略合作伙伴或戰略投資者并協(xié)助溝通，使合作邁出實(shí)質(zhì)性的一步；第三，幫助國內企業(yè)改善運營(yíng)，提高自身競爭能力，比如通過(guò)精益生產(chǎn)或者管理改進(jìn)，降低廢品率、提高交貨時(shí)間、實(shí)現集中采購等，以適應“世界工廠(chǎng)”的需求。其中，第一步是戰略層面的問(wèn)題，調研分析的成分多，后兩方面實(shí)際操作的工作多一些，只有將理論和操作緊密結合，才有可能把事情做成。 中國現在有少數優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)具備核心競爭能力，它們的產(chǎn)品、品牌和技術(shù)能力都已經(jīng)具有一定的國際競爭力，如何走出國門(mén)，成為真正的跨國公司？這時(shí)候，麥肯錫首先幫助這些企業(yè)明確海外拓展戰略，確定哪些市場(chǎng)是主要市場(chǎng)，采用何種渠道進(jìn)入，是通過(guò)購買(mǎi)海外企業(yè)、自創(chuàng )品牌還是買(mǎi)他人的品牌進(jìn)入？一般來(lái)講，海外兼并收購是拓展海外市場(chǎng)的捷徑，但成功率不高，關(guān)鍵是執行問(wèn)題。麥肯錫會(huì )幫助中國企業(yè)考慮兼并收購的機會(huì )并進(jìn)行有效實(shí)施，比如幫助企業(yè)解決兼并收購的條款制定、合并后的管理團隊建立、組織架構搭建以及指標確立等方面的工作。此外，麥肯錫還會(huì )幫助企業(yè)在某些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域提高技能?？鐕镜墓芾矸椒ê褪侄闻c國內企業(yè)不同，因此中國企業(yè)不僅要考慮其在海外本土化管理等問(wèn)題，還要提高其技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，增強渠道影響能力等。 據估計，幫助中國企業(yè)捕捉海外市場(chǎng)機會(huì )這類(lèi)咨詢(xún)業(yè)務(wù)占2003年麥肯錫中國所有業(yè)務(wù)量的15％左右，張曦軻認為，未來(lái)幾年中，這個(gè)比例將來(lái)會(huì )越來(lái)越大。最佳職業(yè)發(fā)展的平臺 麥肯錫是全球公認的在人力資源開(kāi)發(fā)培養方面做得最優(yōu)秀的公司之一。在《財富》雜志每年公布的全球領(lǐng)先的商學(xué)院ＭＢＡ學(xué)生畢業(yè)后最想去工作的公司的調查結果中，麥肯錫連續八年排名第一。每一個(gè)麥肯錫人都為在這樣的公司中工作感到驕傲。 “幫助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上取得顯著(zhù)、持久和實(shí)質(zhì)的提高，并建立一個(gè)能夠吸引、培養、激勵和保留優(yōu)秀人才的精英公司?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，客戶(hù)和人才是麥肯錫公司的兩大使命。張曦軻介紹說(shuō)，在人才方面，麥肯錫提出“以人為本的精英之治”，即強調精英、優(yōu)秀、突出人才，任人唯賢而不是論資排輩。具體做法有四條： 首先，麥肯錫內部有一個(gè)稱(chēng)之為“ｕｐ ｏｒ ｏｕｔ”（不晉則退）的機制，每一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)每隔兩三年都要有一個(gè)新的發(fā)展臺階，這樣才能不斷使人才往更高的階段去發(fā)展。從業(yè)務(wù)脈絡(luò )來(lái)看，麥肯錫最基層的是市場(chǎng)分析員（一般是本科畢業(yè)生），然后是咨詢(xún)顧問(wèn)（初進(jìn)公司的ＭＢＡ、碩士或博士）、項目經(jīng)理（包括資深咨詢(xún)顧問(wèn)）、副董事（相當于正在培訓中的董事合伙人），直到董事合伙人，一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)走到董事合伙人要經(jīng)過(guò)6－8年的時(shí)間。一般來(lái)講，在麥肯錫公司，每六個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)中會(huì )產(chǎn)生一個(gè)董事合伙人，幾乎一半以上的董事都在至少兩個(gè)以上的國家或地區工作過(guò)相當長(cháng)時(shí)間，當然，這也意味著(zhù)平均每年在每六個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)當中也會(huì )有一個(gè)離開(kāi)麥肯錫。 第二，麥肯錫著(zhù)重團隊合作而不是殘酷的競爭，提升或離開(kāi)并沒(méi)有名額限制，完全在于個(gè)人，只要達到標準了就可以提升，離開(kāi)也不是競爭形成的，而是因為外部機會(huì )更好或者因為不能適應更高要求的角色。麥肯錫的管理是全球一體化的合伙人制度，麥肯錫全球只有一個(gè)利潤中心，這最大限度地促進(jìn)了全球范圍的合作。在麥肯錫有很多工作小組在跨時(shí)空工作，通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )可以查詢(xún)每個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)、可以共享的行業(yè)研究成果等，年輕的咨詢(xún)顧問(wèn)可以隨時(shí)拿起電話(huà)與海外的資深顧問(wèn)溝通。在為客戶(hù)服務(wù)時(shí)，如果咨詢(xún)顧問(wèn)缺乏某些相關(guān)知識或想了解情況，他可以請求德國或美國的同事一起為客戶(hù)服務(wù)。成本怎么辦？麥肯錫首先考慮的是為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值，保證客戶(hù)的成功，而不會(huì )過(guò)多考慮經(jīng)濟上的因素?！胞溈襄a的財務(wù)歷來(lái)相當穩健，幾乎沒(méi)有財務(wù)壓力，麥肯錫把財務(wù)業(yè)績(jì)看作自然的回報，而不是刻意追求的目標?！睆堦剌V說(shuō)，“麥肯錫沒(méi)有利潤指標，全球沒(méi)有，大中華地區沒(méi)有，任何一個(gè)分公司都沒(méi)有。這并不是愚蠢的做法，而是我們長(cháng)期的戰略眼光，只要能使客戶(hù)的價(jià)值最大化，自然我們就獲得更多項目。有些客戶(hù)甚至成為麥肯錫幾十年的戰略合作伙伴，當然他們最終的回報也是很大的?！?第三，雖然沒(méi)有競爭壓力，仍會(huì )有人因為各種原因離開(kāi)公司，但麥肯錫從不把離開(kāi)的人看作失敗者，反而會(huì )為他們提供幫助，甚至會(huì )幫他們推薦去處。當然，也有不少人找到了更好的機會(huì )，為了更好的發(fā)展前途離開(kāi)麥肯錫，那更是令人高興的事。有人把麥肯錫比做一所學(xué)校，離開(kāi)麥肯錫被稱(chēng)作畢業(yè)。雖然有很多咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)麥肯錫去其他公司，但他們永遠不會(huì )離開(kāi)麥肯錫這所學(xué)校。麥肯錫的“校友錄”收有眾多知名人士。業(yè)界有種說(shuō)法，全球500強公司的ＣＥＯ最主要、最大的兩個(gè)來(lái)源一個(gè)是ＧＥ（通用電氣公司），另一個(gè)就是麥肯錫。麥肯錫不僅珍視在公司的每一個(gè)人，也珍視“畢業(yè)”的每一個(gè)人。 第四，麥肯錫每個(gè)人都重視對人才的培養。麥肯錫每年在培訓上投入巨資，此外，每個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)甚至合伙人都參與到基礎的招聘工作中，麥肯錫對此有一套完整的流程和標準。每一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)都肩負著(zhù)對小組成員的評價(jià)和反饋，無(wú)障礙地互相學(xué)習和溝通已經(jīng)成為麥肯錫的一種習慣和文化。相關(guān)鏈接 麥肯錫大中華地區在上海、北京、香港、臺北設有四個(gè)分公司，擁有超過(guò)180名咨詢(xún)顧問(wèn)。在過(guò)去的十年中，麥肯錫公司在大中華地區完成了500多個(gè)咨詢(xún)項目，不僅幫助跨國公司成功地進(jìn)入中國市場(chǎng)、拓展在華業(yè)務(wù)，而且協(xié)助領(lǐng)先的中國企業(yè)改革發(fā)展，全面提高企業(yè)競爭能力，適應快速變化的全球市場(chǎng)。麥肯錫提供咨詢(xún)服務(wù)的領(lǐng)域非常廣泛，涵蓋金融、高科技、電信、電子、消費品／零售、汽車(chē)、制造、能源、醫藥、交通運輸等諸多行業(yè)。麥肯錫同時(shí)還就一些經(jīng)濟發(fā)展項目向中國的政府機構提供咨詢(xún)服務(wù)。近年來(lái)，麥肯錫在中國逾70％的項目是為本地的企業(yè)服務(wù)
有效整合：海外并購成功的關(guān)鍵
021yin.com 2005年04月25日 13:27:25 來(lái)源：中華工商時(shí)報
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“中國企業(yè)的并購現在還處于一個(gè)‘新手’的水平，他們普遍缺乏的是具有市場(chǎng)意義的并購經(jīng)驗和歷史惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！痹谌涨芭e行的2005（中國）管理趨勢發(fā)布會(huì )上，羅蘭·貝格管理咨詢(xún)公司中國區總裁朱偉表達了上述觀(guān)點(diǎn)。 在過(guò)去的幾個(gè)月內，企業(yè)并購是一個(gè)很熱門(mén)的話(huà)題。朱偉說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中會(huì )面臨的挑戰有很多，特別是在整個(gè)中國企業(yè)收購、并購中，體現出幾點(diǎn)狀況：第一是中國的傳統企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，沒(méi)有并購經(jīng)驗。第二是并購后的整合不好，還有管理人才的匱乏非常嚴重?！爸袊髽I(yè)的增長(cháng)現在以四種形式存在———第一是自然增長(cháng)的形式，第二是份額爭搶?zhuān)谌堑赜驍U張，第四是多元化發(fā)展。而增長(cháng)手段
也有四類(lèi)———首先是自我?jiàn)^斗，第二是合資，第三是收購兼并，第四是加盟惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！?朱偉認為，在中國，由于政策和環(huán)境的限制和中國企業(yè)文化的不兼容性，企業(yè)普遍缺乏市場(chǎng)意義的并購經(jīng)驗和歷史?！俺晒Φ氖召弮H是開(kāi)始，成功完成并購后整合才是關(guān)鍵，成功的標準有一系列的因素。中國企業(yè)的并購還處于‘新手’的資格?！敝靷フf(shuō)最重要的是“企業(yè)要進(jìn)一步制定并購目標，包括戰略目標，財務(wù)目標，營(yíng)運目標?！?朱偉提醒，在企業(yè)宣布并購談判成功的時(shí)候，企業(yè)高層就應當準備好并購后的整合方案，其中還包括組織人員、企業(yè)文化、品牌和客戶(hù)的基礎，另外在溝通和進(jìn)行整合的執行上更要加以重視。還要注意的是———內部整合計劃的安排和次序，整合的具體執行實(shí)施，也就是管理層和人員的調動(dòng)和調配，確定管理流程的調整。 為什么說(shuō)管理的整合面臨很多的壓力？“通過(guò)整合的每一步，在進(jìn)行并購的同時(shí)，企業(yè)運營(yíng)不可以減緩，很多工作要同步進(jìn)行：一方面進(jìn)行削減一些員工，裁減一些部門(mén)，所有的業(yè)務(wù)也要同時(shí)發(fā)展，收益不能減少。協(xié)調很重要，企業(yè)能有效協(xié)調短期的利益和長(cháng)期的利益，是經(jīng)常碰到的問(wèn)題。在這樣的情況下，我們看到了中國跨國企業(yè)管理人才的匱乏?！?在很多并購發(fā)生的同時(shí)，朱偉發(fā)現中國企業(yè)的現狀是管理人才跟不上，他們大多數是從內向型企業(yè)中成長(cháng)起來(lái)。 事實(shí)上，很多的企業(yè)大多也沒(méi)有并購的管理人員培訓計劃，進(jìn)行海外并購的時(shí)候，有跨國公司經(jīng)驗的人才相當匱乏。 企業(yè)進(jìn)行并購，只是擴張的開(kāi)始。對中國企業(yè)而言，并購特別是跨國的并購是很困難的，首先在完成收購前，要做好整合的計劃和準備。朱偉說(shuō)，在整合中整體有效的管理協(xié)調很重要，必須自上而下強有力地進(jìn)行，確保雙贏(yíng)和股東的價(jià)值最大化，還應積極推進(jìn)并購和具跨國管理能力人才的招募和培養，同時(shí)注重人才本土化的管理?！皬募娌⒌谝惶炀鸵_(kāi)始企業(yè)文化的整合，創(chuàng )立一個(gè)新型文化，以求共贏(yíng)和可持續發(fā)展?！敝靷ソㄗh說(shuō)。（記者 史曉芳）
二度遠征
經(jīng)歷了第一輪走出去浪潮的挫敗惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，中國公司再次出擊全球市場(chǎng)，這次他們會(huì )成功嗎？
作者：Cesar Bacani
徐志軍被視為中國那群立志征服世界的人中的一個(gè)，雖然他看上去溫文爾雅惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！拔覀兙拖翊笙笕褐械囊恢焕鲜?，”這位華為科技公司的執行副總裁很形象地比喻說(shuō)，“這就是為什么我們要快跑的原因，否則會(huì )被踩死?！比A為一直跑得夠快。去年，公司贏(yíng)得價(jià)值56億美元的通訊設備及定制解決方案訂單，比2003年增加了46%。銷(xiāo)售增長(cháng)的關(guān)鍵驅動(dòng)力是國際合約，去年合約額激增117%達到23億美元，現在更占到公司整個(gè)銷(xiāo)售額的41%。世界最大的電視機制造商 TCL Thomson 電子（TTE）的財務(wù)總監嚴勇也同樣低調。事實(shí)上他的壓力很大。他兼任TCL多媒體的董事總經(jīng)理，而這家公司在2005年的第一季度報告虧損4800萬(wàn)港幣。去年，公司收購了法國跨國公司Thomson的全球電視機業(yè)務(wù)，包括后者旗下有著(zhù)86年歷史的美國公司RCA?！拔覀儽疽詾榭梢詫CA作為高檔品牌銷(xiāo)售，但事實(shí)上它已經(jīng)淪落為便宜貨?！眹勒f(shuō)。TCL曾預測今年下半年北美的運營(yíng)將得到扭轉，現在這一日期已被推遲到2006年第一季度。最新的一個(gè)全球開(kāi)拓者是電腦制造商聯(lián)想。聯(lián)想剛剛以12.5億美元的現金及股票收購IBM全球電腦業(yè)務(wù)，并承擔了IBM五億美元的債務(wù)。這筆交易因高溢價(jià)廣受批評，但聯(lián)想的總裁楊元慶卻不為所動(dòng)：“新的聯(lián)想將更具競爭力，”他承諾說(shuō)，“協(xié)同效應不僅限于采購和供應鏈，我們還有充分理由相信每臺產(chǎn)品成本能下降10美元?！甭?lián)想擁有中國個(gè)人電腦28%的市場(chǎng)，并有望借助IBM 4.6%的全球份額確立其在世界市場(chǎng)的一席之地。這些公司，加上鋼鐵龍頭寶鋼、白色家電制造商海爾、上汽集團和奇瑞汽車(chē)，組成了一批渴望躍升為跨國公司的中國企業(yè)遠征團。它們有政府和民間資本的支持，充滿(mǎn)野心，蠢蠢欲動(dòng)。TCL就有著(zhù)這種“初生牛犢不怕虎”的闖勁，盡管公司存在種種問(wèn)題，嚴勇仍堅持公司最終的目標：“我們要成為下一個(gè)索尼?！焙炔傻娜瞬簧??！拔覀冋吹叫乱淮木哂胁珦羧蚴袌?chǎng)雄心的企業(yè)家，他們從過(guò)去的失敗中學(xué)到了很多，”位于瑞士的策略咨詢(xún)公司Horasis總裁Frank-Jurgen Richter 說(shuō)?！八麄兿碛幸粋€(gè)很重要的優(yōu)勢，那就是一些富有才華而成功的中國人已在海外拔得頭籌。留在海外的中國人建立起潛在的同盟網(wǎng)絡(luò )；而回國的人則帶回關(guān)于國外市場(chǎng)和文化的豐富知識?！薄拔覀兯?jiàn)的現有和即將出現的高級行政管理人員是前所未有的，”位于香港的Morrison Foerster律師事務(wù)所負責收購兼并、重組及公司融資的Scotte Jalowayski對中國潛在的人才優(yōu)勢也表達了類(lèi)似的意見(jiàn)，“在很多情況下，我們見(jiàn)到的是沃頓商學(xué)院的畢業(yè)生。他們在大型綜合性投資銀行或其他跨國公司有著(zhù)多年的經(jīng)驗。即使在那些純本地的職業(yè)人士中，我們也遇到越來(lái)越多知識經(jīng)驗全面的人才。更重要的是，他們充滿(mǎn)激情，而這種激情是無(wú)法用金錢(qián)來(lái)衡量的?！?盡管如此，遠征之路決非一帆風(fēng)順?！翱匆幌仑敻?004年中國公司100強，可以說(shuō)其中只有不超過(guò)五個(gè)能在10年之內成為全球領(lǐng)導者，”國際咨詢(xún)集團Monitor的 George Baeder 說(shuō)：“這還是樂(lè )觀(guān)估計?！睋麨橐言趪H上嶄露頭角的幾家韓國公司咨詢(xún)的經(jīng)驗，Baeder說(shuō)從一個(gè)以成本優(yōu)勢立足的企業(yè)跳躍到有著(zhù)堅實(shí)的技術(shù)、品牌、全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的公司是極其困難的。華為花了17年的時(shí)間才走到今天，而且公司現在還未能在美國這樣的主要市場(chǎng)有所作為。 TCL和聯(lián)想則試圖通過(guò)購買(mǎi)、而不是自己建立品牌和業(yè)務(wù)的方式跳躍這個(gè)艱難的過(guò)程，但這樣做充滿(mǎn)風(fēng)險。許多研究表明，并購失敗的比例在50%到80%?！奥?lián)想真的能夠發(fā)揮規模效應，比IBM更有效地管理全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)嗎？”Morrison Foerster 的執行合伙人 Robert Woll 發(fā)出這樣的質(zhì)疑。他補充說(shuō)：“客戶(hù)要求創(chuàng )新的產(chǎn)品和服務(wù)，要求物有所值。那些強大的全球領(lǐng)導者－－豐田、英特爾、蘋(píng)果都能做到這些。坦率地說(shuō)，我們還沒(méi)看到這樣的公司出現在中國?！薄八鼈儯ㄖ袊髽I(yè)）應該好好向韓國企業(yè)學(xué)習，十年前誰(shuí)能想到，三星電子能把索尼從龍頭座椅上拉下馬來(lái)呢？”貝恩咨詢(xún)公司（Bain Company）的合伙人Mark Gottfredson 中肯地評價(jià)說(shuō)，“他們擁有許多優(yōu)勢，但關(guān)鍵是要在低成本的前提下提供高質(zhì)量和耐用的產(chǎn)品?！贝送?，Gottfredson還認為中國公司應該著(zhù)手建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，尤其要針對最重要的美國市場(chǎng)，在營(yíng)銷(xiāo)上花費大手筆。一切尚須拭目以待?！艾F在還早，”北京普華永道的合伙人謝濤說(shuō)，他為許多中國最大的企業(yè)工作。新的遠征者可以購買(mǎi)品牌和專(zhuān)長(cháng)，但學(xué)習是關(guān)鍵?！翱纯慈毡救?，”謝說(shuō)，“首先，他們購買(mǎi)資產(chǎn)，雇傭美國人解決在美國的問(wèn)題。然后，他們在幕后研究如何讓自己變成專(zhuān)家?！?中國經(jīng)理人呢？謝不愿意一概而論，但也毫不客氣地說(shuō)：“他們很不錯、很聰明，但我不知道他們是否能坐下來(lái)傾聽(tīng)并認真地學(xué)習最基本的東西?！比ツ曛泻接托录悠鹿镜囊黄鸪舐勚?，幾個(gè)中國經(jīng)理人使公司蒙受了5.5億美元的衍生交易損失，就是一個(gè)例子。新一代中國最早一輪開(kāi)拓全球市場(chǎng)的是大型國企，作為政府欽定的“國家代表”，它們得到資本、技術(shù)和市場(chǎng)等各方面的優(yōu)惠?，F在，它們中的許多，如方正和長(cháng)虹，都已經(jīng)收斂了自己的全球野心。有意思的是，如今出擊全球市場(chǎng)的一些公司，包括華為和TCL，當初都不曾被政府相中培養。這里有一些教訓。由擁有股份的企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)更加靈活和饑渴，它們的表現大大超越那些更大、得到更多優(yōu)惠的國企。這種“墻里種花墻外香”的例子在六七十年代的日本也同樣發(fā)生過(guò)。本田汽車(chē)從未被日本政府欽定為發(fā)展汽車(chē)業(yè)的支柱企業(yè)，無(wú)從享受日本通產(chǎn)省提供的種種出口優(yōu)惠不提，還一直被政府壓制不許生產(chǎn)轎車(chē)，理由是擔心加劇國內汽車(chē)業(yè)的競爭。誰(shuí)能想到本田能挾制造摩托車(chē)的經(jīng)驗后發(fā)制人，形成與豐田汽車(chē)分庭抗禮的格局呢？此外，華為和TCL這樣的公司善于吸引國際人才，而受?chē)曳鲋驳钠髽I(yè)則每每受制于舊有意識的束縛。華為的24000雇員中，14%不是中國人，他們在公司的美國、印度、俄羅斯及瑞典的實(shí)驗室以及遍布全球90多個(gè)國家的營(yíng)銷(xiāo)辦公室工作。雖然TTE67%的股份由TCL擁有，Thompon只占33%，但公司卻由Thomson的元老Al Arras 出任總裁?！笆澜缟献詈玫墓静辉诤踝约旱氖紫瘓绦泄俚膰?，”達特茅斯的塔克商學(xué)院的國際商務(wù)教授 Andrew Bernard 說(shuō)，“他們也不在乎員工的國籍。我們知道低成本生產(chǎn)能力現在在中國，我們還知道美國的品牌管理及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)可能仍然比其他任何地方都要好。中國利用所有這些不同的優(yōu)勢將會(huì )是明智的?！碑斎?，老外并不是出于善心才來(lái)到中國。他們尋求回報，希冀進(jìn)入中國快速增長(cháng)的消費者和商務(wù)市場(chǎng)。這就是為什么通用汽車(chē)和大眾被上海汽車(chē)集團所吸引。其他公司則另有所圖。電視機和電腦已經(jīng)成為廉價(jià)消費品，因此Thomson和IBM樂(lè )得擺脫這些低利潤的產(chǎn)品線(xiàn)?！爱敭a(chǎn)品變成廉價(jià)消費品，就要靠高批量生產(chǎn)，靠與供應商和分銷(xiāo)商的議價(jià)能力賺錢(qián)?！比騃T調研公司Gartner在上海的首席分析師 Simon Yan說(shuō)。他注意到聯(lián)想和IBM相加將成為戴爾和惠普之后的第三大個(gè)人電腦制造商。TCL玩的也是量。2003年公司的銷(xiāo)量是1160萬(wàn)臺，而去年并購成為T(mén)TE后總銷(xiāo)量一下子竄升至1670萬(wàn)臺，增幅達43%。另外，普華永道的謝濤解釋說(shuō)，“沒(méi)有人知道數碼世界的走向，電視機未來(lái)的形態(tài)也是未知數。因此消費電子產(chǎn)品公司試圖結成聯(lián)盟分擔風(fēng)險?！盩homson保有在TTE的相當股份被視為這家法國公司對電視機演變?yōu)楦呙a(chǎn)品所抱希望的一個(gè)標志。也許電視機會(huì )和其他高科技交匯而使這一希望變成現實(shí)。如果不是這樣，TCL仍然能夠通過(guò)產(chǎn)量、合力、對供應商和分銷(xiāo)商的影響力得到更高的回報，使Thomson在TTE 33%的股份增加價(jià)值。外國公司現在也開(kāi)始垂涎中國的資金，希望引誘現金豐厚的中國公司去拯救面臨困境的品牌。困境中的英國公司羅孚（MG Rover）竭力尋求上汽的收購，即為一例。上汽急于制造自己的車(chē)型，雖然去年已經(jīng)花費5.31億美元收購了韓國雙龍48.9%的股份，它還是對英國的這樁交易表現出興趣。上汽是在為自己的賭注做對沖，因為通用和大眾對它的技術(shù)轉讓不夠快。隨著(zhù)中國兌現加入世貿組織的承諾開(kāi)放汽車(chē)市場(chǎng)，外國汽車(chē)制造商可以選擇自行開(kāi)拓市場(chǎng)，這使上汽自主研發(fā)車(chē)型變得更為迫切。最后，上汽放棄了與羅孚的交易，認為后者巨大的債務(wù)和其他問(wèn)題難以應付。這可能是個(gè)很好的決策?！傲_孚的技術(shù)和品牌完全不行，”汽車(chē)業(yè)策略咨詢(xún)公司Autopolis的共同創(chuàng )始人Graeme Maxton說(shuō)，他也是一位作家和經(jīng)濟學(xué)家?！傲_孚的吸引力實(shí)際上比雙龍小。韓國雙龍的品牌和技術(shù)雖然不如通用和大眾，但是可以完全轉讓給上汽。此外，因為Rover正逐步剝離其資產(chǎn)，上汽還可以選擇購買(mǎi)羅孚的部分資產(chǎn)。再加上從通用和大眾學(xué)到的東西，上汽在未來(lái)幾年內就可以推出自己的車(chē)型?！鄙掀纳髦貨Q策有別于TCL或聯(lián)想的收購大手筆，貝恩咨詢(xún)公司的合伙人Gottfredson就提醒尋求收購對象的中國企業(yè)：“切記，叫賣(mài)吆喝之外往往隱藏著(zhù)危險，外國公司急于出手的資產(chǎn)很可能是因為船即將沉?！?眼見(jiàn)為實(shí)作為自創(chuàng )品牌的典范，華為價(jià)值15億美元的總部設施被證明是其全球擴張最好的營(yíng)銷(xiāo)工具?！把垡?jiàn)為實(shí)，”徐志軍說(shuō)。四月的一個(gè)周五，一組尼日利亞的貴賓和記者被驅車(chē)送往華為一個(gè)接一個(gè)的“校園”——華為是這樣稱(chēng)自己六個(gè)獨立的樓群的，每個(gè)樓群都有獨特的景觀(guān)。在展覽廳，尼日利亞的高級電訊管理人員試用華為的可視電話(huà)和3G手機。另一個(gè)來(lái)自俄羅斯的團考察著(zhù)下一代交換機，它用傳統的時(shí)分復用將電話(huà)連接到傳送線(xiàn)路上，隨后能夠轉移到互聯(lián)網(wǎng)聲音協(xié)議（VoIP）的分組系統。蜿蜒的物流中心建成于2001年，一套西門(mén)子自動(dòng)條形碼系統管理著(zhù)8000種部件的庫存。由于所有的IT系統從銷(xiāo)售、財務(wù)管理到客戶(hù)關(guān)系都是一體的，工廠(chǎng)拿到的是實(shí)時(shí)訂單。機械手在11000平方米的中心倉庫來(lái)回拿取需要的部件，放置在傳送帶上，后者跟制造中心相連，在那里2000名工人進(jìn)行即時(shí)的組裝。自動(dòng)倉儲系統價(jià)值9百萬(wàn)美元，只需要35名工人三班工作；從前的人工系統需要200人。供應商也被連接到華為的IT系統中，當庫存降低到一定程度，他們將自動(dòng)裝運新的部件。在沒(méi)有市場(chǎng)融資的情況下，華為是如何建起位于深圳龍崗區工業(yè)園區價(jià)格15億美元的一流研發(fā)、物流、生產(chǎn)及宿舍設施的呢？“投資來(lái)自?xún)炔抠Y金和貸款，”徐說(shuō)，“早期我們只有軟件，銀行不給我們貸款；現在我們有了地產(chǎn)、廠(chǎng)房和設備作貸款抵押?！睋煺f(shuō)，2004年華為的貸款達82億人民幣，資產(chǎn)負債率為55%，營(yíng)業(yè)額為316億人民幣，盈余52億，比2003年增長(cháng)60%，是2002年凈利潤的3倍。起初華為集中在中國經(jīng)營(yíng)，中國電訊業(yè)驚人的發(fā)展給華為插上了翅膀。1998年，中國只有不到1%的人擁有固話(huà)或手機，如今國內有40%的人——6億有了電話(huà)。華為擁有中國路由器和局域網(wǎng)38%的市場(chǎng)，僅次于思科的50%。它在數字交換器、光纖網(wǎng)絡(luò )、固定及無(wú)線(xiàn)智能網(wǎng)絡(luò )方面占有絕對主導地位。在全球范圍，華為是下一代網(wǎng)絡(luò )和數字交換器的市場(chǎng)領(lǐng)導——在數字用戶(hù)線(xiàn)路訪(fǎng)問(wèn)多路復用器上僅次于阿爾卡特，在光纖網(wǎng)絡(luò )上僅次于阿爾卡特和加拿大的北方電訊（見(jiàn)圖：最有可能成功？）。華為1997年開(kāi)始海外銷(xiāo)售。第一筆生意拿到億萬(wàn)富翁李嘉誠擁有的香港和記集團電訊公司的訂單，為其提供一套低價(jià)、耐用的電訊骨干?！澳欠莺贤o了我們進(jìn)入國際市場(chǎng)的經(jīng)驗和信心?！毙旎貞?。此后幾年，公司與俄羅斯、巴西、泰國和其他發(fā)展中國家的電訊公司簽訂了合同。2001年，華為開(kāi)設了歐洲營(yíng)銷(xiāo)辦公室，并很快贏(yíng)得了法國、德國、西班牙和英國運營(yíng)商的訂單。思科2003年起訴華為后，有些客戶(hù)和分銷(xiāo)商變得謹慎起來(lái)，擔心華為會(huì )被迫收回一些產(chǎn)品。思科抱怨華為偷竊了他們的軟件。徐說(shuō)那是“不幸的誤會(huì )”。雙方聘請的獨立評估人給出結論，思科2000萬(wàn)條的程序代碼和華為2百萬(wàn)條的代碼間，只有約10條相似的源代碼。去年7月雙方達成和解，雙方都不必向對方支付訴訟費用。盡管和解條款至今未公開(kāi)，但思科已在一份聲明中表示華為同意改變其命令界面、用戶(hù)手冊、幫助屏幕及部分源代碼。烏云驅散后，華為回到正軌。過(guò)去六個(gè)月，公司獲得了一些主要的合同，包括為荷蘭運營(yíng)商Telfort建一個(gè)3G網(wǎng)絡(luò )，并為泛歐洲運營(yíng)商Viatel建下一代光纖網(wǎng)絡(luò )，再加上價(jià)值2億美元的尼日利亞無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，和1.86億美元擴展泰國電訊當局3G基礎設施的協(xié)議。華為說(shuō)它是世界上少數幾個(gè)能提供整套3G解決方案的供應商之一，這套方案包括技術(shù)、基礎設施、設備以及手持設備。美國調查公司Heavy Reading最新的市場(chǎng)調研頗有說(shuō)服力。在2003年對全世界100多家無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商的調查中，華為排名第18。去年年末的調查中，公司排到第8，報告說(shuō)這“主要基于公司在歐洲市場(chǎng)逐漸增加的可見(jiàn)性”。購買(mǎi)過(guò)華為產(chǎn)品的10個(gè)被訪(fǎng)者中的9個(gè)指出華為的價(jià)格領(lǐng)袖地位?！叭A為越來(lái)越被視為不只是一個(gè)廉價(jià)產(chǎn)品提供者，”Heavy Reading的董事總經(jīng)理Dennis Mendyk說(shuō)。他注意到，華為在服務(wù)和支持上的整體得分高于成熟公司如Marconi、富士通和Tellabs。那只是固定電話(huà)業(yè)務(wù)這一塊?！耙苿?dòng)電話(huà)運營(yíng)商和寬帶提供商對我們的服務(wù)更歡迎?！毙煺f(shuō)。他刻意淡化華為低價(jià)的名聲可以理解。華為目前得益于中國的低成本，但隨著(zhù)人民幣重新估值、對工程人才的爭奪加劇，再按華為目前本土化政策雇傭更多的外國人，其低成本優(yōu)勢不會(huì )長(cháng)久。徐說(shuō)電訊運營(yíng)商更加注重科技和產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是客戶(hù)服務(wù)，在這方面華為正努力加強。Heavy Reading的調查還發(fā)現，在美國只有不到10%的固話(huà)運營(yíng)商購買(mǎi)華為的產(chǎn)品。徐說(shuō)這并不奇怪，因為華為固話(huà)產(chǎn)品按照亞洲和歐洲標準、而不是美國標準生產(chǎn)。但華為也在開(kāi)發(fā)基于美國CDMA技術(shù)的3G產(chǎn)品，這可以讓華為在美國的移動(dòng)通訊業(yè)占據一席之地。會(huì )有政治因素的障礙嗎？“不會(huì )，”徐說(shuō)，“我們在美國的經(jīng)驗是，公司是基于商業(yè)而不是政治因素做決策?！备伎频暮徒庖约叭A為同3Com、摩托羅拉、蘋(píng)果及微軟等美國公司的商業(yè)紐帶應當能夠加強華為的可信度。雖然華為被認為最有可能成為中國第一個(gè)全球性企業(yè)，它逐漸惡化的凈利潤率卻令人堪憂(yōu)。2001年，華為的營(yíng)業(yè)額為197億人民幣，盈余52億，凈利潤率為26%。去年，銷(xiāo)售額飆升至316億，但凈利潤仍然是52億，凈利潤率為16%。為了追求世界市場(chǎng)份額，公司可能靠比競爭對手價(jià)格低的方式贏(yíng)得訂單，雖然徐說(shuō)華為現在不再這樣做。問(wèn)題在于如果華為不再是行業(yè)的價(jià)格領(lǐng)先者，客戶(hù)是否還會(huì )繼續購買(mǎi)它的產(chǎn)品，況且另一個(gè)在香港上市的中興通訊已經(jīng)虎視眈眈。而且，由于公司不愿意上市，華為的公司治理和透明度也被質(zhì)疑。 跳躍式發(fā)展TCL不像華為那樣致力于建立自己的全球品牌，它走的是另一條道路，收購現成的品牌。去年，它將自己的電視機資產(chǎn)注入TTE。Monitor 的 George Baeder 說(shuō)，“你可以看到一個(gè)清晰的策略。TCL要跳過(guò)建立品牌的過(guò)程，因為這個(gè)過(guò)程需要多種技能，一定的投資和時(shí)間，TCL付不起這些，而且認為那樣做不是一個(gè)良好的投資決策?！盩CL追逐Thomson是因為這家法國公司跟自己能夠形成優(yōu)勢互補。在中國TCL是主導品牌，而Thomson不過(guò)是小蝦米。Thomson在歐洲很強，在美國也有一席之地，而在那些市場(chǎng)TCL還什么都不是。雙方的協(xié)議對于誰(shuí)說(shuō)了算很清楚：當然是TCL。但如果Thomson想退出，作為小股東它也可以這樣做。雙方做了前期的計劃。在交易最后定案之前，TCL已經(jīng)決定讓董事會(huì ) 李東升的助理Aaron Tong做整合經(jīng)理。Tong是談判小組的成員，知道并購所有的細節?！霸诓①復瓿芍?，Aeron就已經(jīng)著(zhù)重系統的整合，如財務(wù)管理系統?！必攧?wù)總監嚴說(shuō)?！叭缓?，他加入TTE做項目管理辦公室主任，繼續整合的過(guò)程?！睘榱吮ＷC工作的完成，Tong直接報告給CEO趙令歡。嚴說(shuō)八個(gè)月后，并購后的公司進(jìn)入正軌?！拔覀儗満蜕a(chǎn)方面的整合很滿(mǎn)意，”他報告說(shuō)，“我們重組了墨西哥的生產(chǎn)運營(yíng)，預期將節省5百萬(wàn)美元的開(kāi)支?！币粋€(gè)德國的工廠(chǎng)被關(guān)閉了，歐洲的生產(chǎn)目前集中在成本更低的波蘭?！拔覀冊诎l(fā)揮雙方聯(lián)合起來(lái)的研發(fā)優(yōu)勢，重新配置為同樣項目預留的資源，并分享研發(fā)成果?！眹姥a充說(shuō)。TTE意圖通過(guò)這樣的合力每年節約6000萬(wàn)歐元。一個(gè)主要的挑戰是北美的運營(yíng)。TCL最初的計劃是將RCA定位為高檔品牌，但多年來(lái)RCA已經(jīng)淪為廉價(jià)品牌的代名詞，面臨重新定位品牌的挑戰?！霸诒泵缹⒁粋€(gè)品牌檔次提升是極其困難的，”嚴說(shuō)，“推廣Thomson、TCL或其他品牌是可能的，但風(fēng)險很大?！泵绹蛞恍┲袊娨暀C制造商實(shí)施反傾銷(xiāo)制裁，這可能給了TTE一些喘息的空間。因為反傾銷(xiāo)可能會(huì )使低端電視機的平均銷(xiāo)售價(jià)格從200美元上升到300美元的水平。對此嚴說(shuō)，“我們仍然在討論中?！蔽幕矫娴臎_突又如何呢？“外界可能認為中國和法國的傳統會(huì )形成障礙，”他回答說(shuō)，“但其實(shí)并非如此?！彼赋鲈赥CL內部，也有來(lái)自中國北方、南方、香港和海外的中國人。在Thomson也有法國人、英國人、美國人和華裔法國人?！案嗟氖莻€(gè)人之間的不同，”嚴說(shuō)，“但如果公司的每個(gè)人都能投入到一個(gè)共同的目標中，個(gè)人之間的不同就不會(huì )阻礙進(jìn)步?！标P(guān)鍵是讓每個(gè)人得到同樣的信息，達成共識，這就是為什么整合經(jīng)理Tong的角色被如此看重。下一個(gè)是誰(shuí)？TCL的賭注是否會(huì )贏(yíng)還沒(méi)有公論，聯(lián)想的機會(huì )就更加難說(shuō)了，因為交易5月1日才完成。但是象TCL一樣，這家電腦公司也很早就建立了一個(gè)項目管理辦公室，迅速開(kāi)展整合過(guò)程。聯(lián)想還宣布了新公司的管理層——IBM的總經(jīng)理Steve Ward將成為CEO，原聯(lián)想總裁楊擔任董事會(huì ) ，原聯(lián)想的財務(wù)官馬雪征出任CFO。馬和她的團隊已經(jīng)首戰告捷，與私人資本運營(yíng)公司Texas Pacific Group、General Altantic 及新橋資本簽訂了合約，這些公司將投資3.5億美元于新公司?！斑@樁迅速完成的交易為聯(lián)想提供了另外的融資渠道，”馬說(shuō)。此前，馬已從20家銀行財團獲得六億美元周轉信貸，以支付對IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購?！案匾氖?，聯(lián)想將受益于這三家私人資本運營(yíng)公司的專(zhuān)長(cháng)，從而幫助技術(shù)公司成功地實(shí)施長(cháng)期策略?！盩exas Pacific 及 General Atlantic 將進(jìn)入董事會(huì )，積極參加策略計劃及整合過(guò)程。聯(lián)想希望它們的參與能提升外界對合并的信心，尤其是那些對一家中國公司提供的技術(shù)及服務(wù)支持心存懷疑的美國客戶(hù)。如果華為、TCL、聯(lián)想和海爾取得成功，相信會(huì )有更多的中國公司走出國門(mén)。海爾在南卡羅來(lái)納州建立了價(jià)值4000萬(wàn)美元的冰箱廠(chǎng)，最近又出資1450萬(wàn)美元購買(mǎi)了曼哈頓的Landmark大廈作為在美國的總部及研發(fā)實(shí)驗室。政府減少了繁文縟節，使中國公司更容易向海外擴張?！皣掖砣匀坏玫角嗖A和鼓動(dòng)，”汽車(chē)業(yè)分析師Maxton說(shuō)，“但如果其他由企業(yè)家或各省控制的公司成功了，中國政府也會(huì )很務(wù)實(shí)，說(shuō)‘何樂(lè )而不為呢?’”奇瑞汽車(chē)是一家鄉鎮企業(yè)，聲稱(chēng)有2007年將打入歐美市場(chǎng)的計劃，并得到了政府的資金支持。公司跟美商Malcolm Bricklin合作，后者曾于60年代將日本的Subaru，80年代將南斯拉夫的Yugo帶入美國。奇瑞表示也在跟西班牙最大的私人汽車(chē)進(jìn)口商Berge談，要在南美和西歐分銷(xiāo)奇瑞汽車(chē)。它還在考慮將波蘭或羅馬尼亞作為歐洲的生產(chǎn)中心。 公司打算將目前的年產(chǎn)量擴大三倍至75萬(wàn)輛，開(kāi)發(fā)17種新引擎，并為國外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)五種新車(chē)型，所有這些計劃總投資不超過(guò)10億美元。Maxton承認，按照傳統的汽車(chē)業(yè)生產(chǎn)規律，奇瑞看起來(lái)毫無(wú)希望，因為完成這些使命即使已經(jīng)成熟的汽車(chē)公司也需要投資100億美元。但Maxton仍表示：“我認為奇瑞能搞定?！惫就ㄟ^(guò)外包分銷(xiāo)、設計（給意大利設計工作室Pininfarina及Bertoni）和引擎（給奧地利的AVL），可以削減許多傳統成本，并證明汽車(chē)業(yè)必須具有規模效應的老觀(guān)念已不再適用。象這樣富有創(chuàng )意的做法可能成為中國下一代跨國公司最大的動(dòng)力。這些公司起步較晚，跟現有公司相比較，他們基于最新技術(shù)開(kāi)發(fā)商業(yè)產(chǎn)品的動(dòng)作更快。華為在3G網(wǎng)絡(luò )上的領(lǐng)先就是一個(gè)很好的例子?！疤魬鸩皇悄７氯缃袷袌?chǎng)領(lǐng)導者的成功做法，”策略顧問(wèn)Richter說(shuō)，“而是能夠心中裝著(zhù)明天的市場(chǎng)和挑戰來(lái)塑造公司?！碧魬鹑匀痪薮?。國家的角色是一個(gè)問(wèn)號。政府急切地想要保證原材料的供應，這就是為什么政府推動(dòng)資源型企業(yè)，如中石油、中石化和海洋石油購買(mǎi)海外資產(chǎn)，批評者甚至指責這些公司出價(jià)過(guò)高。政府還想要本地公司在一些主要行業(yè)如汽車(chē)業(yè)成為全球公司，這就是為什么奇瑞的豪言壯語(yǔ)能夠在北京大行其道。風(fēng)險在于如果中國公司走出國門(mén)是出于政治需要而非商業(yè)上的成熟，那就很可能遭遇失敗。即便如此，對于想要出擊全球市場(chǎng)的饑渴的中國企業(yè)和睿智的經(jīng)理人而言，成功的機會(huì )比以往任何時(shí)候都要大。
戰略性并購---我國并購市場(chǎng)新趨勢
伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟的高速發(fā)展以及加入WTO后與全球經(jīng)濟并軌進(jìn)程的明顯加速，行業(yè)內和行業(yè)間的并購的需求非常強烈，這可以從2003年并購數量的大幅增加得到印證惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。這種并購的強烈需求以及外資并購的進(jìn)入將使中國的并購市場(chǎng)在未來(lái)的三年內進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的階段。在新一輪的并購浪潮來(lái)臨之際，對并購市場(chǎng)的新趨勢、新動(dòng)向進(jìn)行深入思考，將對我國并購實(shí)踐具有重大指導意義。
一、區別于以前動(dòng)機單一化的并購活動(dòng)，2003年以來(lái)著(zhù)眼于產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)擴張的戰備性并購逐漸成為主流惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
中國傳統體制下的企業(yè)兼并動(dòng)因主要有：拯救虧損企業(yè)，獲取被兼并企業(yè)的土地、低價(jià)購買(mǎi)資產(chǎn)、獲得優(yōu)惠政策等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。但經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放20年的經(jīng)濟積累，目前很多行業(yè)進(jìn)入了行業(yè)內部整合和擴張，很多企業(yè)隨著(zhù)規模的擴大也開(kāi)始考慮進(jìn)行業(yè)務(wù)結構的調整，因此在近幾年尤其是2003年，并購市場(chǎng)上企業(yè)發(fā)生交購的動(dòng)因發(fā)生了根本性的變化，由以前動(dòng)機單一化的簡(jiǎn)單并購轉變?yōu)橹?zhù)眼于產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)擴張的戰略性并購。
綜觀(guān)西方國家的并購歷史，戰略性并購的動(dòng)因多種多樣，如：實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，降低單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；獲得協(xié)同效應和規模效應；發(fā)揮自身管理優(yōu)勢，提升被收購企業(yè)的價(jià)值；追求財務(wù)協(xié)同作用等等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。筆者認為 2003年國內戰略性并購的動(dòng)因主要有：
1．企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了降低單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，往往通過(guò)并購的方式實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。2003年典型的案例為北大方正的多元化戰略，近年來(lái)，方正集團賴(lài)以起家的激光照排、出版業(yè)務(wù)日趨飽和；專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò )軟件業(yè)務(wù)的方正數碼遭遇IT產(chǎn)業(yè)低潮；方正電腦業(yè)務(wù)利潤日益下滑；就公司業(yè)績(jì)而論，方正控制的上市公司除方正科技以外，其余大多虧損。因此，魏新主政的董事會(huì )確定了多元化戰略；向兩個(gè)方向延伸，一個(gè)方向仍是高科技領(lǐng)域，另一個(gè)是傳統產(chǎn)業(yè)。于是方正展開(kāi)了一系列的跨行業(yè)并購；2002年9月，北大方正出資2.29億元控制浙江證券51%的股權；2002年11月，北大方正以2302萬(wàn)元受讓南海市佰駿物業(yè)持有的深大通1771萬(wàn)股法人股；2003年5月，北大方正與蘇州經(jīng)貿委簽訂協(xié)議，北大方正將在三到五年時(shí)間里，斥資27億元收購蘇州鋼鐵集團100%的國有股；而2003年9月，方正又出資3億元入股重大合成進(jìn)軍藥業(yè)。從這一案例中我們看到，方正集團由于原主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤的下降，為尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)和避免其單一主營(yíng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，從而實(shí)施多元化戰略。
另一個(gè)案例是德隆集團在2003年正加緊進(jìn)入航空業(yè)（收購仙童多尼爾飛機）和汽車(chē)業(yè)（收購航天華晨），而德隆集團是依靠其強大的資本優(yōu)勢和管理優(yōu)勢主動(dòng)地進(jìn)行跨行業(yè)并購，從而實(shí)現多元化戰略惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
目前，有以下同種企業(yè)適于多元化：（1）擁有強大的資本和管理優(yōu)勢的企業(yè)，如德隆集團；（2）擁有單一業(yè)務(wù)結構，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤下降，如方正集團；（3）退出自身不具有競爭力的行業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。從2003年發(fā)生的并購案例中我們可以看到，許多企業(yè)屬于以上三種類(lèi)型，它們正在通過(guò)并購或者希望通過(guò)并購來(lái)實(shí)現公司業(yè)務(wù)的多元化。但這里同樣要提出的是，雖然跨行業(yè)的混合并購能夠起到擴大利潤增長(cháng)點(diǎn)、降低單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的作用，但經(jīng)驗證明，多樣化的生產(chǎn)并非一定能帶來(lái)預期的收益，盲目的擴張反而會(huì )因為企業(yè)規模增大、范圍增廣而產(chǎn)生了管理混亂、營(yíng)運乏力的困難，因此，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)應根據企業(yè)自身實(shí)際情況而定。
2．企業(yè)進(jìn)行并購的另一個(gè)動(dòng)因就是發(fā)揮協(xié)同效應和規模效應惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應一般源于兩個(gè)方面。首先，通過(guò)兼并，特別是縱向兼并，可以有效地解決由于專(zhuān)業(yè)化引的各生產(chǎn)流程的分離，減少生產(chǎn)過(guò)程中的環(huán)節間隔，降低運輸成本，操作成本和充分利用生產(chǎn)能力，提高經(jīng)濟效益。其次，對于廠(chǎng)房及設備投資較大的行業(yè)來(lái)說(shuō)，往往存在規模經(jīng)濟，當企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平達不到實(shí)現規模經(jīng)濟的潛在要求時(shí)，同行業(yè)間的兼并是其迅速擴大生產(chǎn)、降低成本、提高收益率的有效方式。
2003年在中國并購市場(chǎng)出于這種發(fā)揮協(xié)同效應和規模經(jīng)濟效應為直接目的的戰略性并購已經(jīng)成為并購市場(chǎng)的主要力量惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。例如：2003年9月江汽集團收購安凱客車(chē)，進(jìn)一步充實(shí)江汽集團的客車(chē)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。不僅可以使江汽集團的產(chǎn)業(yè)鏈更加完整，還將為江淮汽車(chē)的底盤(pán)生產(chǎn)提供穩定的需求。從而確保江淮汽車(chē)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力。安凱客車(chē)和江汽集團除了在底盤(pán)業(yè)務(wù)上互補效應明顯之外，在客車(chē)制造上安凱客車(chē)的高檔客車(chē)與江汽集團的中檔客車(chē)也可以相互補充，在產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品市場(chǎng)細分方面都具有協(xié)同效應。
2003年8月京東方收購冠捷科技，不僅對其顯示領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了垂直整合，完善終端產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，而且又獲得了一個(gè)國際融資平臺，對于走以資本整合產(chǎn)業(yè)道路的京東方來(lái)說(shuō)，無(wú)異于如獲珍寶惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
2003年8月哈藥收購天鵝股份惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。經(jīng)過(guò)幾年大規模的技術(shù)改造，哈藥集團幾大支柱產(chǎn)品呈現出良好的發(fā)展勢頭，迫切需要新的融資渠道對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，是收購的內在動(dòng)力，從并購事件來(lái)看，上市公司間的并購逐漸增多，產(chǎn)業(yè)整合成為直接目的。
2003年7月燕京啤酒收購惠泉啤酒，進(jìn)一步實(shí)現其全國的戰略布局，兩家同業(yè)上市公司的并購，可以充分實(shí)現產(chǎn)業(yè)整的協(xié)同效應，而惠泉啤酒所處的地理位置有利于燕京進(jìn)一步拓展臺灣和東南亞市場(chǎng)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
除了以上幾個(gè)并購案例外，還有年初的神州數碼收購國信北方、中旅集團并購哈爾濱中國旅行社等等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
3．管理能力差別引致的戰略性并購惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。在中外并購活動(dòng)的發(fā)展過(guò)程中，擁有管理優(yōu)勢的企業(yè)往往通過(guò)并購管理效率不高的企業(yè)，改善其經(jīng)營(yíng)效率，使企業(yè)價(jià)值得以提升，從而獲得并購收益。從并購理論上說(shuō)，管理能力一般分為一般管理能力和特殊管理能力。一般管理能力是指企業(yè)管理過(guò)程中的計劃、領(lǐng)導、組織、控制等能力，這些能力在同行業(yè)和跨行業(yè)并購活動(dòng)中都可以得以應用。特殊管理能力一般包括品牌、銷(xiāo)售、研發(fā)、財務(wù)管理、人力資源管理等專(zhuān)屬于某一行業(yè)的特殊優(yōu)勢，它在同行業(yè)并購中發(fā)揮著(zhù)重要作用。
在2003年6月，業(yè)界十分關(guān)注的東盛集團擊退麗珠藥業(yè)，聯(lián)手西安風(fēng)華醫科并購潛江制藥的案例中就充分體現了管理能力差別在并購中的重要作用惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。潛江制藥是國內惟一的眼藥基地，對擬進(jìn)入被譽(yù)為“尚未挖掘的金礦”的眼藥行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是難得的資源，但由于經(jīng)營(yíng)效益不佳，公司大股東潛江市政府決定對其實(shí)行改制，減持國有股份，引進(jìn)有實(shí)力的企業(yè)。自1996年進(jìn)入醫藥行業(yè)以來(lái)，東盛集團一直奉行這樣的產(chǎn)業(yè)整合思想：低價(jià)收購國有制藥業(yè)最好是受行業(yè)保持和壟斷的企業(yè)，被收購的企業(yè)可以經(jīng)營(yíng)不善，但一定要擁有核心產(chǎn)品或者技術(shù)。在入主這樣的公司以后，東盛 可以利用其明顯的管理優(yōu)勢對公司進(jìn)行重組，從而獲得高回報?；谶@樣的并購理念，東盛集團力爭潛江制藥的控股權。另一方面，潛江市政府面對諸多的收購意向和醫藥企業(yè)和投資公司，獨獨鐘情于東盛，主要是希望東盛的“民營(yíng)效率”可以徹底改善潛江制藥在多年國有體制下所存在的積弊，同時(shí)看好東盛對企業(yè)的重組能力和在國內具有優(yōu)勢的OTC藥品銷(xiāo)售渠道，后者恰恰能夠彌補目前潛江制藥的軟肋，使其實(shí)現快速發(fā)展。
從這個(gè)案例中我們可以看到，東盛獨特的產(chǎn)業(yè)整合思想使其快速發(fā)展，在此次整合當中，東盛在經(jīng)營(yíng)管理、銷(xiāo)售渠道、并購整合方面的優(yōu)勢彌補了潛江制藥的軟肋，實(shí)現了并購雙方的雙贏(yíng)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。另外，東盛在品牌整合上的豐富經(jīng)驗，使其在產(chǎn)業(yè)擴張中占得了先機。短短幾年內，東盛集團在醫藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內聲帶建立起“白加黑”、“蓋天力”、“東盛牌四季三黃軟膠囊”、“維奧欣”、“小白”、“青海牌”、“麻醉藥”、“寶鑒堂國藥”、“濟生大輸液”等知名品牌，通過(guò)品牌整合經(jīng)營(yíng)，東盛藥品的銷(xiāo)售毛利率在國內同千一直居于前列，平均達到了80.5%以上，其中如“白加黑”、“蓋天力”和“維欣奧”的市場(chǎng)毛利率分別高達81.9%、85.88%和91.67%，實(shí)現了企業(yè)重組后的多品牌的整合經(jīng)營(yíng)和投資的高回報。此次收購潛江制藥，在擁有國家眼藥基地資源的基礎上，其對潛江制藥包括眼藥在內的產(chǎn)品品牌的整合空間巨大，將為企業(yè)的快速增長(cháng)培養新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
像這樣由于具備管理優(yōu)勢而進(jìn)行戰略性并購的案例在2003年也不乏其數，德隆集團的頻繁出手，格林柯?tīng)柺召徔讫埮c美菱，華潤的強熱收購，太極集團收購西南藥業(yè)，華晶上華重組以及最近的歐萊雅收購小護士等，它們共同的特點(diǎn)就是收購方具有獨特的管理優(yōu)勢，隨著(zhù)外資并購的進(jìn)入，未來(lái)這種由于具備管理優(yōu)勢而進(jìn)行戰略性并購的數量會(huì )大幅增加惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
4．財務(wù)協(xié)同效應惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。對于有大量?jì)炔楷F金流入但投資機會(huì )較少的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購有大量投資機會(huì )但內部資金產(chǎn)生能力較低的企業(yè)可以實(shí)現財務(wù)協(xié)同效應。對并購方企業(yè)來(lái)說(shuō)，找到了新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，對于被并購方，能夠得到較低的內部資金成本，從而實(shí)現并購雙方的雙贏(yíng)。同時(shí)，通過(guò)兼并收購可以實(shí)現合理避稅的目的。首先，企業(yè)可以利用簡(jiǎn)潔中虧損遞延條款達到避稅目的，減少納稅義務(wù)。通過(guò)虧損企業(yè)與贏(yíng)利企業(yè)之間的兼并，贏(yíng)利企業(yè)的利潤就可以在兩個(gè)企業(yè)之間分享，從而大量減少納稅義務(wù)。其次，在企業(yè)兼并收購中，如果采取以股票換股票的方式，被收購企業(yè)由于沒(méi)有收到現金，也可以達到免稅實(shí)現兼并收購的目的。在美國60年代并購浪潮中，大約85%是采取換股方式進(jìn)行的。再次，如果兼并企業(yè)向被兼并企業(yè)發(fā)行可轉換債券，兼并企業(yè)可以預先減去它所發(fā)行的可轉債的利息，使其總盈余減少，達到少納所得稅的目的。目前，在我國這種單純由財務(wù)協(xié)同效應所引致的并購還不多見(jiàn)，但在未來(lái)這種并購是有很大市場(chǎng)的。
二、未來(lái)我國企業(yè)戰略性并購的趨勢
筆者認為惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，在未來(lái)的三年，我國企業(yè)戰略性并購將呈現以下趨勢：
1．國內企業(yè)跨國戰略并購將成為熱點(diǎn)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。目前我國跨國并購的交易類(lèi)型還主要集中在外國公司收購中國目標資產(chǎn)或企業(yè)，以及海外上市的中國企業(yè)收購母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，例如中國移動(dòng)（香港）公司收購國內省市通信公司股權等。國內企業(yè)收購國外資產(chǎn)或公司的案例還不是很多，較為典型的有中石化、中海油等一系列海外油田和天然氣的收購行動(dòng)、民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)向集團、華立集團的海外戰略并購行動(dòng)等。但隨著(zhù)我國企業(yè)實(shí)力的進(jìn)一步增強，中國企業(yè)海外戰略并購的步伐也將進(jìn)一步加快，通過(guò)戰略并購的手段不僅可以迅速進(jìn)入國外限制的行業(yè)與領(lǐng)域，如高新技術(shù)領(lǐng)域，而且可以迅速占領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)，繞過(guò)貿易壁壘的障礙，從而進(jìn)一步加快規模擴張和跨地區發(fā)展，實(shí)現在全球范圍的大產(chǎn)業(yè)布局。
2．從具體行業(yè)來(lái)看，作為中國石油工業(yè)安全戰略的待續與實(shí)施，以及保證未來(lái)經(jīng)濟增長(cháng)能源需求的考慮，以中石化、中海油為代表的大型國有企業(yè)還將繼續在海外油田和天然氣行業(yè)迅速擴張，進(jìn)一步加大海外戰略并購的力度惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。另外，對于鋼材、日用消費品領(lǐng)域和高新技術(shù)領(lǐng)域的戰略并購活動(dòng)也將日益增多，主要考慮是基于開(kāi)拓新的市場(chǎng)，利用已用生產(chǎn)規模優(yōu)勢和獲取高新技術(shù)，并購類(lèi)型將會(huì )以橫向并購為主。
3．以?xún)?yōu)勢企業(yè)為龍頭的同行業(yè)并購將愈演愈烈惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。從目前已發(fā)生的戰略并購案例中，我們發(fā)現在諸多行業(yè)中已經(jīng)出現了以行業(yè)內優(yōu)勢企業(yè)為主體的大規模兼并重組同行業(yè)弱勢企業(yè)的現象，一類(lèi)是國家行業(yè)政策影響下發(fā)生的重組，如電力、民航、基礎電信業(yè)、汽車(chē)業(yè)和水務(wù)領(lǐng)域就相繼出臺了有關(guān)政策，直接推動(dòng)了行業(yè)內公司的兼并重組；另一類(lèi)是優(yōu)勢企業(yè)的市場(chǎng)行為，例如青島啤酒、燕京啤酒、華潤、哈爾濱啤酒等在啤酒行業(yè)中的并購；新希望集團、光明乳業(yè)和伊利股份在乳業(yè)行業(yè)的戰略并購等。由于目前我國許多待業(yè)一還面臨行業(yè)集中度低、產(chǎn)業(yè)結構不合理、企業(yè)規模小、廠(chǎng)家多、技術(shù)落后等問(wèn)題，而且在外貿競爭者虎視眈眈的情況下，以扶持、做強做大優(yōu)勢企業(yè)和整合競爭力差的中小企業(yè)為主要標志的行業(yè)內整合工作將形成愈演愈烈之勢。
4．從整合主體來(lái)看，國外大企業(yè)集團、國內大型集團和上市公司將成為核心與主體，能夠快速實(shí)現資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴張惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
5．外資戰略并購熱潮將起惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。隨著(zhù)中國加入WTO后各項開(kāi)放政策的陸續實(shí)施，以外資為收購主體、以戰略收購為特征的外資并購正日益引起各方的關(guān)注。從1995年北旅股份開(kāi)始外資并購，上市公司中的外資并購已經(jīng)悄然走過(guò)了8年的光景。相對國內并購而言，外資并購表現出明顯的行業(yè)特征和長(cháng)期性，并購的介入點(diǎn)往往是與其處于同一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，持股時(shí)間長(cháng)，體現了外資立足長(cháng)遠、開(kāi)拓中國市場(chǎng)的企業(yè)發(fā)展戰略。我國政府在近一年中快速制定實(shí)施了旨在并購的主體限制，不僅為外資并購提供有效的制度安排，同時(shí)也正在迅速充實(shí)、完善著(zhù)并購法律法規體系，可以預見(jiàn)，將會(huì )有更多的外資并購進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段，外資并購即將迎來(lái)新的歷史性機遇。
海外并購業(yè)務(wù)的啟示
并購業(yè)務(wù)是海外投資銀行的核心業(yè)務(wù)之一惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。海外投資銀行參與到并購當中，擔當并購中買(mǎi)方或者賣(mài)方的財務(wù)顧問(wèn)，提供并購咨詢(xún)服務(wù)，包括選擇并購對象、利用財務(wù)模型進(jìn)行定價(jià)、參與價(jià)格談判、設計融資支付方式、制定并購后的整合方案等等，有時(shí)甚至提供過(guò)橋貸款，從中獲得豐厚的收益。雖然從2001以來(lái)，國際并購市場(chǎng)出現下滑，海外大投資銀行的并購業(yè)務(wù)正在遭遇一個(gè)非常困難的時(shí)期，但是并購咨詢(xún)業(yè)務(wù)仍然是投資銀行的半壁江山。
業(yè)務(wù)收入豐厚
以并購業(yè)務(wù)為主的財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)為美國大投資銀行賺得豐厚收入，即使是2002年全球經(jīng)濟不景氣的一年里，高盛仍是從財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)里面獲得了14.99億美元的收入，超過(guò)其承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，占投行業(yè)務(wù)收入的51.16%惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。在2000年市場(chǎng)狀況好的時(shí)候，高盛的財務(wù)顧問(wèn)收入更是高達25.92億美元。美林的財務(wù)顧問(wèn)收入2002年為7.02億美元，2000年最高時(shí)達到13.78億美元，并購業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球大投資銀行的核心業(yè)務(wù)之一。(注：數據來(lái)源于高盛和美林的年報)
從全球市場(chǎng)來(lái)看，并購市場(chǎng)雖然正在經(jīng)歷低潮，接近1995年來(lái)的最低點(diǎn)，但是這個(gè)市場(chǎng)的年交易金額仍然有上萬(wàn)億美元惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。2002年整個(gè)市場(chǎng)交易金額為13156億美元，這其中有財務(wù)顧問(wèn)幫助的并購業(yè)務(wù)金額約為11854億美元。在市場(chǎng)狀況好的時(shí)候，比如說(shuō)2000年，全球并購市場(chǎng)的交易金額達到了37081億美元，其中有財務(wù)顧問(wèn)幫助的并購業(yè)務(wù)金額約為34677億美元，這意味著(zhù)來(lái)自這個(gè)市場(chǎng)的收入在市場(chǎng)條件好的時(shí)候有數百億美元之多，這是一場(chǎng)全球投行都期望趕赴的盛宴。
市場(chǎng)高度集中
并購市場(chǎng)是一個(gè)高度集中的市場(chǎng)，少數市場(chǎng)領(lǐng)先者分享絕大部分的市場(chǎng)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。高盛、美林、瑞士信貸第一波士頓、摩根斯坦利、JP摩根和花旗所羅門(mén)等頂級投行占據了壟斷地位。2002年全美完成的5644宗并購業(yè)務(wù)交易金額達5600.77億元，其中有財務(wù)顧問(wèn)參與的交易金額為5140.07億元。這其中，高盛占據了51%的市場(chǎng)份額，參與的交易總金額高達2621.44億元，摩根斯坦利占38.26%，美林占35.66%，瑞士信貸第一波士頓占36.36%，JP摩根占33.67%，花旗所羅門(mén)占29.3%（因為大宗并購交易經(jīng)常有兩個(gè)及以上的財務(wù)顧問(wèn)，所以各財務(wù)顧問(wèn)介入的交易金額大于總交易金額）。包括這六大投行在內，還有花旗所羅門(mén)、萊曼兄弟、貝爾.斯提恩斯等排名在前25名的一級投行和次級投行在一起占領(lǐng)了95%以上的市場(chǎng)份額。
2002年全球完成的并購事件交易金額達13155.95億元，其中有財務(wù)顧問(wèn)參與的交易金額為11853.6億元，這其中，高盛占據了36.08%的市場(chǎng)份額，參與的交易總金額高達4277億元，摩根斯坦利占29%，美林占27.18%，瑞士信貸第一波士頓占27.37%，JP摩根占24.62%，花旗占22.96%惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
把握高端客戶(hù)
把握住大客戶(hù)是這些大投行的制勝關(guān)鍵惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。世界各行各業(yè)的領(lǐng)先大公司都在不斷地進(jìn)行收購、兼并、分立等等活動(dòng)，以達到搶占市場(chǎng)份額、保持領(lǐng)先地位等目的。這些大型交易動(dòng)輒數十億，上百億美元，甚至上千億美元，通常都跨國界、跨地區或者跨行業(yè)，涉及到非常復雜的政治、經(jīng)濟、法律、文化、稅收等等問(wèn)題，并購操作難度很大，所以這些交易都會(huì )聘請投資銀行或商業(yè)銀行的投資銀行部擔任并購業(yè)務(wù)的財務(wù)顧問(wèn)，從而為投行帶來(lái)數百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的財務(wù)顧問(wèn)收入，大客戶(hù)業(yè)務(wù)是高額利潤區，是大投行們爭奪的重點(diǎn)。
世界頂級投行的業(yè)務(wù)都集中在大型交易惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。THOMSON FINANCIAL將大型并購交易定義為10億美元以上的交易，將中型并購交易定義為1億美元以上，10億美元以下的并購交易。2002年，在全美范圍內六大頂級投行參與的并購交易額平均每起達到20.26億元，而2001年則為30.48億元。而除六大投行以外，同樣集中在大型并購交易市場(chǎng)上的投行還有7-9家一級投行，這些投行的并購業(yè)務(wù)交易金額規模平均都在10億美元以上。這些大投行都非常重視爭取和留住大客戶(hù)，他們將目標市場(chǎng)大型并購交易，注重和客戶(hù)保持動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并且愿意為客戶(hù)提供并購后的經(jīng)常性服務(wù)，保持著(zhù)和客戶(hù)的良好關(guān)系，以期獲得大單的交易，投行和客戶(hù)的穩定關(guān)系也給客戶(hù)帶來(lái)了直接的好處，比如說(shuō)節約信息溝通費用和時(shí)間、提高效率等等。
系統服務(wù)成熟
海外投資銀行非常注重長(cháng)期客戶(hù)的培養，并且在其最大限度所能夠達到的業(yè)務(wù)范圍內為客戶(hù)提供系統全面的服務(wù)，他們將股票承銷(xiāo)、債券承銷(xiāo)、戰略并購顧問(wèn)等等業(yè)務(wù)融合起來(lái)，為客戶(hù)提供全面的解決方案，并購業(yè)務(wù)并不是孤立存在的，而是和其他業(yè)務(wù)一起構成一個(gè)連續、有生命力的業(yè)務(wù)鏈惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
并購顧問(wèn)業(yè)務(wù)本身也是一個(gè)完整的系統服務(wù)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。一般并購業(yè)務(wù)分為三個(gè)階段———并購計劃階段、并購操作階段和并購完成階段。在并購計劃階段，投資銀行會(huì )提供一系列咨詢(xún)服務(wù)，包括行業(yè)的詳盡分析、公司的戰略分析、業(yè)務(wù)單元商業(yè)模式的分析、目標的條件分析，目標的搜尋和確定等等工作。在并購的操作階段，并購顧問(wèn)一般會(huì )對并購目標進(jìn)行盡職調查，設計并購方案，設計定價(jià)模型協(xié)助定價(jià)，參與并購談判，安排融資方式，設計支付方式。在并購的完成階段，并購咨詢(xún)顧問(wèn)往往會(huì )提供后期服務(wù)，協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行并購后的公司整合，確保并購能夠得以成功。
全面完整的服務(wù)框架給客戶(hù)帶來(lái)的巨大的便利和收益，幫助投資銀行緊緊把握住客戶(hù)，獲得豐厚的收益和持續的業(yè)務(wù)機會(huì )惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。當然這也要求投資銀行注重行業(yè)和公司數據庫的建立，行業(yè)專(zhuān)家和產(chǎn)品專(zhuān)家的培養，以及客戶(hù)關(guān)系管理系統的建立和維護等等。
后起之秀崛起
從全球并購財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)排名中可以看出，投資銀行并購業(yè)務(wù)的格局在不斷地變動(dòng)當中，如貝爾斯提恩斯公司和拉則德證券等原來(lái)處于第二梯隊的公司現在已經(jīng)開(kāi)始不斷沖擊前五名的位置，而在前25名的排名每年也都有一些新的面孔，比如2001年的KPMG，NO－MURA、THOMAS WEISED PARTNERS LLC 和DAIWA ，2002年的ING、STEPHENS INC、MIZUHO FINANCAIL、HSBC HODLDINGS PLC 和QUADRANGLE惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。新起之秀的一個(gè)重要成長(cháng)模式就是先注重量的累積，從中小型規模并購市場(chǎng)著(zhù)手，穩步占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，再量變到質(zhì)變，向大型規模市場(chǎng)延伸。他們的策略是先把自己定位在具有優(yōu)勢的市場(chǎng)上，在這個(gè)市場(chǎng)中做大做強，培養客戶(hù)，培養品牌，然后擴大市場(chǎng)范圍，向高端的市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰，這種策略是市場(chǎng)后進(jìn)入者取得突圍的一種行之有效的路徑。
借鑒海外經(jīng)驗
海外投行的并購業(yè)務(wù)通過(guò)系統的服務(wù)、成熟的運作產(chǎn)生了豐厚的利潤惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，其豐富的經(jīng)驗給國內券商拓展該項業(yè)務(wù)提供了諸多啟示：
1、并購業(yè)務(wù)的潛力巨大惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。國外的投資銀行并購業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到比較成熟的階段，而在中國，這樣的業(yè)務(wù)還只是剛剛開(kāi)始，中國潛力巨大的并購市場(chǎng)將是投資銀行的新奶酪。具有強大創(chuàng )新能力的公司將有機會(huì )在這個(gè)市場(chǎng)獲得領(lǐng)先。
2、確立以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)模式，樹(shù)立全面服務(wù)和長(cháng)期服務(wù)的理念惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。不要將并購業(yè)務(wù)作為孤立的業(yè)務(wù)進(jìn)行操作，拋開(kāi)有一單做一單的短期業(yè)務(wù)思路，應該以客戶(hù)為核心，和客戶(hù)建立長(cháng)期、互利的關(guān)系，圍繞客戶(hù)的需求進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)操作，提供全面系統的長(cháng)期服務(wù)，和客戶(hù)共同發(fā)展。
3、重視行業(yè)及公司數據庫的建立惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。未來(lái)并購市場(chǎng)將是戰略性并購為主導的市場(chǎng)。戰略性并購必然要求投資銀行能夠提供詳盡、深入的行業(yè)研究，能夠提供大量的可供選擇的交易對象，這一方面要求我們的投資銀行加強行業(yè)的研究，另一方面注重持續積累
關(guān)于外資并購國有企業(yè)若干問(wèn)題的討論
美國新橋集團投資公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“新橋”）投資深圳發(fā)展銀行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“深發(fā)展”）一案的失敗，大家都在猜測原因惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。今天銀監會(huì ) 劉明康在記者招待會(huì )盡管什么都沒(méi)說(shuō)，但是卻把一件事情說(shuō)明白了，那就是新橋和深發(fā)展的事情不是銀監會(huì )的問(wèn)題。他原話(huà)是：“這個(gè)交易和今后經(jīng)常會(huì )發(fā)生的外國投資、民間投資到銀行業(yè)都一樣，都是本著(zhù)這樣的原則，就是自愿的原則和商業(yè)的原則來(lái)進(jìn)行。所謂監管當局之一的銀監會(huì )，因為深發(fā)展是上市公司，作為監管者之一，將依法行使自己的職權，嚴格按照有關(guān)規定提出審批”。
這已經(jīng)很清楚的說(shuō)明，盡管我們會(huì )“嚴格按照有關(guān)規定提出審批”，但這個(gè)問(wèn)題是出在他們不自愿上面了惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。之所以不自愿是因為商業(yè)原則上有分歧。如果說(shuō)這兩家不自愿，從新橋到處告狀打官司來(lái)看，是深發(fā)展不愿意了，想“退婚”了。
那么為什么深發(fā)展一開(kāi)始那么愿意，“戀愛(ài)”了一年多，后來(lái)又想“退婚”呢？按常識，無(wú)外乎出于兩個(gè)原因：第一，碰到了更好的準“新郎官”了，條件更好！但從現在的報道來(lái)看，好象沒(méi)有惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。當然，也有可能有，只是保密工作做得好，不到“成婚”那天不揭鍋。如果不是這樣的，那么就是第二個(gè)原因了：深發(fā)展覺(jué)得被“騙”了。這里注意，這個(gè)“騙”字在深發(fā)展眼里可能是騙，在新橋眼里可能是一種正常的資本運作的手段。
說(shuō)到這里，大家可以看一看另一家在中國大舉并購中資銀行的國外的金融公司－－國際金融公司（International Finance Corp.）惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。它是世界銀行下屬的一個(gè)投資部門(mén)。它迄今在中國投資已超過(guò)10億美元。它已經(jīng)持有了上海銀行(Bank of Shanghai) 7%的股權，持有南京市商業(yè)銀行(Nanjing City Commercial Bank) 15%的股權，將持有西安市商業(yè)銀行(Xian City Commercial Bank) 1%的股份，并擁有將它們的持股總比例提高至25%的選擇權。
為什么國際金融公司能在中國所向披靡？一句話(huà)：他們玩的太“實(shí)”惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?？纯此麄兯蠨EAL，你就會(huì )發(fā)現，都是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的現金換股權，而且是從自己腰包里掏現金的DEAL。他們基本不做任何的資本的“杠桿”（LEVERAGE）運作，不做資金的“放大”。為什么？一句話(huà)：他們是世界銀行，有錢(qián)。DEAL做得再漂亮，多掙的錢(qián)也進(jìn)不到自己的腰包里去。沒(méi)必要費勁一分錢(qián)當兩分錢(qián)花。
可是新橋不一樣，他們是私營(yíng)的惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。大家都是股東。如果單偉建能把一分錢(qián)當兩分錢(qián)花，做個(gè)漂亮的DEAL。既干了該干的事情，又沒(méi)多花多少錢(qián)，或是花的是OPM（別人的錢(qián) Other People''s Money）。那么大家既賺了大把的銀子，這個(gè)DEAL本身也會(huì )在業(yè)界當成經(jīng)典。何樂(lè )而不為呢？而且綜觀(guān)美國金融投資界，好象大部分投資商都在能利用“LEVERAGE“的絕對會(huì )用，資本投資就是再尋求資本的最大花。
新橋當年在韓國玩了一個(gè)“虛實(shí)”結合的并購案惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。以新橋的“操盤(pán)人”單偉建的背景、經(jīng)驗和水平，我想他能搞出個(gè)高水平的DEAL STRUCTURE來(lái)。但現在國內的領(lǐng)導們的金融水平也就只能理解“現金換股權”這么簡(jiǎn)單的資本運做。如果加點(diǎn)“LEVERAGE”，再加點(diǎn)期權啊，優(yōu)先權啊等等高一級的金融運作。他們就不明白了，不明白就會(huì )懷疑你騙他。如果懷疑你騙他，覺(jué)得你是在“空手道”，那他自然不和你做了，“退婚”就理所當然了。
這只是其一惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。其二，作為私營(yíng)投資商的新橋，他們可能更喜歡承受大一些的風(fēng)險以取得更大的利益?？墒巧畎l(fā)展卻不一樣。深發(fā)展的領(lǐng)導都是官員，他們不樂(lè )意承受過(guò)大的風(fēng)險。風(fēng)險大了，出了事自己兜著(zhù)，賺了錢(qián)是公司的。他們可不愿意拿自己的既得利益冒險！所以一但發(fā)現和新橋合作風(fēng)險加大，他們也會(huì )馬上后退！
其實(shí)以上兩點(diǎn)：對金融運作的缺乏理解及不愿意承擔應有的風(fēng)險，是中國企業(yè)領(lǐng)導人的致命死穴惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
大通曼哈頓兼并JP摩根并購案例分析
2000年12月31日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大銀行摩根公司（J.P. Morgan Co. Incorporated）一案終于塵埃落定惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。由于兩家金融機構的顯赫地位和交易金額的巨大，使得它被視做銀行業(yè)并購的又一典范案例，并使得諸如銀行“大就是美”（Big is Beautiful）、“強強合并”以及商業(yè)銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)互補等命題似乎更無(wú)懈可擊。然而，本文對這一案例的細節研究表明，事情遠非如此簡(jiǎn)單。轟動(dòng)過(guò)后，對這一案例作進(jìn)一步深入的剖析和跟蹤研究，有助于我們從中得到切實(shí)有益的啟示，并真正把握全球金融服務(wù)業(yè)變革的邏輯、趨勢與未來(lái)挑戰。
一、舉世矚目的銀行兼并
2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達成了兼并協(xié)議惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。雙方交易的條件是，大通將按照9月12日的收盤(pán)價(jià)，以3.7股去交換摩根的1股，交易價(jià)值高達360億美元。12月11日，美聯(lián)儲理事會(huì )以全票通過(guò)批準了這項兼并計劃，并發(fā)表聲明：“美聯(lián)儲認為，在競爭及資源集中方面，該項兼并對大通和J.P.摩根直接競爭的銀行業(yè)市場(chǎng)或其他相關(guān)的銀行業(yè)市場(chǎng)而言，都不會(huì )造成重大不利影響?！?2月22日，雙方股東大會(huì )順利通過(guò)了兼并計劃。12月31日，兼并正式完成。新組成的公司取名為J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在紐約股票交易所開(kāi)始交易。
據測算，新公司的收入將超過(guò)520億美元，利潤高達75億美元，擁有9萬(wàn)員工，6600億美元總資產(chǎn)，成為位于花旗集團美洲銀行公司之后的全美第三大銀行集團惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。這筆交易還使其位列全球投資銀行前列，與摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信貸第一波士頓并駕齊驅。新公司的總部仍將設在先前兩家公司共同的所在地紐約市。原摩根公司總裁兼首席執行官道格拉斯·沃納將出任新公司的總裁，而原大通總裁威廉·哈里森(Willam Harrison)則成為銀行行長(cháng)兼首席執行官。新公司的業(yè)務(wù)除了包括原摩根公司擅長(cháng)的金融咨詢(xún)、商業(yè)貿易以及債券發(fā)行外，銀行抵押貸款、保險銷(xiāo)售等方面的業(yè)務(wù)則是大通銀行的強項。沃納表示，兩家銀行的大規模合并是旨在組建一個(gè)全球范圍的銀行集團，這將有利于雙方在業(yè)務(wù)上展開(kāi)互補，預計新組建的公司將有很好的發(fā)展前景。
二、兼并背后的故事
?。ㄒ唬┶A(yíng)家和輸家
從交易結果來(lái)看，這項交易導致摩根推動(dòng)了獨立性惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。在新董事會(huì )13個(gè)席位中，摩根只占了5席；從交易的過(guò)程看，大通的計劃是基于戰略的考慮，而摩根只是被動(dòng)地接受并放棄了主權。
表1：近幾年大通并購情況一欄表
時(shí) 間 兼并或收購的對象 交易價(jià)格
1995年 化學(xué)銀行 100億美元
1999年 美國投資銀行Hambrecht Quist 13.5億美元
2000年4月 英國投資銀行 Robert Fieming 集團 77.5億美元
2000年9月 J.P. Morgan 360億美元
資料來(lái)源：根據各有關(guān)報刊整理
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大通—摩根案安全的真正特色的價(jià)值，首先反映在媒體鮮為報道的大通發(fā)展策略上惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。為了更好地理解這一點(diǎn)，我們不妨對大通和摩根的歷史以及兼并的背景作一下簡(jiǎn)單的回顧。
1、大通的發(fā)展歷史
大通的歷史可追溯到18世紀未惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。1997年亞歷山大·漢密爾頓（Alexander Hamilton）和艾倫·伯福米德（Aaron Burrformed）在紐約成立曼哈頓公司，當時(shí)的目的是為紐約提供自來(lái)水，后改為銀行。1877年，J.湯普森取林肯政府財政部長(cháng)S.P.蔡斯(Chase:漢譯“大通”)的姓創(chuàng )辦了大通國民銀行。1929年J.D.洛克菲勒奪得控制權，次年，將其并入自家的公平信括公司，名稱(chēng)仍沿用前者。1955年，大通國民銀行與曼哈頓銀行合并組成大通曼哈頓銀行，資產(chǎn)額達到70億美元。1965年參加聯(lián)邦儲備系統和聯(lián)邦存款保險公司。1969年成立銀行持股公司——大通曼哈頓公司，大通曼哈頓銀行則為其主要子公司。截至1999年底，大通的資產(chǎn)總額達4061億美元，成為美國第三大銀行，在1999年全球500強排名第二十三。
2、兼并背景
近年來(lái)，大通已連續進(jìn)行了幾次具有轟動(dòng)效應的并購：1995年收購了化學(xué)銀行，并在接下來(lái)幾年建立并發(fā)展了自己的投資銀行業(yè)務(wù)；1999年買(mǎi)下了西海岸的投資銀行Hambrecht Quist---一家專(zhuān)門(mén)為高科技公司提供首次發(fā)行股票（IPO）服務(wù)的公司；2000年4月，收購了英國的投資銀行羅伯特·弗萊明集團（Robert Fleming）；5月，大通又購買(mǎi)了Beacom集團；9月大通宣布兼并摩根，交易金額達到大通曼哈頓所做一毓并購中最大的一筆惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
大通為何要頻頻進(jìn)行如此大規模的并購活動(dòng)？是為了擴大規?；萜誱176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，以求“大而不倒”（Too Big to Fall）嗎？或者為了實(shí)現商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)的“完美結合”嗎？筆者提醒人們注意以下兩點(diǎn)：
第一，就規模而言，如果說(shuō)是在20世紀80年代，商業(yè)銀行所關(guān)切的目標的確是資產(chǎn)規模與市場(chǎng)份額，然而這往往導致資產(chǎn)的盲目增長(cháng)與不計效益的市場(chǎng)份額，這一擴張式發(fā)展模式的結果是，國際貨幣基金組織將近75%的成員國經(jīng)歷了嚴重的銀行業(yè)問(wèn)題惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。因此，自20世紀90年代以來(lái)，國際商業(yè)銀行業(yè)的戰略目標已被重新定位，效率與收益已成為銀行所追逐的首要目標，然后才在此基礎上追求資產(chǎn)規模和市場(chǎng)份額。從著(zhù)名的《銀行家》雜志對1999年世界大銀行的排名表來(lái)看，即便是一級資本占第一位的花旗集團，也并非追求資產(chǎn)規模的第一位，而是致力于改善資本回報率、資產(chǎn)利潤率和成本/收益比等收益和效率指標。大通的一級資本在世界排名第五位，資產(chǎn)規模排名第20位，但其平均資本利潤率排在第78位，資產(chǎn)收益率排在第151位，成本收益比為55.04%。從下文的分析中可以看出，這些才是大通兼并行動(dòng)最關(guān)注的指標。
第二，就業(yè)務(wù)而言，大通在并購投資銀行的同時(shí)，已開(kāi)始大力收購投資銀行的同時(shí)，已開(kāi)始大力收縮其商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地區的零售銀行業(yè)務(wù)，盡管信用卡業(yè)務(wù)是大通的一大特色，盡管在1999年底，大通在香港的零售銀行業(yè)務(wù)盈利高達8400萬(wàn)美元，資產(chǎn)凈值達2.73億美元（對“資產(chǎn)規模論”的再一次否定），大通仍然果斷放棄。由此可見(jiàn)，大通的戰略原則是“有所為，有所不為”，其用意非常明顯：希望專(zhuān)注于批發(fā)業(yè)務(wù)，而并非刻意追求商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)的所謂“完美結合”。
實(shí)際上，大通并購投資銀行的一系列行動(dòng)，是一場(chǎng)根本性的股票價(jià)值革命惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。大通并購之舉的最大壓力，來(lái)自大通收購化學(xué)銀行后股東乃至管理層對大通銀行股票市場(chǎng)價(jià)值的嚴重不滿(mǎn)。1998年，大通的股票雖然上漲了33%，但市盈率（PE）僅為15，而美國地區性銀行達到21，其他中心銀行也為19左右。表2的數據進(jìn)一步顯示，在過(guò)去的5年中的任何時(shí)候，美國銀行業(yè)的PE值都低于SP500種股指；而在美國銀行業(yè)股票價(jià)格最高時(shí)，大通的PE值仍位居未端。形成成上述差距的最重要原因是，在“新經(jīng)濟”和投資銀行業(yè)備受青睞的時(shí)代，投資者對“商業(yè)銀行”概念的興趣已大打折扣，而將資金投向具有前者背景的公司。在過(guò)去的5年中，投資銀行業(yè)最高的PE值達到了34.18，最低的為11.80，均高于商業(yè)銀行的對應值。盡管幾年來(lái)大通一直度試圖通過(guò)自建方式進(jìn)入投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但與老牌的投資銀行相比，大通微不足道，特別是在利潤率最高的股票承銷(xiāo)業(yè)務(wù)上，大通都遠遠落后（參見(jiàn)表3和表4）。因此，大通銀行要提高其市場(chǎng)價(jià)值，必須進(jìn)行脫胎換骨的改變，在這方面，花旗集團（Citigroup）已作出了典范，它在華爾街已被視為一家金融服務(wù)公司而非傳統的商業(yè)銀行，因而頗受投資者的青睞。
表2：大通公司的股票P(pán)E值對比（2000年8月25日）
PE值 大通公司 同業(yè)平均值 同業(yè)最高值 同業(yè)最氏值 SP500
當日 12.5 12.6 114.2 0.4 35.6
5年來(lái)最高值 20.4 22.8 28.8 20.4 49.4
5年來(lái)最低值 10.6 9.4 10.6 8.4 16.7
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表3：美國股票承銷(xiāo)業(yè)務(wù)排名
公司名稱(chēng) 排名 市場(chǎng)占有率（%）
Goldman Sachs Co. 1 19.5
Morgan Stanley Dean Witter 2 18.9
Merrill Lynch Co. Inc. 3 9.9
Credit Suisse First Boston 4 8.2
Salomon Smith Bamey 5 8.2
J.P. Morgan Co. Inc. 7 5.5
Chase Manhattan Corp 12 1.9
資料來(lái)源：Deutsche BNAC Alex Brown
表4：非美國股票承銷(xiāo)業(yè)務(wù)排名
公司名稱(chēng) 排名 市場(chǎng)占有率（%）
Goldman Sachs Co. 1 7.2
Morgan Stanley Dean Witter 2 6.5
Merrill Lynch Co. Inc. 3 5.6
Mediobana 4 4.6
UBS Warburg 5 4.5
Chase manhattan Corp 19 1.1
J.P. Morgan Co. Inc. 38 0.3
資料來(lái)源：Deutsche BNAC Alex Brown
1999年7月，威廉·哈里森開(kāi)始擔任大通新的董事長(cháng)和執行總裁，一場(chǎng)根本性的股票價(jià)值革命由此展開(kāi)——這就是進(jìn)軍投資銀行業(yè)以及與高科技公司風(fēng)險投資相聯(lián)系的投資銀行業(yè)務(wù)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。大通自身的經(jīng)驗證明，在金融監管放松和市場(chǎng)以迅猛速度發(fā)展的情況下，試圖依靠自我建設和自我積累的傳統方式開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，或者并購地區性的投資銀行后再尋求向國外擴張已經(jīng)來(lái)不及了。對大通來(lái)說(shuō)，提高PE的最有效方式就是并購PE值比較高的投資銀行。由于并購的成本很大程度上決定于大通自身與目標公司PE的差距，大通自1999年開(kāi)始，展開(kāi)了表1所述的一系列并購行動(dòng)。與此同時(shí)，由于美國將于2001年廢除并購過(guò)程中會(huì )計處理所使用的“權益共享法”（pooling-of-interest），代這以“購買(mǎi)會(huì )計法”(purchase accounting)，這意味著(zhù)大通在今后幾年里所支付的并購升水將遭沖銷(xiāo)，從而將使未來(lái)的報告盈余受到損失。綜上所述，大通并購投資銀行的戰略計劃必須及早完成。在進(jìn)行了種種比較和選擇之后，大通最終選擇了摩根。兼并的目的是整合業(yè)務(wù)，重組機構，向國際一流的投資銀行靠攏，盡快地提高其市場(chǎng)價(jià)值，以實(shí)現股東利益的最大化。
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摩根公司同樣有著(zhù)漫長(cháng)的創(chuàng )業(yè)史，公司雛形是1838年美國商人喬治·皮埔迪創(chuàng )辦的倫敦商業(yè)銀行有限公司，它為摩根集團的發(fā)展奠定了根基惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。24年后，喬治的搭檔——英國商業(yè)家族后裔朱尼厄斯·摩根接管了這家公司，并將其改名為摩根公司。經(jīng)過(guò)摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已發(fā)展成世界級的銀行，在紐約、費城、倫敦和巴黎等地都設有分部。
1913年，經(jīng)過(guò)多次的兼并及重組后，摩根家族的第三代接班人杰克·摩根將摩根公司建在了美國最繁華的商業(yè)中心——紐約華爾街，在美國金融界呼風(fēng)喚雨，并于1942年上市發(fā)行股票，財勢達到了頂峰惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。摩根財團也是美國的鐵路網(wǎng)絡(luò )和七大新興工業(yè)的融資者和有力推動(dòng)者，它為美國鋼鐵和通用電器等今日成為美國工業(yè)脊梁的企業(yè)提供過(guò)融資。
1993年，為了避免1929年那樣的金融大風(fēng)暴，美國國會(huì )特制定了著(zhù)名的格拉斯·斯蒂格爾（Class-Steagall Act）法案，將投資銀行和商業(yè)銀行分開(kāi)經(jīng)營(yíng)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。摩根銀行決定保留其商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，把投資銀行方面的業(yè)務(wù)分出來(lái)，組成了摩根·士丹利銀行公司。這之后就有了J.P. Morgan 和Morgan Stanley兩個(gè)摩根銀行。1987年J.P. Morgan開(kāi)始進(jìn)入投資銀行領(lǐng)域，此后不斷將業(yè)務(wù)拓展到世界各地，截至2000年第二季度，摩根已擁有皰資產(chǎn)2663億美元，純利11.7億美元，超過(guò)1999年同期的11.04億美元，在全美銀行界排名第5，在美國的股票承銷(xiāo)業(yè)務(wù)排名第7。
表5：大通兼并摩根存在互補效應
名稱(chēng) 優(yōu)勢 劣勢
大通 ●眾多的分支機構●豐富的客戶(hù)源●充足的資本金●既有的批發(fā)業(yè)務(wù) ●較低的市場(chǎng)價(jià)值●傳統的商業(yè)銀行概念●較低的非利息收入●有待開(kāi)發(fā)的歐洲與亞洲市場(chǎng)
摩根 ●極強的國際批發(fā)業(yè)務(wù)●成就的投資銀行技能●廣泛的歐洲和亞洲業(yè)務(wù)●較高的市場(chǎng)價(jià)值 ●分支機構的局限●客戶(hù)群結構的局限
然而，摩根在發(fā)展叫了也遇到了嚴重的障礙，主要表現在客戶(hù)方面惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。由于摩根不能繼續發(fā)展分支公司，客戶(hù)來(lái)源受限；同時(shí)摩根的客戶(hù)群結構又有很大的局限。摩根的客戶(hù)質(zhì)量太高，而股票承銷(xiāo)的收益主要來(lái)自于新籌集資本的低級公司，這就使其承銷(xiāo)新股的機會(huì )受限。JP Morgan 總裁的一番話(huà)最能說(shuō)明問(wèn)題：“我們雖然有很多產(chǎn)品，但沒(méi)有足夠的客戶(hù)?！?/p>
摩根遇到的問(wèn)題在弱肉強食的投資銀行業(yè)中是一個(gè)很大的隱患惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。在美國，1999年的IPO發(fā)行量的50%是經(jīng)三家投資銀行承銷(xiāo)的。它們擁有現實(shí)的、廣大的客戶(hù)群體，已經(jīng)牢牢地控制住了這個(gè)高利潤的市場(chǎng)。它們擁有信譽(yù)、經(jīng)驗、關(guān)系、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )、人才、資金等等，而這些是做成交易、包銷(xiāo)、分銷(xiāo)、回購證券、支持客戶(hù)，甚至“造市”所必需的。許多投資銀行的主管都表示，由于競爭和壟斷，幾年之后，世界上的大型投資銀行恐怕只能有五六家了。在這種局面下，摩根接受大通的兼并，可以說(shuō)是明智之舉。
?。ㄋ模┘娌⒌膮f(xié)同效應
大通兼并摩根基本解決了雙方所遇到難題，基本可以實(shí)現優(yōu)勢互補（如表5所示），特別是解決了大通的市場(chǎng)定位，在它既有的流通債券經(jīng)營(yíng)、保險業(yè)務(wù)和金融中介市場(chǎng)的基礎上，為投資銀行業(yè)務(wù)的加速發(fā)展建立了廣泛的平臺惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。不過(guò)，由于這筆交易相當于大通要以2000年盈利的17倍或賬面價(jià)值的3.22倍去完成，新公司近兩年尚面臨較大的財務(wù)總是而且要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合。同時(shí)，兩家公司在固定收入和貿易活動(dòng)上的重疊意味著(zhù)大量工作崗位被裁減。大通能否通過(guò)兼并成功地完成“脫胎換骨”的功能轉型，新公司實(shí)際的盈利能否很快地增值，股東們的愿望能否實(shí)現，最終還要實(shí)踐來(lái)檢驗。
三、國際銀行業(yè)的并購策略與發(fā)展趨勢
大通兼并摩根以實(shí)現向投資銀行的轉型，的確可圈可點(diǎn)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。無(wú)獨有偶，僅2000年就發(fā)生了一系列的商業(yè)銀行與投資銀行的并購：3月9日，德國最大的德意志銀行與德國第三大的捷能銀行宣布合并，涉資330億歐元（316.8億美元）。合并后的總資產(chǎn)達12450億歐元（12064億美元），業(yè)務(wù)分拆為三個(gè)部分，投資銀行、基金業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。3月14日，日本三和、東海和朝日銀行宣布合并，將于2001年4月成立一家聯(lián)合控股公司，并迅速重組其零售、批發(fā)和國際銀行業(yè)務(wù)，以及電腦系統。該項合并涉資3.2萬(wàn)億日元（305億美元），合并后部資產(chǎn)達103萬(wàn)億日元（約1萬(wàn)億美元），成為日本第二大銀行。7月，美國富利波士頓金融公司收購了M.J. Meehan Co.；11月6日，瑞士聯(lián)合銀行集團宣布成功收購了美國第4大投資咨詢(xún)公司——佩因·韋伯投資咨詢(xún)公司（Paine Webber Group Inc.），涉及的金額高達118億美元，其中現金交易和股票置換各占一半，易股交易已完成。佩因·韋伯投資咨詢(xún)公司將被納入瑞士聯(lián)合銀行在美國的瓦爾堡分支機構，組成一家擁有3.9萬(wàn)名職員的世界最大的投資咨詢(xún)公司。有趣的是，根據美と幸敵岬淖钚屢琶?，哉槡螠煨灵`劬腿聳孔疃嗟那?0家經(jīng)紀類(lèi)公司當中，只剩下8家還沒(méi)有被銀行、保險公司、共同基金或證券公司兼并。受此影響，這些市場(chǎng)上已為數不多的、且獨立從事個(gè)人投資服務(wù)的公司股介全線(xiàn)整體上升，成為了備受投資者們關(guān)注的焦點(diǎn)。值得一提的是，甚至就連那些與此關(guān)聯(lián)不大的公司股價(jià)也出現了上漲。
2000年金融機構的購并潮與以前的一個(gè)很大的不同點(diǎn)是，它并不是簡(jiǎn)單地為了追求建立巨大的金融托拉斯，而是增加客戶(hù)和收入、降低成本和提高效率惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。各大機構在購并后，可以減少原有的重復網(wǎng)點(diǎn)，載減人員，增加交叉銷(xiāo)售，合并后線(xiàn)支持、同一廣告宣傳等。如果我們結合全球金融服務(wù)業(yè)最近幾年發(fā)生的變化來(lái)分析，可以得到更多的啟示。
?。ㄒ唬┤蚪鹑跇I(yè)并購的內在邏輯
近幾年全球金融服務(wù)業(yè)中以購并為主要形式的組織機構變革的背后有其內在的邏輯：（1）隨著(zhù)市場(chǎng)的開(kāi)放、這制的解除和技術(shù)的進(jìn)步，金融機構的生存和發(fā)展面臨更大的競爭壓力；（2）金融服務(wù)競爭的焦點(diǎn)在于客戶(hù)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。由于客房已不像以前一樣被動(dòng)地接受產(chǎn)品銷(xiāo)售，而是不斷地提出挑剔的、復合式的要求，金融機構競爭性的服務(wù)使其要求水漲船高，客戶(hù)的這種高期望值反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步強化了金融機構之間的競爭；（3）巨大的競爭壓力下，金融機構被迫對產(chǎn)品進(jìn)行整合。（4）這又需要整個(gè)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)管理機制的根本性改變，而這遠非在既有的組織機構框架下進(jìn)行修修補補所能實(shí)現的。（5）最根本的解決辦法只能尋求更有效的組織，在重置成本較高的情況下，金融機構往往采取橫向的組織聯(lián)合，這一過(guò)程可用圖1來(lái)表示。由此可見(jiàn)，在激烈的市場(chǎng)競爭面前，變革和創(chuàng )新已成為全球金融服務(wù)業(yè)的主旋律，而這些都是圍繞客戶(hù)的需求，增進(jìn)自身的服務(wù)功能而展開(kāi)的。
?。ǘ┙鹑诮?jīng)濟時(shí)代古典的商業(yè)銀行亟需實(shí)現功能轉型
1．傳統商業(yè)銀行的內在特點(diǎn)決定了它在運行機制上有兩大根本弱點(diǎn)，這是其必須尋求解脫的內在原因惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
第一，銀行的高杠桿性決定了它承擔了極高的風(fēng)險惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。商業(yè)銀行一般都有著(zhù)極高的資本杠桿比率，這對于銀行的股份投資者來(lái)說(shuō)意味著(zhù)：一方面，如果銀行業(yè)冒巨大風(fēng)險而盈利，對銀行的股東而言元疑是以小搏大，回報豐厚；但另一方面，由于貸款壞賬，財務(wù)杠相比率將放大銀行的虧損效應，使得銀行股東遭受巨大的損失?？梢哉f(shuō)，表面上富麗堂皇的銀行大廈，實(shí)質(zhì)上承受風(fēng)險的能力非常脆弱；表面上風(fēng)度翩翩的銀行家，實(shí)際上無(wú)不整天提心吊膽。
第二，銀行業(yè)的利潤率實(shí)際上極低惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。目前國際銀行業(yè)的資產(chǎn)回報率（ROA）一般為6%-1.5%之間，股本回報率一般為5%-10%。這些數字可能會(huì )令人吃驚。其實(shí)，從古至今商業(yè)銀行就是一個(gè)利潤率很低的行業(yè)，原因是銀行的成本在很大程度上沖減了其報酬率。古典商業(yè)銀行的收入主要來(lái)自?xún)衾?，即由銀行盈利資產(chǎn)獲得的利息收入減去因負債支付的利息費用。20世紀90年代以來(lái)，美國商業(yè)銀行業(yè)凈利差幅度大致維持在4%-4.5%之間，如果再減去信貸虧損和營(yíng)業(yè)費用及所得稅，已經(jīng)所剩無(wú)幾。這也就不難理解，為什么在銀行最發(fā)達的美國，1999年ROA的平均水平也只不過(guò)1.31%，而這已是20世紀90年代的最高 水平；ROE的平均水平則為15.34%。
表7：美國商業(yè)銀行的非利息收入
非利息收入來(lái)源 內容
信托業(yè)務(wù)收入(Income from Fiduciary Activities) 信托部門(mén)產(chǎn)生的交易和服務(wù)收入
投資銀行和交易收入（Investment Banking Revenue and Trading Revenue） 證券承銷(xiāo)收入，從事金融項交易活動(dòng)所產(chǎn)生的收入，如期貨、外匯、利率、證券和指數交易等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
豐款賬戶(hù)服務(wù)收費（Service Changes on Deposit Account） 賬戶(hù)維持費，最低金額罰款，無(wú)效支票罰款等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
收費收入（Fee Income） 信用卡收費，貸款證券化，抵押貸款再融資服務(wù)收費，共同基金和年金的銷(xiāo)售，自動(dòng)提款機提款收費等惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
其他非收費收入（Other Nonfee Income） 據處理服務(wù)收費，各種資產(chǎn)出售收益及其他上述以外的收費惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
資料來(lái)源：中國銀行紐約分行惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，《紐約金融》2000年第3期
2．管制的放松與解除意味著(zhù)銀行可以從事原被禁止的業(yè)務(wù)，并且可以在不同金融市場(chǎng)上從事相關(guān)的業(yè)務(wù)，從百使用權收益來(lái)源多樣化惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
3．電信和信息處理技術(shù)的革命急劇地降低了獲取、傳遞與處理信息的成本，以及模仿競爭對手產(chǎn)品的成本，這種革命孕育了大量的金融創(chuàng )新，并無(wú)可置疑地加快了服務(wù)的步伐；反過(guò)來(lái)，它又使對銀行服務(wù)在價(jià)格和產(chǎn)品上的管制得以規避惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
4．隨著(zhù)世界資本市場(chǎng)的發(fā)展與深化，商業(yè)銀行的中介作用逐漸減弱，它的傳統特權面臨著(zhù)極大的危機惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。1998年—1995年，美國個(gè)人金融資產(chǎn)中銀行所占的份額從50%下降到18%。在證券市場(chǎng)、資產(chǎn)管理公司等非銀行機構，以及一些“新競爭者”——經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的“非金融機構”的爭奪下，商業(yè)銀行的資產(chǎn)和負債紛紛被分割，可謂腹背受敵。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面看，國內外資本市場(chǎng)、投資銀行以及租憑公司等搶走了商業(yè)銀行的大批客戶(hù)和業(yè)務(wù)。資本市場(chǎng)融資成本的下降導致了金融脫媒化，傳統上銀行貸款式的公司客戶(hù)，現在紛紛越過(guò)銀行轉向資本市場(chǎng)。在負債業(yè)務(wù)方面，商業(yè)銀行的客戶(hù)也大量流失。居民把積蓄投向公債、股票和投資基金以圖更有利的回報。投資基金、保險公司、貨幣基金、股票市場(chǎng)和養老基金都是銀行負債業(yè)務(wù)的強有力競爭者。銀行因此而減少了資金來(lái)源。這樣一來(lái)，商業(yè)銀行原本就有限的、傳統的利潤渠道被進(jìn)一步削弱。傳統的商業(yè)銀行要生存，必須尋求更有利可圖的盈利渠道。
上述問(wèn)題在上市商業(yè)銀行低迷的股票價(jià)格上最能得至今跌體現惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?？梢哉f(shuō)，正是由于商業(yè)銀行業(yè)所蘊含的天然風(fēng)險和所面臨的塢競爭，使得投資者不愿報出高價(jià)。傳統商業(yè)銀行要想扭轉這一局面，必須實(shí)現其功能的轉型。
?。ㄈ┤蛏虡I(yè)銀行業(yè)的變革趨勢
鑒于以上原因惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，除了上文所述的商業(yè)銀行戰略目標由盲目擴張轉變?yōu)橹匾曅手?，全球商業(yè)銀行還面臨兩大轉變：
1．經(jīng)營(yíng)方式的轉變惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。
與新的戰略目標相適應，傳統的銀行服務(wù)由“交易驅動(dòng)”轉變?yōu)椤瓣P(guān)系驅動(dòng)”，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)也由以前的以產(chǎn)品為中心轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心，客戶(hù)關(guān)系關(guān)系管理（Custormer Relationship Management, CRM）在銀行經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)中占據了最為重要的地位惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。簡(jiǎn)單地靠增設機構來(lái)留住和發(fā)展客戶(hù)的方式已經(jīng)不能適應市場(chǎng)。隨著(zhù)IT的應用和網(wǎng)上銀行的發(fā)展，銀行業(yè)可以削減分行設置，減少經(jīng)營(yíng)成本，增加銷(xiāo)售渠道，提供24小時(shí)的全方位服務(wù)。
2．業(yè)務(wù)范圍的拓展
歐共體（現歐盟）在1992年就已頒存貯了第2號銀行令，在歐共體全面推行全能銀行制惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。日本1999年10月正式實(shí)施金融大改革計劃（1996年11月獲準通過(guò)），允許銀行、證券、保險業(yè)相互交叉從業(yè)，鼓勵銀行以金融控股公司形式進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，允許控股公司擁有和控制不同行業(yè)的金融子公司。發(fā)展中國家如拉美許多國家也早就取消了分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度。韓國已基本完成了向混業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。東歐轉型國家中的絕大部分在轉軌伊始實(shí)行的就是全能銀行制，只有捷克在1998年又轉而實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。就連作為分業(yè)經(jīng)營(yíng)始作俑者的美國，也已于1999年10月22日正式廢除了統治金融業(yè)達60多年之久的“格拉斯—斯蒂格爾法”，代之以新的，《金融服務(wù)現代化法案》（Financial Service Modermization Act of 1999）。
縱觀(guān)國際急于業(yè)，商業(yè)銀行不僅已經(jīng)進(jìn)入了證券業(yè)，而且已經(jīng)進(jìn)入保險業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。通過(guò)業(yè)務(wù)的拓展，銀行不僅可以向客戶(hù)提供更廣范圍的金融服務(wù)，以抵制存款脫媒和資產(chǎn)流失，又可以增加大量的非利息收入。1950年至1970年間，美國銀行業(yè)的非利息收入和利差收入差不多同步增長(cháng)。但自80年代起，兩類(lèi)收入的增長(cháng)速度開(kāi)始拉大，特別是在最近20年，美國銀行業(yè)非利息收入的增長(cháng)速度幾乎是純利差收入的2倍。對于上市銀行，非利息收入所占的比重，已經(jīng)成為投資者評估其價(jià)值的重要標準。
?。ㄋ模┦裁词巧虡I(yè)銀行最好的并購與發(fā)展模式
John B Westwood 和 Christopher P. Holland 兩位學(xué)者深入研究了近年來(lái)的銀行業(yè)的并購現象惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印，以世界1999年度前1000家銀行（按總資產(chǎn)排列）為研究對象，提出了“銀行規模與經(jīng)營(yíng)戰略之關(guān)系”的理論模式：
圖：銀行規模與市場(chǎng)策略
B $400億 $3500億 專(zhuān)注型 死亡之谷 大型 A $ 111億萬(wàn)
圖中橫軸A表示銀行的資產(chǎn)規模，縱軸B表示銀行的數目惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。該理論將這1000家銀行分為三級，概括了銀行業(yè)變化的動(dòng)力源（如財力、人才、物力、環(huán)境等等）與變化的方向的有機聯(lián)系。
第一組：“專(zhuān)注型”（Focus）,總資產(chǎn)額在400億美元之內，1000家銀行中的大多數屬于此類(lèi)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。此級的戰略是高度專(zhuān)注于特定的市場(chǎng)，可以細分為高度專(zhuān)一于某些客戶(hù)群體等等。專(zhuān)業(yè)化和精品化是其主要特色。以紐約共和銀行（Republic New York,現屬HSBC）為例，該銀行專(zhuān)注于全球范圍的高資產(chǎn)值私人客戶(hù)，為客戶(hù)提供高度專(zhuān)業(yè)的私人理財服務(wù)，又如英國的“聯(lián)合銀行）(Cooperative Bank)，該銀行以其環(huán)保意識，如投資于環(huán)保產(chǎn)業(yè)，在公司內強調節省能源等，服務(wù)于環(huán)保團體和個(gè)人。
第二組；“大型”（Juggernaut），只有25家銀行屬于此組惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?！按笮汀苯M銀行的運作和經(jīng)營(yíng)戰略多是出于交叉銷(xiāo)售的考慮。鑒于購并潮越來(lái)越大，參照世界三大產(chǎn)業(yè)——汽車(chē)制造、飛機制造、航空業(yè)的現狀，專(zhuān)家們認為在世界金融業(yè)范圍，至多可怪容納4—6個(gè)超級“巨無(wú)霸”銀行。目前的情況是，MA潮將圖中的右豎線(xiàn)繼續向右推動(dòng)，這預示著(zhù)夠資格留在此組中的銀行交減少，銀行之間的購并活動(dòng)將加劇。
第三組：“死亡之谷”(Death Valley)惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。此組銀行處于“專(zhuān)注型”銀行和“大型”銀行的雙得夾擊之中。由于每家銀行得出有自己具體的情況，到底應該收縮還是擴張，很難有固定模式可以拷貝。明智的做法應是審時(shí)度勢，準確定位。
五、銀行業(yè)并購的風(fēng)險與挑戰
轟轟烈烈的銀行并購惹得世從矚目，但每一起銀行并購都遠非故事描述的那般輕松，特別是商業(yè)銀行涉足投資銀行業(yè)要謹慎從事惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。由于商業(yè)銀行與投資銀行的文化迥然不同，能否將兩者有機地融合在一起，將在很大程度上影響并購之后的運行效果。大通通過(guò)兼并JP摩根，謀求在獲得巨大的證券承銷(xiāo)和資產(chǎn)管理等領(lǐng)域占一席之地，特別是針對大公司和資產(chǎn)龐大地個(gè)人客戶(hù)。但特別需要注意的是，大通在拓展投資銀行業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)一步收縮其零售銀行業(yè)務(wù)，出售了它在香港的信用卡、私人貸款、樓宇按揭代款以及4家分行等，價(jià)值約為50億港元。此外，兩家公司固定收入和貿易活動(dòng)上的重疊很可以引起大量工作崗位被載減。由此可見(jiàn)，商業(yè)銀行擴展投資銀行業(yè)務(wù)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)疊加，而是需要一個(gè)復雜的重組過(guò)程。
值得深思的是，J.P.磨擦根曾一度是美國金融界的統治者，甚至也可以說(shuō)是整個(gè)世界金融界的權威惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。十幾年前，它開(kāi)始向投資銀行轉型，由于其客戶(hù)的質(zhì)量相當高，被譽(yù)為華爾街的貴族式銀行。而今天之所以被兼并，恰恰是因為它當年向投資銀行業(yè)轉型時(shí)的不成功，其中一個(gè)很重要的原因是“貴族”的特色使它丟掉了很多的客戶(hù)。這也從另一個(gè)方面折射出了金融服務(wù)業(yè)轉型的風(fēng)險。
再比如，盡管瑞士銀行和佩恩韋伯最終走到了一起，但它首先面臨的就是公司文化之間的差異問(wèn)題惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印。長(cháng)時(shí)間以來(lái)，瑞士銀行主要是在歐洲國家開(kāi)展業(yè)務(wù)，而佩恩韋伯則是在美國獨立經(jīng)營(yíng)，要想讓一家歐洲銀行同一家美國投資銀行很快就能實(shí)現步調一致，這實(shí)際上比收購談判本身的難度要大得多。另一方面，在佩恩韋伯正式被并入瑞士銀行之后，佩恩韋伯的日常經(jīng)營(yíng)和管理將不得不經(jīng)常要看后者的臉色行事。正如一家美國投資銀行從事期權交易的交易員所說(shuō)：實(shí)際上，沒(méi)有人愿意向遠在蘇黎世的銀行家們俯首稱(chēng)臣?！坝纱丝梢?jiàn)，商業(yè)銀行并購投資銀行，不是為了嘩眾取寵，不是為了單純的資產(chǎn)擴張，也不是為了業(yè)務(wù)上貪大求全，而是為了真正實(shí)現功能效率和市場(chǎng)價(jià)值的提高。這才是評價(jià)并購成功與否的惟一標準。
另外，可以預見(jiàn)的是，在全球金融市場(chǎng)一體化、金融服務(wù)競爭加劇和信息技術(shù)廣泛應用的背景下，金融服務(wù)業(yè)的并購浪潮仍將繼續，大銀行的“強強聯(lián)合”正方興未艾惠普m176n是否支持網(wǎng)絡(luò )打印?？缭饺虻慕鹑诓①徖顺睂⑦M(jìn)一步提高資金運營(yíng)效率，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新和新金融工具的產(chǎn)生，并將使各國金融市場(chǎng)跨越國界而日益融為一體。這種趨勢對各國金融監管當局提出了嚴峻的挑戰。銀行監管者不但需要對全球范圍內的金融并購風(fēng)潮做出快速的反應，而且需要在業(yè)務(wù)監管方面與國內的證券與保險監管當局及國的有關(guān)金融監管當局進(jìn)行密切的直轄市與合作，逐漸規范與統一金融監管的方法與標準，建立一套統一、有效的銀行監管政策和程序，才能應付不斷加劇的市場(chǎng)競爭壓力。