應收帳款與流動(dòng)資金的管理
流動(dòng)資金管理現金和有價(jià)證券管理流動(dòng)資金是一個(gè)不斷投入和收回的循環(huán)過(guò)程，沒(méi)有終止，這就使我們難以直接評價(jià)其投資的loginsubmit.asp報酬率夏普M3108N 一復印出現F2-40。因此，流動(dòng)資金投資評價(jià)的基本方法是以最低的成本滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周轉的需要。有價(jià)證券是企業(yè)現金的一種轉換形式。有價(jià)證券變現能力強，可以隨時(shí)兌換成現金，在現金多余時(shí)常將其兌換成有價(jià)證券。在這種情況下，有價(jià)證券就成了現金的替代品。現金管理的目標企業(yè)置存現金的目的主要是滿(mǎn)足交易性需要，預防性需要和投資性需要。交易性需要。企業(yè)的收入和支出不可能同步同量，必須維持適當的現金余額。預防性需要。是指置存現金以防發(fā)生意外的支付。現金流量的不確定性越大，預防性現金數額也就越大。還與企業(yè)的借款能力有關(guān)。投資性需要。是指置存現金用于不尋常的購買(mǎi)機會(huì )，比如遇有廉價(jià)原材料或其他資產(chǎn)（如價(jià)格有利的股票證券）的供應機會(huì )。當然，除了金融和投資公司外，一般而言，其他企業(yè)專(zhuān)為投資性需要而置存現金的不多；但擁有相當數額的現金，確實(shí)為突然的大批量的采購提供了方便。 企業(yè)缺乏必要現金，將會(huì )使企業(yè)蒙受損失，稱(chēng)之為短缺現金成本。短缺現金成本不考慮其他資產(chǎn)的變現能力，內容主要包括：?jiǎn)适з徺I(mǎi)機會(huì )（甚至因供應不足，造成停工損失）、造成信用損失和得不到折扣的好處。其中造成信用損失不可準確計量，但其影響往往很大，甚至導致供貨方拒絕或拖延供貨，債權人要求清算等。在時(shí)常正常的情況下，一般來(lái)說(shuō)，流動(dòng)性強的資產(chǎn)，其收益性較低。這意味著(zhù)企業(yè)應盡可能少地置存現金，即使不將其投入經(jīng)營(yíng)周轉，也應盡可能多地投資于能產(chǎn)生高收益的其他資產(chǎn)，避免資金閑置或用于低收益方面的威脅。企業(yè)現金管理的目標，就是要在資產(chǎn)流動(dòng)性和盈利能力之間作出抉擇，以獲取最大的長(cháng)期利潤。現金管理的有關(guān)規定規定了現金的使用范圍規定了庫存現金的限額不得坐支現金不得出租、出借銀行帳戶(hù)不得簽發(fā)空頭支票和遠期支票不得套用銀行信用不得保存帳外公款包括公款私存，和保存帳外現鈔等各種形式的帳外公款。現金收支的管理現金收支的管理的目的在于提高現金使用效率，為達到這一目的，可運用下列辦法：力爭現金流量同步這樣就可以使其所持有的交易性現金余額降低到最低水平。使用現金浮游量從企業(yè)開(kāi)出支票到付款，需要一段的時(shí)間。現金在這段時(shí)間的占用稱(chēng)為現金浮游量。在這段時(shí)間仍可以使用這筆資金。不過(guò)在使用現金浮游量時(shí)，一定要控制好使用時(shí)間，否則會(huì )發(fā)生透支。加速收款應收帳款是必要的，因為可以增加銷(xiāo)售收入。問(wèn)題是在兩者之間求得平衡，并需實(shí)施妥善的收款政策。推遲應付款的支付在不影響自己的信譽(yù)的前提下，盡可能推遲付款，充分利用供貨方提供的信用優(yōu)惠。如遇急需資金，甚至可以放棄供貨方的折扣優(yōu)惠，在信用期的最后一天付款。最佳現金持有量成本分析模型通過(guò)分析持有現金的成本，尋找使成本最低的現金持有量。機會(huì )成本資金成本率*金額機會(huì )成本率可以是收益率現金持有額越大，機會(huì )成本越高。管理成本管理人員的工資、安全措施費等。是固定成本，與現金持有量無(wú)明顯的比例關(guān)系。短缺成本隨現金持有量增加而下降。圖形分析是馬鞍型曲線(xiàn)，該拋物線(xiàn)的最低點(diǎn)即為現金的最低總成本，這一點(diǎn)橫軸上的量，即為現金持有量。超過(guò)這一點(diǎn)，機會(huì )成本上升的代價(jià)又會(huì )大于短缺成本下降的好處。隨機模型隨機模型是在現金需求量難以預知的情況下進(jìn)行現金持有量控制的方法。對企業(yè)來(lái)講，往往是現金需求量波動(dòng)大且難以預知，但企業(yè)可以根據歷史經(jīng)驗和現實(shí)需要，測算出一個(gè)現金持有量的控制范圍，即制定出現金持有量的上限和下限，將現金量控制在上下限之內。當達到上限時(shí)，現金購入有價(jià)證券；當降到控制下限時(shí)，拋售有價(jià)證券換回現金。企業(yè)的現金存量（表現為每日現金余額）是隨機波動(dòng)的。現金返回線(xiàn)R，下限L，則上限H可按下列公式計算：其中：b為每次有價(jià)證券的固定轉換成本i為有價(jià)證券的日利息率δ為預期每日現金余額變化的標準差（可根據歷史資料測算）而下限L的確定，則要受到企業(yè)每日的最低現金需要、管理人員的風(fēng)險承受傾向等因素影響。 這樣如公司現金余額達到H元時(shí)，即應以（H-R）的現金去投資于有價(jià)證券，使現金持有量回落為R；當公司的現金余額降至L元時(shí)，則應轉讓?zhuān)≧-L）元的有價(jià)證券，使現金持有量上升為R。隨機模型是建立在企業(yè)現金未來(lái)需求總量和收支不可預測的前提下，因此計算出來(lái)的現金持有量比較保守，往往比運用存貨模式的計算結果大。
應收帳款管理包括應收銷(xiāo)售款、其他應收款、應收票據等夏普M3108N 一復印出現F2-40。應收帳款管理的目標發(fā)生應收帳款的原因有以下兩種：商業(yè)競爭這是主要原因。由競爭引起的應收帳款，是一種商業(yè)信用。銷(xiāo)售和收款的時(shí)間差距結算手段越是落后，結算所需時(shí)間越長(cháng)，銷(xiāo)售企業(yè)只能承認這種現實(shí)，并承擔由此引起的資金墊支。由于銷(xiāo)售和收款的時(shí)間差而造成的應收帳款，不屬于商業(yè)信用，也不是應收帳款的主要內容，不再對此作進(jìn)一步的討論。此處只討論屬于商業(yè)信用的應收帳款管理。目標既然發(fā)生應收帳款的原因是擴大銷(xiāo)售，增強競爭力，那么其管理的目標就是求得利潤。應收帳款是企業(yè)的一項資金投放，是為了擴大銷(xiāo)售和盈利而進(jìn)行的投資。而投資肯定要發(fā)生成本，這就需要在應收帳款信用政策所增加的盈利和這種政策的成本之間作出權衡。只有當應收帳款所增加的盈利超過(guò)增加的成本是，才應當實(shí)施賒銷(xiāo)；如果賒銷(xiāo)有著(zhù)良好的盈利前景，就應當放寬信用條件增加賒銷(xiāo)量。信用政策的確定信用期間是企業(yè)允許顧客從購貨到付款之間的時(shí)間。例：該公司投資的最低loginsubmit.asp報酬率為15%，有關(guān)數據見(jiàn)下表：項目
30天
60天銷(xiāo)售量（件）
100000
120000銷(xiāo)售額（單價(jià)5元）
500000
600000銷(xiāo)售成本
變動(dòng)成本（每件4元）
400000
480000固定成本
50000
50000毛loginsubmit.asp利
50000
50000可能發(fā)生的收帳費用
3000
4000可能發(fā)生的壞帳損失
5000
9000
收益的增加=銷(xiāo)售量的增加*單位邊際貢獻=20000（元）
資金利息的增加=60天信用期應計利息?/FONT30天信用期應計利息=12000-5000=7000
應計利息=應收帳款占用資金*資金成本率應收帳款占用資金=應收帳款平均余額*變動(dòng)成本率應收帳款平均余額=日銷(xiāo)售額*平均收現期30天信用期應計利息=15%*30/360*500000*（4/5）=500060天信用期應計利息=15%*60/360*600000*（4/5）=12000收帳費用和壞帳損失的增加
改變信用期的凈收益=收益的增加棾殺痙延迷黽?/LI
上述信用期分析的方法是比較簡(jiǎn)略的，可以滿(mǎn)足一般制定信用政策的需要夏普M3108N 一復印出現F2-40。如有必要，也可進(jìn)行更細微的分析，如進(jìn)一步考慮銷(xiāo)貨增加引起存貨增加而多占用的資金，以及信用期內提前付款現金折扣造成凈銷(xiāo)售額的變化等。信用標準是指顧客獲得企業(yè)的交易信用所應具備的條件。如顧客達不到信用標準，就不能享受信用或只能享受較低的信用優(yōu)惠。在設定顧客的信用標準時(shí)，往往要評估他賴(lài)帳的可能性。可通過(guò)如下“5C”系統來(lái)評估：品質(zhì)Character：是履行義務(wù)的可能性。必須了解過(guò)去付款的記錄，是否一貫按期付款，及其與其他供貨企業(yè)的關(guān)系是否良好。這是首要因素。
能力Capacity：其流動(dòng)資產(chǎn)的數量和質(zhì)量以及流動(dòng)負債的比例夏普M3108N 一復印出現F2-40。
資本Capital：財務(wù)實(shí)力和財務(wù)狀況等償債背景夏普M3108N 一復印出現F2-40。
抵押Collateral這對于不知底細或信用狀況有爭議的顧客尤為重要夏普M3108N 一復印出現F2-40。
條件Conditions：指可能影響顧客付款能力的經(jīng)濟環(huán)境夏普M3108N 一復印出現F2-40。比如萬(wàn)一經(jīng)濟不景氣，會(huì )對顧客的付款產(chǎn)生什么影響，顧客會(huì )如何做等，這需要了解顧客在過(guò)去困難時(shí)期的付款歷史。
現金折扣的政策通常表示為（5/10、3/20、N/30）：付款30天；10天內只需支付95%；20天內只需支付97%夏普M3108N 一復印出現F2-40。當企業(yè)給予顧客某種，應當考慮折扣所能帶來(lái)的收益與成本孰高孰低，權衡利弊，抉擇決斷。因為現金折扣是與信用期間結合使用的，所以確定折扣程度的方法與過(guò)程實(shí)際上與前述信用期間的確定一致，只不過(guò)要把所提供的延期付款時(shí)間和折扣綜合起來(lái)，看各方案的延期與折扣能取得多大的收益增量，再計算各方案帶來(lái)的成本變化，最終確定最佳方案。應收帳款的收帳應采取各種措施，盡量力爭按期收回款項，否則可能發(fā)生壞帳。這些措施包括對應收帳款回收情況監督，對壞帳損失的事先準備和制定適當的收帳政策。應收帳款回收情況監督可通過(guò)編制帳齡分析表進(jìn)行。利用帳齡分析表可以了解：有多少欠款尚在信用期內（未到期），到期后能否收回，還要待時(shí)而定，故及時(shí)的監督仍是必要的。
有多少欠款超過(guò)了信用期，超過(guò)時(shí)間長(cháng)短的款項各占多少，有多少欠款會(huì )因拖欠時(shí)間太久可能成為壞帳夏普M3108N 一復印出現F2-40。對不同拖欠時(shí)間的欠款，應采取不同的收帳方法，制定出經(jīng)濟、可行的收帳政策；對可能發(fā)生的壞帳損失，則應提前作出準備，充分估計這一因素對收益的影響。
收帳政策的確定制定收帳政策要在收帳費用和減少壞帳損失之間作出權衡夏普M3108N 一復印出現F2-40。制定有效、得當的收帳政策很大程度上依靠有關(guān)人員的經(jīng)驗；從財務(wù)管理的角度講，也有一定數量化的方法可予參照：收帳政策的優(yōu)劣在于應收帳款總成本最小化的道理，可以通過(guò)各收帳方案成本的大小對其加以選擇。
小火柴（qihaitao)
2003-4-29 9:16:00 推薦： 家園刊物
qihaitao
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第 4 樓
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Chapter 3 存貨管理存貨管理的目標如果工業(yè)企業(yè)能在生產(chǎn)投料時(shí)隨時(shí)購進(jìn)所需的原材料，或者商業(yè)企業(yè)在銷(xiāo)售時(shí)隨時(shí)購進(jìn)該項商品，就不需要存貨夏普M3108N 一復印出現F2-40。實(shí)際情況不是如此。這種存貨的需要出自以下原因：保證生產(chǎn)或銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)很少能隨時(shí)購入生產(chǎn)或銷(xiāo)售所需的各種物資，即使市場(chǎng)供應充足也是如此。這不僅會(huì )有某種材料的市場(chǎng)斷檔，還因為途中運輸可能出現故障。為了避免或減少出現停工待料、停業(yè)待貨等事故，需要儲備存貨。出自?xún)r(jià)格的考慮批量采購價(jià)格優(yōu)惠。但過(guò)多的存貨要占用較多的資金，且會(huì )增加包括倉儲費、維護費、保險費、工資等開(kāi)支。進(jìn)行存貨管理，就要在存貨成本和存貨效益之間權衡達到兩者的最佳組合。這也就是存貨管理的目標。儲存存貨的有關(guān)成本取得成本(TCa)訂貨成本包括辦公費、差旅費、郵費、電信費。訂貨成本中有一部分是固定費用，如采購機構的基本開(kāi)支，用F1表示。訂貨變動(dòng)成本用K表示。訂貨次數=D/Q=年需要量/每次進(jìn)貨量。訂貨成本=訂貨次數*K+ F1購置成本=D*U=年需要量*單價(jià)取得成本=訂貨成本+購置成本TCa= F1+D/Q *K+ D*U儲存成本包括資金利息（若用現有現金購買(mǎi)，便失去了存放銀行或投資于證券本應得的利息，是“放棄利息”； 若用借款購買(mǎi)，便要支付貸款利息，是“付出利息”）、 倉儲費、保險費、存貨破損和變質(zhì)損失等。用TCc表示。儲存成本也分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本包括倉庫折舊、倉庫職工的固定月工資等，用F2表示。變動(dòng)成本包括利息、存貨破損和變質(zhì)損失、保險費等，用Kc表示。儲存成本= F2+ Kc*Q/2缺貨成本包括材料供應中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機會(huì )的損失（還應包括需要主觀(guān)估計的商譽(yù)損失）如果以緊急采購代用材料解決急需，那么缺貨成本表現為緊急額外購入成本（通常開(kāi)支會(huì )大于正常采購的開(kāi)支）。缺貨成本用TCs表示。儲備存貨的總成本TC=取得成本（訂貨成本+購置成本）+儲存成本+缺貨成本TC= TCa+ TCc+ TCs= F1+D/Q *K+ D*U+ F2+ Kc*Q/2+ TCs存貨決策存貨決策涉及四項內容：決定進(jìn)貨項目、選擇供貨單位、決定供貨時(shí)間和決定進(jìn)貨批量。決定進(jìn)貨項目和選擇供貨單位是銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的職責。財務(wù)部門(mén)要做的是決定供貨時(shí)間和決定進(jìn)貨批量（分別用T和Q表示）。有了經(jīng)濟訂貨批量，很容易找出最適宜的進(jìn)貨時(shí)間。與存貨總成本有關(guān)的變量很多，為了解決比較復雜的問(wèn)題，有必要簡(jiǎn)化或舍棄一些變量，先研究解決一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，然后再擴展到復雜的問(wèn)題。這需要設立一些假設，在此基礎上建立經(jīng)濟訂貨量的基本模型。經(jīng)濟訂貨量基本模型此模型設立的假設條件是：能夠及時(shí)補充存貨，需要時(shí)可立即取得。
能集中到貨，而不是陸續到貨夏普M3108N 一復印出現F2-40。
不允許缺貨，即無(wú)缺貨成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。TCs=0，這是因為良好的存貨管理本來(lái)就不應該出現缺貨成本。
需求量穩定，并且能預測，即D為已知常量夏普M3108N 一復印出現F2-40。
存貨單價(jià)不變，不考慮現金折扣，即U為已知常量夏普M3108N 一復印出現F2-40。
企業(yè)現金充足，不會(huì )因現金短缺而影響進(jìn)貨夏普M3108N 一復印出現F2-40。
所需存貨的市場(chǎng)供應充足，不會(huì )買(mǎi)不到而影響生產(chǎn)夏普M3108N 一復印出現F2-40。
設立了上述假定后，存貨總成本的公式可簡(jiǎn)化為：儲備存貨的總成本TC=取得成本（訂貨成本+購置成本）+儲存成本TC= TCa+ TCc= F1+D/Q *K+ D*U+ F2+ Kc*Q/2當除了Q以外都是常數量時(shí)：年需求數量D；訂貨數量Q；訂貨次數=D/Q；訂貨成本中的固定費用F1；訂貨變動(dòng)成本（一次訂貨成本）K；單價(jià)U；儲存成本中的固定成本F2；儲存成本中的變動(dòng)成本（單位儲存成本）Kc也可以用圖解法求得夏普M3108N 一復印出現F2-40。基本模型的擴展經(jīng)濟訂貨量的基本模型是在前述各種假設條件下建立的，但現實(shí)生活中能夠滿(mǎn)足這些假設條件的情況十分罕見(jiàn)。為使模型更接近實(shí)際情況，具有較高的可用性，需逐一放寬假設，同時(shí)改進(jìn)模型。訂貨提前期一般情況下，存貨需要在沒(méi)用完時(shí)提前訂貨，此時(shí)尚有的庫存量稱(chēng)為再訂貨點(diǎn)，用R表示。R=L*d=交貨時(shí)間*每天平均需用量在此時(shí)訂貨，等下批訂貨到達時(shí)，原有庫存剛好用完。此時(shí)有關(guān)存貨的每次訂貨量、訂貨次數、訂貨的時(shí)間間隔等并無(wú)變化。訂貨提前期對經(jīng)濟訂貨量并無(wú)影響，仍可按原來(lái)瞬時(shí)補充情況下的批量為訂貨批量，只不過(guò)在達到再訂貨點(diǎn)時(shí)即發(fā)出訂貨單罷了。存貨陸續供應和使用實(shí)際上，各批存貨可能是陸續入庫，使存貨陸續增加。設每日送貨量為P，故該批貨全部送達所需日數（送貨期）=Q/P每天平均需用量d，則送貨期內的全部耗用量= Q/P* d由于邊送邊用，所以每批送完時(shí)，最高庫存量E=Q?/FONTQ/P* d平均存量E=（ Q?/FONTQ/P* d）/2與批量有關(guān)的總成本：TC（Q）=D/Q*K+1/2*（Q?/FONTQ/P* d）* Kc= D/Q*K+Q/2*（1?/FONTd /P）* Kc在訂貨變動(dòng)成本與儲存變動(dòng)成本相等時(shí)（K= Kc），TC（Q）有最小值。故存貨陸續供應和使用時(shí)經(jīng)濟訂貨量公式為：D/Q*K= Q/2*（1?/FONTd /P）* Kc此模型還可用于自制和外購的選擇決策。自制零件屬于邊送邊用的情況，單位成本可能較低，但每批零件投產(chǎn)的生產(chǎn)準備成本比一次外購的訂貨成本可能高出許多。外購的單位成本可能較高，但訂貨成本可能較低。要在自制和外購的選擇決策，須全面衡量它們各自的總成本。這時(shí)可借用陸續供應或瞬時(shí)補充的模型。例：某企業(yè)使用A零件，自制或外購均可。如外購單價(jià)4元，一次訂貨成本10元；如自制，單位成本3元，每次生產(chǎn)準備成本600元，每日產(chǎn)量50件。零件的全年需求量為3600件，儲存變動(dòng)成本為其價(jià)值的20%，每日平均需求量為10件。外購零件
自制零件
故以自制為好夏普M3108N 一復印出現F2-40。保險儲備之前假設每日需求量不變，交貨時(shí)間也固定不變。實(shí)際上兩者均可能變化。按某一訂貨批量和再訂貨點(diǎn)發(fā)出定單后，如需求增大或送貨推遲，就會(huì )發(fā)生缺貨。為防止造成損失，就必須多儲存一些存貨以備應急，稱(chēng)為保險儲備（安全存量）用B表示。這些存貨在正常情況下不動(dòng)用，只有在存貨過(guò)量使用或送貨延遲才動(dòng)用。再訂貨點(diǎn)（用R表示）R=L*d+B=交貨時(shí)間*每天平均需用量+保險儲備在某一訂貨周期內需求量每天平均需用量（供貨量），則需要動(dòng)用保險儲備。建立保險儲備會(huì )使儲存成本上升。研究保險儲備的目的，就是要找出合理的保險儲備量，使缺貨或供應中斷損失和儲備成本之和最小。如果與此有關(guān)的總成本為T(mén)C（S，B），缺貨成本為CS，保險儲備成本為CB，則：TC（S，B）= CS + CB設單位缺貨成本為KU，一次訂貨缺貨量為S，年訂貨次數為N，保險儲備量為B，單位存貨成本為KC，則：CS= KU*S*NCB=B* KCTC（S，B）= KU*S*N+ B* KC現實(shí)中，缺貨量S具有概率性，其概率可根據歷史經(jīng)驗估計得出；保險儲備量B可選擇而定。例：某公司存貨年需要量D=3600件，單位儲存變動(dòng)成本Kc=2元，單位缺貨成本KU=4元，交貨時(shí)間L=10天；已經(jīng)計算出經(jīng)濟訂貨數量Q=300件，年訂貨次數為N=12次。交貨期內的存貨需要量及其概率分布如下：需要量（10*d）
70
80
90
100
110
120
130概率(P1)
0.01
0.04
0.2
0.5
0.2
0.04
0.01
先計算不同保險儲備的總成本：令保險儲備量B=0，且以100件為再訂貨點(diǎn)夏普M3108N 一復印出現F2-40。在此情況下，當需求量小于或等于100件時(shí)，不會(huì )發(fā)生缺貨，其概率=0.01+0.04+0.2+0.5=0.75;當需求量等于110件時(shí)，缺貨10件，其概率=0.2;當需求量等于120件時(shí)，缺貨20件，其概率=0.04;當需求量等于130件時(shí)，缺貨30件，其概率=0.01;因此B=0時(shí)缺貨的期望值S0、總成本TC（S，B）可計算如下：S0=（110-100）*0.2+（120-100）*0.04+（130-100）*0.01=3.1件TC（S，B）= KU* S0*N+ B* KC=4*3.1*12+0*2=148.8（元）
如何管理應收帳款
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，安全、有效的管理應收帳款是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須具備的條件夏普M3108N 一復印出現F2-40。本文從四個(gè)角度出發(fā)，和大家一起討論在日常銷(xiāo)售過(guò)程中如何管理應收帳款。 銷(xiāo)售、財務(wù)的監管一、 在銷(xiāo)售合同中明確各項條款 在與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂銷(xiāo)售合同時(shí)，要注意以下事項，以避免日后處理應收帳款時(shí)與經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險： 1、 明確各項交易條件，如：價(jià)格、付款方式、付款日期、運輸情況等； 2、 明確雙方的權利和違約責任； 3、 確定合同期限，合同結束后視情況再行簽訂； 4、 加蓋經(jīng)銷(xiāo)商的合同專(zhuān)用章（避免個(gè)體行為的私章或簽字）； 二、 定期的財務(wù)對帳 財務(wù)要形成定期的對帳制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同經(jīng)銷(xiāo)商核對一次帳目，以下幾種情況容易造成單據、金額等方面的誤差，廠(chǎng)家要尤為重視： 1、 產(chǎn)品結構為多品種、多規格； 2、 產(chǎn)品的回款期限不同，或因經(jīng)營(yíng)條件的不同而同種產(chǎn)品回款期限不同； 3、 產(chǎn)品出現平調、退貨、換貨時(shí)； 4、 經(jīng)銷(xiāo)商不能夠按單對單（銷(xiāo)售單據或發(fā)票）回款； 5、 要主動(dòng)拒絕用貨款墊支其它款項（客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款、終端銷(xiāo)售推廣費用等）； 以上情況會(huì )給應收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現象，同時(shí)對帳之后要形成具有法律效應的文書(shū)，而不是口頭承諾。 三、 對產(chǎn)品鋪貨率的正確理解 如果產(chǎn)品鋪貨率提高，會(huì )增加銷(xiāo)售機會(huì )(提高了消費者的購買(mǎi)便利性)，但應收帳款和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也同時(shí)增加；如果降低鋪貨率，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險雖然降低了，但達不到規模銷(xiāo)售的目標。所以正確、合理的解決產(chǎn)品鋪貨率問(wèn)題，對降低應收帳款，保證貨款的安全性是有幫助的。因此我們建議在產(chǎn)品不同銷(xiāo)售階段、或根據產(chǎn)品不同的銷(xiāo)售策略、或根據市場(chǎng)推廣的強弱勢而采取不同的產(chǎn)品鋪貨政策。 四、 減少賒銷(xiāo)、代銷(xiāo)運作方式 銷(xiāo)售人員為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，或為了完成銷(xiāo)售目標而采取賒銷(xiāo)、代銷(xiāo)的運作模式。這種銷(xiāo)售模式是經(jīng)銷(xiāo)商拖欠應收貨款的土壤，并極易造成呆、死帳的出現。我們要制訂相應的銷(xiāo)售獎勵政策，鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商采取購銷(xiāo)、現款現貨等方式合作，盡量減少賒銷(xiāo)、代銷(xiāo)的方式。 五、 制定合理的激勵政策 我們在制定營(yíng)銷(xiāo)政策時(shí)，要將應收帳款的管理納入對銷(xiāo)售人員考核的項目之中，即個(gè)人利益不僅要和銷(xiāo)售、回款業(yè)績(jì)掛鉤，也要和應收帳款的管理聯(lián)系在一起，制訂合理的應收帳款獎罰條例，使應收帳款處在合理、安全的范圍之內。 六、 建立信用評定、審核制度 在實(shí)際工作中，真正能夠做到現款現貨的經(jīng)銷(xiāo)商很少，我們要建立信用評定、審核制度，對不同的經(jīng)銷(xiāo)商給予不同的信用額度和期限（一般為半年）。對經(jīng)銷(xiāo)商的信用管理要采取動(dòng)態(tài)的管理辦法，即每半年根據前期合作情況，對經(jīng)銷(xiāo)商的信用情況重新評定。 經(jīng)銷(xiāo)商的監管一、 建立完善的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)戶(hù)制度 當廠(chǎng)家開(kāi)拓新的市場(chǎng)或對目標市場(chǎng)進(jìn)行細分時(shí)，對經(jīng)銷(xiāo)商選擇時(shí)進(jìn)行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為將來(lái)的銷(xiāo)售尋找一個(gè)合作伙伴，同時(shí)也降低了日益激烈的市場(chǎng)競爭所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。當我們面對著(zhù)“買(mǎi)方市場(chǎng)”這個(gè)實(shí)際情況時(shí)，這是一個(gè)事半功倍的工作。 因此，合作前對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行評估就顯得尤為重要。評估的內容應包括： 1、 經(jīng)銷(xiāo)商的資信狀況； 包括：企業(yè)發(fā)展狀況、在行業(yè)中的口碑、歷史交易記錄、在銷(xiāo)售通路中上、下游的評價(jià)等。 2、 經(jīng)銷(xiāo)商的財務(wù)狀況； 包括：企業(yè)的性質(zhì)、注冊資金、資金來(lái)源、固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、企業(yè)欠債情況、還債能力、經(jīng)銷(xiāo)商應收帳款等。 3、 經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)狀況； 包括：公司發(fā)展方向、負責人經(jīng)營(yíng)理念、主營(yíng)銷(xiāo)售渠道、是否有本行業(yè)的經(jīng)驗、是否有經(jīng)銷(xiāo)競爭產(chǎn)品、是否有代理暢銷(xiāo)產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊伍、銷(xiāo)售規模、倉儲、物流配送系統等。 4、 負責人的個(gè)人資料； 包括：社會(huì )地位、家庭背景、個(gè)人背景、家庭成員、婚姻狀況、個(gè)人愛(ài)好、不良嗜好等。 二、 對已合作經(jīng)銷(xiāo)商的監管： 1、 強化經(jīng)銷(xiāo)商的回款意識； 經(jīng)銷(xiāo)商在處理應付帳款時(shí)，會(huì )根據以下的原則而選擇先后支付順序： a、 對經(jīng)銷(xiāo)商利潤貢獻的多少； b、 代理產(chǎn)品銷(xiāo)售金額的多少 c、 代理產(chǎn)品在經(jīng)銷(xiāo)商心目中的地位； d、 客情關(guān)系的維護程度； e、 廠(chǎng)家對貨款管理的松、緊程度； 要經(jīng)常性地強化經(jīng)銷(xiāo)商的回款意識，將本公司的付款順序排列在前面，成為經(jīng)銷(xiāo)商的第一付款順序是我們的目標和努力方向。 2、 控制發(fā)貨以減少應收帳款； 按照經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，采用“多批少量”的方法可以有效地控制應收帳款。根據個(gè)人以往經(jīng)驗，以每月發(fā)貨1～2次為宜，即每次發(fā)貨量為經(jīng)銷(xiāo)商15～30日的銷(xiāo)售量。 3、 適當的通路促銷(xiāo)以減少應收帳款； 根據20／80原則，對于20％這部分重點(diǎn)客戶(hù)的應收帳款的管理，是應收款管理的重中之重。實(shí)行通路促銷(xiāo)政策，可以有效地降低廠(chǎng)家的應收帳款。但此種方式應謹慎使用，不宜過(guò)瀕（一年一次為宜）。同時(shí)建議：在年中以通路促銷(xiāo)為條件、在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶(hù)降低應收帳款。 4、 建立經(jīng)銷(xiāo)商的庫存管理制度； 通過(guò)對經(jīng)銷(xiāo)商庫存的動(dòng)態(tài)管理（銷(xiāo)售頻率、銷(xiāo)售數量、銷(xiāo)售通路、覆蓋區域等），及時(shí)了解經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)狀況，保證銷(xiāo)售的正常運轉，有效地控制應收帳款。 三、 經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生欠款的危險信號： 在日常經(jīng)營(yíng)、管理中，經(jīng)銷(xiāo)商出現的一些信息，對廠(chǎng)家貨款的安全性是有警示作用的。如： 1. 辦公地點(diǎn)由高檔向低檔搬遷； 2. 頻繁轉換管理層、業(yè)務(wù)人員，公司離職人員增加； 3. 受到其他公司的法律訴訟； 4. 公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避； 5. 付款比過(guò)去延遲；經(jīng)常超出最后期限； 6. 多次破壞付款承諾； 7. 經(jīng)常找不到公司負責人； 8. 公司負責人發(fā)生意外； 9. 公司決策層存在較嚴重的內部矛盾，未來(lái)發(fā)展方向不明確。 10. 公司有其他的不明確贏(yíng)利的投資（投機）如：股票、期貨等； 11. 不正常的不回復電話(huà)； 12. 開(kāi)出大量的期票； 13. 銀行退票（理由：余款不足）； 14. 應收帳款過(guò)多，資金回籠困難； 15. 轉換銀行過(guò)于頻繁； 16. 以低價(jià)拋售商品（低于供貨商底價(jià)） 17. 突然下過(guò)大的定單（遠遠超出所在區域的銷(xiāo)售能力）； 18. 發(fā)展過(guò)快（管理、經(jīng)營(yíng)不能同步發(fā)展）； 當經(jīng)銷(xiāo)商出現以上危險信息時(shí)，廠(chǎng)家采取果斷、迅速的應變措施，可以降低應收帳款的回收風(fēng)險。 銷(xiāo)售人員的監管一、 加強銷(xiāo)售人員的原則性： 在實(shí)際的銷(xiāo)售管理過(guò)程中，我們會(huì )感覺(jué)到銷(xiāo)售人員總是幫助經(jīng)銷(xiāo)商向廠(chǎng)家索要更多的利益。銷(xiāo)售人員如何處理廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是一個(gè)重要的課題。我們經(jīng)常聽(tīng)到：“廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商要達到共贏(yíng)”，可是要真正做到這一點(diǎn)談何容易。所以銷(xiāo)售人員在同經(jīng)銷(xiāo)商維持良好的客情關(guān)系的同時(shí)，一定要加強他們的原則性，也就是銷(xiāo)售人員的同情心和職業(yè)道德之間的關(guān)系，不折不扣的執行公司制定的銷(xiāo)售政策（應收帳款管理）。 二、 加強銷(xiāo)售人員的回款意識： 我們應該銷(xiāo)售人員培養成良好的習慣：貨款回收期限前一周，電話(huà)通知或拜訪(fǎng)負責人，預知其結款日期；期限前三天確定結款日期，如自己不能如約應通知對方自己的某一位同事會(huì )前往處理，如對方不能如約應建議對方授權其他人跟進(jìn)此款；在結款日一定按時(shí)前往拜訪(fǎng)。 1、 因為時(shí)間是欠款者的保護傘，時(shí)間越長(cháng)，追收成功率越低： 拖欠時(shí)間（月） 1 2 3 6 9 12 24
成功率（％） 93 85 73 57 42 25 13
2、 最后收款期限 a、 客戶(hù)拖欠之日數，不應超過(guò)回款期限的1/3；如超過(guò)，應馬上采取行動(dòng)追討； b、 如期限是30天，最后收款期限不能超過(guò)40天； c、 如期限是60天，最后收款期限不能超過(guò)80天； d、 如果不馬上追討，相當于將回款的機會(huì )讓給別的公司，同時(shí)本公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險就相應的提高夏普M3108N 一復印出現F2-40。 三、 加強銷(xiāo)售人員終端管理、維護能力： 建立一套行之有效的終端維護的管理辦法，不僅可以降低經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，確保廠(chǎng)家貨款的安全；同時(shí)也可以提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，提高公司形象、產(chǎn)品形象在經(jīng)銷(xiāo)商中的地位，這對及時(shí)清欠應收帳款都是有益的。 我們要記?。?要確保廠(chǎng)方的銷(xiāo)售回款，就要確保經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售回款。 要廠(chǎng)家的生意提高，就要確保經(jīng)銷(xiāo)商的生意。 四、 提高銷(xiāo)售人員追款技巧： 銷(xiāo)售人員在成功追收帳款中扮演著(zhù)很重要的角色，在日常工作中要加強銷(xiāo)售人員在這方面的培訓： 1. 運用常識； 2. 追討函件； 3. 豐富、完善的客戶(hù)資料檔案； 4. 讓對方寫(xiě)下支付欠款的承諾函件，并加蓋公章； 5. 與負責人直接接觸； 6. 錄音； 7. 向警方求助； 8. 謹慎從事； 9. 豐富自己財務(wù)、銀行等方面的知識。如：支票、電匯、匯票、承兌匯票、退票等。 五、 零售終端經(jīng)營(yíng)不善的危險信號： 在日常拜訪(fǎng)中，檢查零售終端的經(jīng)營(yíng)狀況是終端代表重要工作之一，當終端出現下列狀況時(shí)，我們就要特別的謹慎，應及時(shí)將此信息通loginsubmit.asp報給經(jīng)銷(xiāo)商，避免經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)損失： 1. 正常的營(yíng)運費用無(wú)法支付（如：房租、水電、工資）； 2. 商場(chǎng)負責人無(wú)正當理由的突然失蹤； 3. 商場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的頻繁更換； 4. 商品大打折扣（低于供應商的底價(jià)）； 5. 頻繁的有商家退出經(jīng)營(yíng)； 6. 貨架出現大量的空位； 7. 大量使用禮品劵，抵供應商的貨款； 8. 大量的無(wú)法兌付的空頭支票； 9. 不正常的盤(pán)點(diǎn)； 10. 商場(chǎng)沒(méi)有人氣； 成功追收應付帳款一、 應收帳款的處理方法 1. 銷(xiāo)售資料（收貨單據、發(fā)票等）是否齊備？內容是否準確無(wú)誤？ 2. 準時(shí)給予文件；其實(shí)越早給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)票，貨款回收可能越早，同時(shí)要確認經(jīng)銷(xiāo)商收到發(fā)票； 3. 完善客戶(hù)跟進(jìn)制度：客戶(hù)接觸率與成功回收率是成正比的，越早與客戶(hù)接觸，與客戶(hù)開(kāi)誠布公的溝通，被拖欠的機會(huì )越低； 4. 定期探訪(fǎng)：如客戶(hù)到期付款，應按時(shí)上門(mén)收款，或電話(huà)催收；即使是過(guò)期一天，也應馬上追收，不 應有等待的心理； 5. 建立形象：客戶(hù)是需要教育的，一定要給予客戶(hù)一個(gè)正確的觀(guān)念：我們對所有欠款都是非常嚴肅的，是不能夠容忍被拖欠的； 6. 服務(wù)精神：認同及理解客戶(hù)的困難和投訴，同時(shí)可以利用自身的優(yōu)勢幫助客戶(hù)解決困難； 7. 技巧訓練：追收欠款是需要技巧的，如：電話(huà)技巧、上門(mén)拜訪(fǎng)技巧；同時(shí)應了解客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況、財務(wù)狀況、個(gè)人背景等資料； 二、 已被拖欠款項的處理方法 1. 文件：檢查被拖欠款項的銷(xiāo)售文件是否齊備 2. 收集資料：要求客戶(hù)提供拖欠款項的原因，并收集資料以證明其正確性； 3. 追討文件：建立帳款催收制度。根據情況發(fā)展的不同，建立三種不同程度的追討文件――預告、警告、律師信，按情況及時(shí)發(fā)出； 4. 最后期限：要求客戶(hù)了解最后的期限以及其后果，讓客戶(hù)了解最后期限的含義； 5. 行動(dòng)升級：將欠款交予較高級的管理人員處理，將壓力提升； 6. 假起訴：成立公司內部的法律部，以法律部的名義發(fā)出追討函件，警告容忍已經(jīng)到最后期限； 7. 調節：使用分期付款、罰息、停止數期等手段分期收回欠款； 8. 要求協(xié)助：使用法律維護自己的利益。 三、 對于呆/死帳的處理方法： 1. 折讓 2. 收回貨物 3. 處理抵押品 4. 尋求法律協(xié)助 5. 訴訟保全 需要多少資金維持企業(yè)運轉？
企業(yè)的運作資金掌握關(guān)鍵在于計劃預算并認真執行夏普M3108N 一復印出現F2-40。企業(yè)管理的核心問(wèn)題之一是維持企業(yè)的正常運轉，只有在此前提下才能尋求企業(yè)的最大化贏(yíng)利，而企業(yè)能否正常運轉的關(guān)鍵又在于它的資金流量是否正常。這一點(diǎn)對于中小企業(yè)更是關(guān)鍵，因為目前我國銀行金融系統對中小企業(yè)支持相對較弱，企業(yè)一旦發(fā)生周轉不靈，就較難獲得及時(shí)支持。資金運轉與營(yíng)業(yè)運轉關(guān)系從訂購原料→原材料到庫入庫→原料出庫進(jìn)入生產(chǎn)→生產(chǎn)過(guò)程→完工產(chǎn)品入庫→銷(xiāo)售成品出庫→回籠資金到帳，企業(yè)這一系列過(guò)程的正常營(yíng)業(yè)運轉是需要相應資金運轉匹配的。運轉資金的安排● 計劃資金的構成企業(yè)運轉資金從投資開(kāi)始就必須考慮，投資資產(chǎn)分成固定資金和流動(dòng)資金。固定資金用于購置設備，建設廠(chǎng)房，基礎設施及交通工具，流動(dòng)資金則用于安排正常生產(chǎn)運轉資金。根據行業(yè)不同，產(chǎn)品不同，從產(chǎn)品的生產(chǎn)周期到資金回籠進(jìn)行預估，計算出可能實(shí)現銷(xiāo)售的數量和周轉資金，按保險起見(jiàn)，準備2個(gè)周期的生產(chǎn)資金。另外至少需準備3個(gè)月費用資金，用于支付水電、人員工資、差旅費等保障費用，還需準備一個(gè)月的備用金，用于各項臨時(shí)費用開(kāi)支額。如果銷(xiāo)貨額增加，生產(chǎn)量增加也需要考慮流動(dòng)資金額度的增加，這必須事前就在預計之中。創(chuàng )業(yè)企業(yè)因為籌資渠道較單一，更有必要事前準備流動(dòng)資金。不要將希望寄托于供應商欠款上，這是靠信用作基礎的。信用則是靠慎重和實(shí)力去累積的。創(chuàng )業(yè)期企業(yè)切不可靠供應商資金來(lái)維持企業(yè)周轉，這是非常危險的。同樣也不能靠經(jīng)銷(xiāo)商提前預付貨款上，這在現在愈來(lái)愈難做到，既使做到也是不可靠的。以上二種欠款資金都屬于流動(dòng)性很強的資金，萬(wàn)不可將企業(yè)流動(dòng)資金大部分由此組成。可少部分使用，總量上不可超過(guò)總流動(dòng)資金的1/2。原愛(ài)多電器公司的倒閉，就是占用該二部分資金過(guò)大，導致迅速破產(chǎn)的。● 預算計劃資金每月做現金使用計劃，規劃三大支出款。A. 費用開(kāi)支：包括全體人員工資獎金、水電費、福利費用、稅金、差旅費、辦公費用、廣告促銷(xiāo)費用、運輸費；B. 生產(chǎn)周轉開(kāi)支：主原料、輔助材料、機物料、包裝材料；C. 工程項目費用（包括小型修理費用）。作支出預算一定要詳細，將可能的支出都需列出，預算銷(xiāo)售資金收入，此現金收入一定是到帳金額，并注意時(shí)間預測的準確。可根據企業(yè)情況，客戶(hù)銷(xiāo)貨對象的變動(dòng)，將下月度的銷(xiāo)貨收入折算成銷(xiāo)貨現金收入作預算。做月度資金預算表，可能的話(huà)列成每周的預算（收、支）表，可提高預算準確性。● 提高資金的利用率將企業(yè)所有帳戶(hù)的資金，歸集到一個(gè)主要帳戶(hù)上收支。一般來(lái)講企業(yè)為結算等原因，可能有多個(gè)銀行帳戶(hù)，如每個(gè)帳戶(hù)上都有一些資金就會(huì )造成資金沉淀，使得部分資金未充分利用，因此必須就資金統一到一個(gè)主要帳戶(hù)收支。其它帳戶(hù)資金一旦收入就立刻轉入主帳戶(hù)，以提高支付能力。對這些帳戶(hù)使用上可采取授權銀行一旦有存款自動(dòng)匯入主帳戶(hù)，帳戶(hù)的余額保持為零。對于在外地設立分支機構的企業(yè)更有必要實(shí)行歸集方式。即可選擇一家銀行簽約授權，將外地分支機構的開(kāi)戶(hù)銀行統一到一家銀行,銷(xiāo)售貨款一旦回籠，即是劃轉至企業(yè)總部帳戶(hù)，以方便企業(yè)的運轉。如果企業(yè)想獲取應付帳款的現金折扣，那么就應在現金折扣期末支付，如果企業(yè)不想享受現金折扣，則應在信用期限的最后一天付款，以最大限度地利用資金。對于一些由不同季節變化而變動(dòng)流動(dòng)資本需求的，要區分開(kāi)來(lái)。將企業(yè)流動(dòng)資金的需求區分，長(cháng)久性的需求與臨時(shí)性的需求。針對需求作不同的籌資準備。長(cháng)久性的資金需用自有資金來(lái)支持。臨時(shí)性資金可以采用短期借款來(lái)支持。一般來(lái)講優(yōu)秀的企業(yè)，運轉速度都很快，這主要是為了提高企業(yè)應對市場(chǎng)反應速度，并且回避風(fēng)險的客觀(guān)要求。好企業(yè)是以追求流動(dòng)資金為“零”的目標。如戴爾電腦，因為在企業(yè)運作方式上的革新，按單定制直接供應終端客戶(hù)方式，極大地提高了企業(yè)競爭力，避免了存貨因價(jià)格變動(dòng)導致?lián)p失的風(fēng)險。目前，很多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造（BPR），企業(yè)資源計劃系統（ERP），這些都是提高企業(yè)的運轉速度的手段。一個(gè)實(shí)際預算操作方式現金預算亦稱(chēng)現金收支預算,是以日?，F金預算與特種決策預算為基礎編制的反映現金收支情況的預算。現金預算表編制的過(guò)程包括：● 收入預算：在銷(xiāo)售預測的基礎上，根據企業(yè)年度目標利潤及確定的本周(月)銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售單價(jià)和銷(xiāo)售收入等參數編制。將本周(月)現銷(xiāo)及上期應收賬款本月回籠數計算所得，分別填入“銷(xiāo)售現金收入”與“應收賬款回籠收入”。本期可運用的現金數額＝期初現金余額＋銷(xiāo)售現金收入＋應收賬款收入。填入“可使用的現金”。本例中全月為：“696,000元”。● 支出預算：1 生產(chǎn)用原料：根據生產(chǎn)量的預測，結合庫存原料實(shí)際數，來(lái)預計本月大額現金原料采購額。2 工資及獎金：預計本月將支付給職工的工資及各項獎金，根據實(shí)際支付時(shí)期填入各階段。3 辦公費用：企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展管理活動(dòng)必須購入，并用現金支付的金額。4 水電、車(chē)雜、運輸費：預計當期各周內實(shí)際支付的費用。5 稅收：預計本期向稅務(wù)部門(mén)繳納的增值稅、營(yíng)業(yè)稅、消費稅等稅收。6 最低現金余額：保證一個(gè)時(shí)期(周／月)開(kāi)支應余留的現金數。以上各項支出構成了本月現金需要量，填入“現金需要量”。● “可使用的現金”：“現金需要量”＝“現金不足或多余”， 本例中全月為：“＋40600元”。結果為正值，表示現金多余；結果為負值，表示現金短缺。● 現金籌集與運用：指針對“現金不足或多余”的情況所采取的經(jīng)營(yíng)措施，來(lái)保證現金支付及獲利的目的。1 正值(現金結余)：應償還本金及利息，以降低財務(wù)風(fēng)險，若仍超過(guò)余額上限，拿出一部分用于其他短期投資。還本付息差額低于現金余額下限，拋出一部分有價(jià)證券來(lái)補足現金。2 負值(現金短缺)：可采取暫援還本付息并拋售有價(jià)證券和向銀行借款等措施。本例中向銀行借款77000元，支付利息1775元。企業(yè)運轉資金的管理需要采取事前計劃，事中嚴格執行，避免隨意性。即使企業(yè)管理的高層次一切盡在掌握之中，財務(wù)管理上還是應偏保守一些。● 現金預算表編列方式（附表）該表主要由五個(gè)部分組成:1 現金收入：期初現金余額+業(yè)務(wù)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)收入+其他收入(利息收入);2 現金支出：涉及原料、工資、制造費用、營(yíng)業(yè)費用、管理費用中現金支出的部分、繳納稅收、股利，還包括購買(mǎi)設備等資本性支出;3 現金不足或多余：指1 、 2 的差額;4 現金籌集和運用：指現金收支差額通過(guò)籌集和運用手段來(lái)協(xié)調;5 期末現金余額：本月末余留，下月初可動(dòng)用的現金數，在保證各項支出所需資金供應的前提下，保持期末現金余額在合理的上下限度內波動(dòng)。本例中為15000元。因為現金儲備過(guò)少會(huì )影響周轉，過(guò)多會(huì )造成浪費。所以不是越多越好，也不是越少越好。企業(yè)不僅要定期籌措抵補收支差額的現金，還要保證一定的現金儲備。企業(yè)的運作資金掌握關(guān)鍵在于計劃預算并認真執行。運轉資金要盡量減少，這就是節省成本。關(guān)鍵是靠提高企業(yè)的競爭力，靠管理更細化的要求。企業(yè)在財務(wù)上、資金上要立足自身實(shí)力，求人不如求己，關(guān)鍵是內功要強，其它供應商及金融機構的支持都是錦上添花，只能補充，不能依賴(lài)。 企業(yè)的銷(xiāo)售控制管理
-------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)銷(xiāo)售控制管理主要包括：銷(xiāo)售財務(wù)控制、銷(xiāo)售人員行為控制、合同管理與退貨控制、客戶(hù)管理等夏普M3108N 一復印出現F2-40。其中銷(xiāo)售財務(wù)控制與銷(xiāo)售人員行為控制是銷(xiāo)售控制管理的核心。 在企業(yè)的銷(xiāo)售活動(dòng)中，業(yè)務(wù)人員常年奔波在外，經(jīng)常是一個(gè)人與客戶(hù)交往，企業(yè)很難對他們的行為進(jìn)行有效的約束。尤其在企業(yè)對財務(wù)監管不力的情況下，他們有可能會(huì )編造借口滯留資金或聯(lián)合客戶(hù)欺騙公司，給企業(yè)帶來(lái)財務(wù)損失。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)大都采取以銷(xiāo)定產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，銷(xiāo)售部門(mén)已經(jīng)成為企業(yè)的核心部門(mén)。如銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)貨資金不能及時(shí)回籠，往往導致企業(yè)流動(dòng)資金的危機，生產(chǎn)部門(mén)也會(huì )隨之停工待料，企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì )陷入癱瘓。由此可見(jiàn)，企業(yè)的管理者對銷(xiāo)售活動(dòng)和銷(xiāo)售人員的行為進(jìn)行有效控制是十分重要的。 安徽省某藥業(yè)總公司屬于中小型制藥企業(yè)，以生產(chǎn)中藥為主，年銷(xiāo)售額近8000萬(wàn)元。該企業(yè)專(zhuān)門(mén)設立銷(xiāo)售公司和市場(chǎng)部?jì)蓚€(gè)職能部門(mén)負責企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。銷(xiāo)售公司設有21個(gè)區域性辦事處，網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國22個(gè)省市自治區，有60多名業(yè)務(wù)人員長(cháng)駐外地。企業(yè)為了對銷(xiāo)售活動(dòng)和銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效的控制，制訂了《營(yíng)銷(xiāo)管理制度》，對包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)管理、應收賬款管理、合同管理等作出明確規定，使銷(xiāo)售人員有章可循。該企業(yè)所制訂的營(yíng)銷(xiāo)管理制度還帶有嚴格的獎懲措施，并落實(shí)到每個(gè)銷(xiāo)售人員，使之得以切實(shí)執行。在財務(wù)管理方面，企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)中牢牢地控制財務(wù)權利，對應收賬款的管理尤為嚴格，規定貨款回籠的期限，并使之與銷(xiāo)售人員的收益相掛鉤，獎罰分明。有效的銷(xiāo)售控制使企業(yè)的銷(xiāo)售額以15％的速度增長(cháng)，資金回籠率達到85％以上。 企業(yè)的銷(xiāo)售控制管理十分重要。控制得好，可以使企業(yè)長(cháng)足發(fā)展，不斷壯大，反之，則會(huì )將企業(yè)葬送。我們應該研究和采取一些有效的方法，來(lái)加強這種控制。下面，我們著(zhù)重來(lái)探討一下企業(yè)銷(xiāo)售控制的實(shí)施問(wèn)題。 一、企業(yè)銷(xiāo)售控制的實(shí)施 1．銷(xiāo)售財務(wù)控制的實(shí)施。企業(yè)一切的經(jīng)濟活動(dòng)都是人、財、物三要素的組合和運作過(guò)程。銷(xiāo)售環(huán)節必須通過(guò)財務(wù)管理來(lái)控制銷(xiāo)售成本，加快貨款回籠速度。 (1)銷(xiāo)售費用控制。企業(yè)的銷(xiāo)售活動(dòng)要耗費一定的資金，包括銷(xiāo)售和管理人員的工資、差旅費、產(chǎn)品展示和宣傳費以及各種保險和稅費，這些費用可以稱(chēng)為“固定銷(xiāo)售費用”。與之相對應的還有“變動(dòng)銷(xiāo)售費用”，包括向客戶(hù)提供的回扣和銷(xiāo)售人員的提成，公關(guān)費用以及部分的促銷(xiāo)費用。企業(yè)的固定銷(xiāo)售費用具有穩定性，一般可以事先預測，核定額度，進(jìn)行控制。變動(dòng)銷(xiāo)售費用有較大的靈活性，往往由銷(xiāo)售人員根據商機隨機處置，沒(méi)有計劃性，難于監控。這樣一來(lái)，企業(yè)的管理者不清楚全年應該給銷(xiāo)售人員多大費用額度合適，銷(xiāo)售人員也不知道自己該花多少錢(qián)用于公關(guān)才能達到收支的平衡，往往是沒(méi)有計劃的花錢(qián)，其結果是不能相應增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。為了便于考察產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格、銷(xiāo)售費用和銷(xiāo)售量三者之間的內在聯(lián)系，為企業(yè)的管理者和銷(xiāo)售人員提供一種監控和自控的工具，我在這里借用BEP(break-even point)分析模式：
BEP—FC／(P－VC)
式中：BEP—盈虧臨界銷(xiāo)售量
FC—固定銷(xiāo)售費用
P—每件產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格
VC—每件產(chǎn)品的變動(dòng)銷(xiāo)售費用 作為企業(yè)管理人員可以通過(guò)這個(gè)公式，根據銷(xiāo)售費用和價(jià)格的變化，訂出一段時(shí)期內比較合理的銷(xiāo)售任務(wù)夏普M3108N 一復印出現F2-40。對于銷(xiāo)售人員來(lái)講，關(guān)鍵是使他們認識到存在著(zhù)這樣一種關(guān)系；如果在產(chǎn)品的價(jià)格和固定銷(xiāo)售費用不變的情況下，自己所花費的變動(dòng)銷(xiāo)售費用增加，就必須相應的增加銷(xiāo)售量，以維持收支平衡。運用這一分析模式，他們不會(huì )再毫無(wú)計劃地花錢(qián)，而會(huì )注重公關(guān)活動(dòng)的效果，即是否能夠幫助自己完成或超額完成銷(xiāo)售任務(wù)。 BEP銷(xiāo)售費用控制分析模式給我們提供了一種費用控制理論。理論可以指導實(shí)踐，但它尚不能對人們的行為起到約束作用。企業(yè)應該制訂相應的規章制度，以制度的形式進(jìn)行銷(xiāo)售費用控制。最可行的辦法就是對每一個(gè)銷(xiāo)售人員在規定其年度銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)將銷(xiāo)售費用也一并包干到人，明確其費用額度。如果銷(xiāo)售員在完成銷(xiāo)售任務(wù)的情況下，所使用的變動(dòng)銷(xiāo)售費用少，個(gè)人所得到的收益則多，反之則少。 (2)應收賬款管理。前面我們曾提到安徽某藥業(yè)總公司在銷(xiāo)售控制方面的一些成功經(jīng)驗。該公司在銷(xiāo)售過(guò)程中十分重視對應收賬款的控制，銷(xiāo)售部門(mén)每個(gè)月根據財務(wù)部的應收賬款賬齡loginsubmit.asp報告，對帳齡在6個(gè)月以上的應收賬款制定具體解決方案，并責成財務(wù)部門(mén)監督實(shí)施。當應收賬款無(wú)法收回時(shí)，企業(yè)按規定追究當事人的責任。例如《營(yíng)銷(xiāo)管理制度》規定：如果發(fā)生呆壞賬，由辦事處或單個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員申loginsubmit.asp報，經(jīng)公司核實(shí)后，由辦事處或單個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員承擔該批貨款損失的35％。凡應收賬款達一年仍未收回的，由辦事處或銷(xiāo)售人員提交該批貨款20％的壞賬準備金。兩年未收回，提交35％。公司對能夠及時(shí)收回應收賬款的銷(xiāo)售人員進(jìn)行獎勵，如貨物發(fā)出10天內(以成品出庫時(shí)間計算)回籠貨款或先匯款后發(fā)貨的，按資金凈回籠的0．6％予以獎勵。管理嚴格才能有效率，該公司資金回籠率達到85％以上，這主要是靠其所實(shí)行的嚴格有效的銷(xiāo)售財務(wù)控制。 由此可見(jiàn)應收賬款管理在企業(yè)的整個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節中是十分重要的。企業(yè)的管理者在制訂銷(xiāo)售活動(dòng)中的應收賬款政策時(shí)，應該充分意識到應收賬款實(shí)際上是企業(yè)向客戶(hù)所提供的信用服務(wù)。企業(yè)一般允許銷(xiāo)售人員為客戶(hù)提供信用服務(wù)，這也作為企業(yè)的一種促銷(xiāo)手段。信用的使用是客戶(hù)服務(wù)的一個(gè)元素。在啟動(dòng)信用服務(wù)時(shí)，企業(yè)應當考慮允許多少或多長(cháng)時(shí)間的信用，因為客戶(hù)信用是市場(chǎng)提供的一個(gè)成本高昂的選項。為了有效地控制信用政策成本，企業(yè)應當進(jìn)行一些初始決策：企業(yè)應該考量加速支付的銷(xiāo)售激勵(折扣)方式是否有效，并作出關(guān)于客戶(hù)付款期限長(cháng)短的決策。企業(yè)應當決定為其客戶(hù)提供哪種信用工具和捉供信用的條件是什么。在確定了信用政策、信用限額及對每個(gè)客戶(hù)的信用預期之后，應當建立和實(shí)施一套監控和收款系統。 客戶(hù)無(wú)疑會(huì )成為信用服務(wù)的受益者。事實(shí)上在實(shí)際的產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，中間商往往不能立刻向廠(chǎng)家支付貨款，而是待產(chǎn)品全部銷(xiāo)售后再與廠(chǎng)家結清貸款。廠(chǎng)家在銷(xiāo)售產(chǎn)品的過(guò)程中存在著(zhù)一定的財務(wù)風(fēng)險：如果客戶(hù)濫用信用額度就會(huì )出現成本超支；如果客戶(hù)不履行還款約定，就會(huì )發(fā)生財務(wù)損失。風(fēng)險可以通過(guò)確定客戶(hù)的資信程度來(lái)實(shí)現最小。企業(yè)在進(jìn)行信用決策時(shí)可以利用以下的信息資源：從其他企業(yè)獲得與新客戶(hù)交易的參考資料；客戶(hù)財務(wù)狀況的詳細銀行參考信息，信用評級機構的loginsubmit.asp報告，我們可以利用信息技術(shù)獲得這些信息；公開(kāi)的財務(wù)賬目，企業(yè)年度loginsubmit.asp報告等都是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)狀況的反映。此外，還有客戶(hù)違約交易的記錄。企業(yè)的應收賬款從產(chǎn)生到收回，往往需要很長(cháng)時(shí)間。企業(yè)有限的資金較長(cháng)時(shí)間被對方無(wú)償占用，企業(yè)為清債往往需要支付高昂的收賬費用。應收賬款和收賬成本相抵后，所剩不多。因此企業(yè)必須加強應收賬款的管理。除了上面捉到的對客戶(hù)資信程度的考察，還要建立應收賬款內部監控機制。企業(yè)應強化內部控制，加強對銷(xiāo)售人員的管理，建立一套銷(xiāo)售、財會(huì )兩部門(mén)相互配合、相互牽制的制度，使部門(mén)間責任分明，協(xié)同作戰，確保應收賬款盡快收回。2．銷(xiāo)售人員的控制。企業(yè)管理歸根結底還是對人的管理。在銷(xiāo)售過(guò)程中，企業(yè)對銷(xiāo)售人員的管理，可以說(shuō)是一個(gè)系統工程。這包括對銷(xiāo)售人員進(jìn)行選用和培訓、對銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)行檢查和評估以及建立合理的薪酬制度。這三個(gè)方面在對銷(xiāo)售人員的管理和控制活動(dòng)中是不可或缺的。我們知道，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，由于工作的需要，其活動(dòng)具有很大的自主性。企業(yè)難于對業(yè)務(wù)人員的獨立行為進(jìn)行有效監督，只能對其品行給予一定的信賴(lài)。在這種情況下，銷(xiāo)售人員素質(zhì)優(yōu)劣成為銷(xiāo)售工作能否成功的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)招募銷(xiāo)售人員時(shí)應注重考察應聘者與人相處、贏(yíng)得他人信任與好感的能力，是否富于進(jìn)取心和自信心、精力充沛、勇于開(kāi)拓。這里最重要的是要有誠實(shí)的品質(zhì)。當然，完全了解一個(gè)人，不是一兩天的事，需要長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察。我認為銷(xiāo)售人員實(shí)習期應該不同于企業(yè)其他部門(mén)的人員，至少應該一年或更長(cháng)的時(shí)間。銷(xiāo)售人員應該定期地接受培訓，以提升其素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。企業(yè)應該制訂詳細的培訓計劃和明確的培訓目標，并由經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人員指導。銷(xiāo)售人員的培訓內容要根據培訓目標來(lái)確定，一般包括：企業(yè)情況，如企業(yè)的發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)目標、方針以及企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展規劃等；產(chǎn)品知識如產(chǎn)品結構、性能、質(zhì)量、技術(shù)先進(jìn)性、用途、使用、保養和維修方法等；市場(chǎng)情況，通常包括三大內容：①市場(chǎng)管理規則、法律、稅收等要求，②目標消費者心理、購買(mǎi)習慣分析，消費者地域和行為表現，消費者收入、信用等情況的分析，③競爭者分析，包括對方的優(yōu)劣勢以及促銷(xiāo)手段的分析。每次培訓結束時(shí)應組織考試，以檢驗銷(xiāo)售人員對培訓內容的掌握程度。企業(yè)的銷(xiāo)售人員應定期返回總部由管理人員對其工作情況進(jìn)行檢查和評估。每位銷(xiāo)售人員都應準備好回答管理人員的問(wèn)詢(xún)。例如：該段時(shí)間做了多少次客戶(hù)拜訪(fǎng)，拜訪(fǎng)后預期會(huì )接到的生意或定單，潛在客戶(hù)流失的原因，該業(yè)務(wù)員是否完成階段銷(xiāo)售任務(wù)等。在很多情況下管理人員無(wú)法與銷(xiāo)售人員直接進(jìn)行面談，因為銷(xiāo)售人員的工作地點(diǎn)可能位于離公司本部很遙遠的地區。在這樣的情況下，檢查可以通過(guò)電話(huà)來(lái)進(jìn)行。事先通知銷(xiāo)售人員何時(shí)要進(jìn)行間詢(xún)，并通過(guò)電話(huà)確定問(wèn)詢(xún)的時(shí)間。管理人員應將檢查記錄進(jìn)行整理，作為對銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jì)效考核的依據之一。企業(yè)應該為銷(xiāo)售人員提供一種具有激勵作用的薪酬制度，也就是說(shuō)賣(mài)的產(chǎn)品越多，他們得到薪酬越多。傭金制度對人們工作有激勵作用，但永遠不停的工作會(huì )讓優(yōu)秀業(yè)務(wù)員倦怠。或許最好的辦法就是薪水加上獎勵津貼。這里介紹三種較為常見(jiàn)的獎金制度： 完全薪金。在這一制度下，無(wú)論銷(xiāo)售好壞，銷(xiāo)售人員每月或每星期都能得到固定薪水。這種制度通常用在產(chǎn)品銷(xiāo)售周期很長(cháng)或價(jià)格非常高的產(chǎn)品。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)務(wù)支出容易控制，缺點(diǎn)是對業(yè)務(wù)員缺少激勵性。底薪加傭金。采用這種制度，業(yè)務(wù)員可以領(lǐng)取一筆以后不用扣除的底薪，外加業(yè)績(jì)的傭金。其優(yōu)點(diǎn)是，底薪讓業(yè)務(wù)員有基本保障，傭金則讓業(yè)務(wù)人員有向前沖的動(dòng)力； 底薪加提成。底薪加提成制使員工有一筆固定底薪收入，如果業(yè)績(jì)達到某個(gè)標準以上還可另外拿提成。優(yōu)點(diǎn)是容易控制，達到業(yè)績(jì)目標才付提成。缺點(diǎn)是會(huì )誘使管理階層設定較高的業(yè)績(jì)目標，使業(yè)務(wù)人員因無(wú)法達到目標而土氣低落。實(shí)行哪種薪酬制度應該根據業(yè)務(wù)的具體情況而定。例如對于企業(yè)產(chǎn)品剛剛進(jìn)入的市場(chǎng)或處于成長(cháng)期的市場(chǎng)，應采取底薪加提成制度，鼓勵銷(xiāo)售人員開(kāi)拓市場(chǎng)。“只有給馬兒吃草，馬兒才能快跑”，薪酬制度的激勵因素在銷(xiāo)售人員的控制過(guò)程中是十分重要的。3．銷(xiāo)售合同管理和退貨控制。一般情況下，企業(yè)的銷(xiāo)售人員不具有財務(wù)權利，在與客戶(hù)訂立銷(xiāo)貨合同時(shí)應將合同的復印件傳回企業(yè)，由企業(yè)法人代表或受托人來(lái)簽署合同。這樣就基本上杜絕了銷(xiāo)售人員利用假合同來(lái)欺騙公司的可能性。當產(chǎn)品出現滯銷(xiāo)或質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，企業(yè)本著(zhù)對客戶(hù)負責的精神，可以給予無(wú)條件退貨，這樣既保護了客戶(hù)的利益，又維護了企業(yè)的聲譽(yù)和品牌形象。但是，在有些企業(yè)曾經(jīng)出現過(guò)這樣的情況，有些業(yè)務(wù)員為了完成銷(xiāo)售任務(wù)請客戶(hù)“幫忙”，客戶(hù)先購進(jìn)產(chǎn)品再“無(wú)條件退貨”，這樣一來(lái)銷(xiāo)售人員就可以輕松完成銷(xiāo)售任務(wù)。 為了防止這樣的情況發(fā)生，企業(yè)應實(shí)行嚴格的退貨審批程序，而且，要追究退貨的銷(xiāo)售責任人。如公司規定非質(zhì)量問(wèn)題退貨的時(shí)間限期，超規定時(shí)間退貨造成的損失，按發(fā)貨時(shí)間計算由辦事處或銷(xiāo)售人員按比例承擔退貨損失。應該說(shuō)，在嚴格的銷(xiāo)售控制下，銷(xiāo)售人員不僅沒(méi)有空子可鉆，而且，企業(yè)也可以盡量避免因銷(xiāo)售退貨而帶來(lái)的經(jīng)濟損失。 二、企業(yè)在實(shí)行銷(xiāo)售控制管理中應注意的問(wèn)題 1．企業(yè)中負責銷(xiāo)售的機構一般不宜成為獨立的會(huì )計主體，以便于對整個(gè)銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)行財務(wù)控制和行政監管，避免因資金周轉不靈而使整個(gè)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機。 在本文中我曾提到過(guò)某藥業(yè)公司的例子。該藥業(yè)總公司的組織結構如下：
在這種組織結構中，銷(xiāo)售公司和市場(chǎng)部是企業(yè)的兩個(gè)職能部門(mén)夏普M3108N 一復印出現F2-40。銷(xiāo)售公司的主要職能是負責產(chǎn)品自合同訂立、運輸、貨款回籠到售后服務(wù)全過(guò)程管理以及業(yè)務(wù)人員的管理和培訓，市場(chǎng)部主要負責產(chǎn)品市場(chǎng)調研、分析、制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案，研究和制訂階段性營(yíng)銷(xiāo)策略并參與銷(xiāo)售政策的制訂。簡(jiǎn)單地講，市場(chǎng)部負責制訂營(yíng)銷(xiāo)策略及銷(xiāo)售計劃，由銷(xiāo)售公司負責執行。這兩個(gè)部門(mén)都沒(méi)有財務(wù)上的權力，不是獨立的會(huì )計主體，部門(mén)經(jīng)理都要對集團公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理負責。在這種組織模式下，銷(xiāo)售部門(mén)的運作透明度更高，企業(yè)對于整個(gè)銷(xiāo)售活動(dòng)監管力度更大。如果銷(xiāo)售公司成為一個(gè)獨立的會(huì )計主體，擁有一定的財務(wù)權力，由銷(xiāo)售公司負責產(chǎn)品銷(xiāo)售及貨款回籠，在資金的運作過(guò)程中就很難顧及到生產(chǎn)部門(mén)的利益。這樣一來(lái)，銷(xiāo)售公司往往將已經(jīng)回籠的資金滯留用于自身發(fā)展，企業(yè)經(jīng)常由于資金不足而停工待料，使整個(gè)財務(wù)狀況惡化。因此，銷(xiāo)售部門(mén)應該作為企業(yè)的職能部門(mén)而存在，不應該被賦予過(guò)大的權力，更不應該使其具有財務(wù)權力。2．企業(yè)對銷(xiāo)售人員下達銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)應充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，切忌主觀(guān)臆斷，脫離實(shí)際將指標定得過(guò)高而嚴重挫傷銷(xiāo)售人員的積極性。前面已經(jīng)提到，企業(yè)管理者可以運用BEP分析模式根據銷(xiāo)售費用和價(jià)格的變化，為銷(xiāo)售人員制訂一段時(shí)期內比較合理的銷(xiāo)售任務(wù)。但在實(shí)際銷(xiāo)售活動(dòng)中，銷(xiāo)售人員在年初時(shí)根據往年的銷(xiāo)售情況對新一年的銷(xiāo)售量有一個(gè)大體的估計，銷(xiāo)售公司或銷(xiāo)售部在確定銷(xiāo)售計劃時(shí)要與銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通，充分聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，這樣制訂的指標和計劃才比較符合實(shí)際。如果企業(yè)只憑主觀(guān)預測訂立過(guò)高的計劃，銷(xiāo)售人員會(huì )因無(wú)法完成任務(wù)而受到懲罰。當他們的積極性受到挫傷時(shí)，或消極怠工或辭職轉去其他的企業(yè)并將客戶(hù)帶走，從而為企業(yè)造成損失。3．加強對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核，及時(shí)掌握并保存有關(guān)銷(xiāo)售人員活動(dòng)的信息資料。銷(xiāo)售人員年末的績(jì)效考核直接關(guān)系到他們個(gè)人的經(jīng)濟利益，必須周密組織。考核的主要內容是銷(xiāo)售人員的年度銷(xiāo)售任務(wù)完成情況、平時(shí)的工作表現以及顧客對他們的滿(mǎn)意度。企業(yè)管理人員每次對銷(xiāo)售人員進(jìn)行檢查的資料也是對其績(jì)效考核評價(jià)的重要依據。企業(yè)應將考核信息及時(shí)反饋給每一個(gè)銷(xiāo)售人員，使之發(fā)揚成績(jì)，認識和糾正不足。這樣無(wú)論對企業(yè)還是對個(gè)人都是很有好處的。應收賬款管理政策的評估 應收賬款是指企業(yè)對外銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)時(shí)由于采用賒銷(xiāo)方式而應向購貨或接受勞務(wù)的單位收取的款項。商品和勞務(wù)的賒銷(xiāo)，一方面可以增加銷(xiāo)售、減少存貨，另一方面又會(huì )因形成應收賬款而增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，應收賬款管理的基本目標是：制訂適當的應收賬款管理政策，盡可能降低應收賬款成本(包括機會(huì )成本、壞賬損失與管理成本)，最大限度地提高應收賬款投資的效益。
應收賬款管理政策的制訂和評估中應注意以下內容的理解和掌握：
一、應收賬款成本的構成內容及確認夏普M3108N 一復印出現F2-40。
應收賬款成本是指企業(yè)因持有應收賬款而付出的代價(jià)夏普M3108N 一復印出現F2-40，其內容包括：
1.機會(huì )成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。是指企業(yè)的資金由于占用在應收賬款上而不能用于其他投資時(shí)所喪失的潛在收益，如當投資于有價(jià)證券時(shí)可能獲得的利息收入。應收賬款機會(huì )成本的大小通常與企業(yè)維持賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需要的資金數量、資金成本率或有價(jià)證券利息率有關(guān)。其數量可按下列步驟計算：
(1)計算應收賬款周轉率
應收賬款周轉率=日歷天數÷應收賬款周轉期
(2)計算應收賬平均余額
應收賬款平均余額=賒銷(xiāo)收入凈額÷應收賬款周轉率
(3)計算維護賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需要的資金
維持賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需要的資金=應收賬款平均余額×變動(dòng)成本÷銷(xiāo)售收入=應收賬款平均余額×變動(dòng)成本率
(4)計算應收賬款的機會(huì )成本
應收賬款的機會(huì )成本=維持賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需要的資金數量×資金成本率
上式中資金成本率一般可按有價(jià)證券利息率計算夏普M3108N 一復印出現F2-40。
2.管理成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。是指企業(yè)對應收賬款進(jìn)行管理而耗費的開(kāi)支，是應收賬款成本的重要組成部分，主要包括對客戶(hù)的資信調查費用、應收賬款賬簿記錄費用、收賬費用以及其他費用。
3.壞賬成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。是指應收賬款因某些原因無(wú)法收回而給應收賬款持有企業(yè)帶來(lái)的損失，一般同應收賬款數量成正比。
二、應收賬款管理政策的構成內容夏普M3108N 一復印出現F2-40。
包括信用標準、信用條件和收賬政策三部分：
1.信用標準夏普M3108N 一復印出現F2-40。是客戶(hù)獲得企業(yè)商業(yè)信用所應具備的最低條件，通常以預期的壞賬損失率表示。如果企業(yè)制訂的信用標準過(guò)高，將使許多客戶(hù)因信用品質(zhì)達不到標準而被拒之門(mén)外，其結果盡管有利于降低應收賬款機會(huì )成本、管理成本及壞賬成本，但也會(huì )影響企業(yè)市場(chǎng)競爭能力的提高和銷(xiāo)售收入的擴大。相反，如果企業(yè)采取較低的信用標準，雖然有利于企業(yè)擴大銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)競爭力和占有率，但同時(shí)也會(huì )導致應收賬款機會(huì )成本、管理成本及壞賬成本的增加。
2.信用條件夏普M3108N 一復印出現F2-40。是指企業(yè)接受客戶(hù)信用時(shí)所提出的付款要求，主要包括信用期限、折扣期限及現金折扣等。信用條件的基本表現方式如“2/10，N/45”，意思是：若客戶(hù)能夠在發(fā)票開(kāi)出后的10日內付款，可以享受2％的現金折扣；如果放棄折扣優(yōu)惠，則全部款項必須在45日內付清。在此，45天為信用期限，10天為折扣期限，2％為現金折扣率。
(1)信用期限
是指企業(yè)為客戶(hù)規定的最長(cháng)付款時(shí)間夏普M3108N 一復印出現F2-40。一般而言，延長(cháng)信用期限可以在一定程度上擴大銷(xiāo)售，從而增加毛loginsubmit.asp利。但不適當地延長(cháng)信用期限，也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不良后果：一是使平均收賬期延長(cháng)，占用在應收賬款上的資金相應增加，從而導致機會(huì )成本增加；二是導致管理成本及壞賬成本的增加。因此，企業(yè)應否給客戶(hù)延長(cháng)信用期限，應視延長(cháng)信用期限增加的邊際收入是否大于增加的邊際成本而定。
(2)現金折扣和折扣期限
延長(cháng)信用期限會(huì )增加應收賬款占用的時(shí)間和金額夏普M3108N 一復印出現F2-40。許多企業(yè)為了加速資金周轉，及時(shí)收回貨款，減少壞賬損失，往往在延長(cháng)信用期限的同時(shí)，采用一定的優(yōu)惠措施。即在規定的時(shí)間內提前償付貨款的客戶(hù)可按銷(xiāo)售收入的一定比率享受折扣。所謂折扣期限是指為顧客規定的可享受現金折扣的付款時(shí)間；所謂現金折扣是指在顧客提前付款時(shí)所給予的價(jià)格優(yōu)惠。如上例中(2/10，N/45)表示賒銷(xiāo)期限為45天，若客戶(hù)在10天內付款，則可享受2％的折扣。現金折扣實(shí)際上是產(chǎn)品售價(jià)的扣減，企業(yè)決定是否提供以及提供多大程度的現金折扣，應著(zhù)重考慮提供折扣后所得的收益是否大于現金折扣的成本。
3、收賬政策夏普M3108N 一復印出現F2-40。是指當客戶(hù)違反信用條件，拖欠甚至拒付賬款時(shí)企業(yè)所采取的收賬策略與措施，在企業(yè)向客戶(hù)提供商業(yè)信用時(shí)，必須考慮三個(gè)問(wèn)題：第一，客戶(hù)是否會(huì )拖欠或拒付賬款，程度如何；第二，怎樣最大限度地防止客戶(hù)拖欠賬款；第三，一旦賬款遭到拖欠甚至拒信，企業(yè)應采取怎樣的對策。前兩個(gè)問(wèn)題的解決主要靠信用調查和嚴格信用審批制度。第三個(gè)問(wèn)題則必須通過(guò)制定完善的收賬政策，采取有效的收賬措施予以解決。
三、信用期限的評估夏普M3108N 一復印出現F2-40。
信用期限評估的基本原則是：延長(cháng)信用期限所增加的邊際收入必須大于增加的邊際成本，這時(shí)延長(cháng)信用期限才是有利的夏普M3108N 一復印出現F2-40。
某企業(yè)預測的年度賒銷(xiāo)收入凈額為1800萬(wàn)元，其信用條件是：N/30，變動(dòng)成本率為60％，資金成本率(或有價(jià)證券利息率)為12％夏普M3108N 一復印出現F2-40。假設企業(yè)收賬政策不變，固定成本總額不變。該企業(yè)準備了三個(gè)信用條件的備選方案：A方案：維持N/30的信用條件；B方案：將信用條件放寬到N/60；C方案：將信用條件放寬到N/90。
各種備選方案估計的賒銷(xiāo)水平、壞賬百分比和收賬費用等有關(guān)數據見(jiàn)表1夏普M3108N 一復印出現F2-40。
根據以上資料，可計算評估指標，見(jiàn)表2夏普M3108N 一復印出現F2-40。
根據表2的資料可知，在這三種方案中，B方案(n/60)的獲利最大，它比A方案(n/30)增加收益17.84萬(wàn)元(671.04—653.2)；比C方案(n/90)增加收益5.92萬(wàn)元(671.04—665.12)夏普M3108N 一復印出現F2-40。因此，在其他不變的情況下，以B方案為最佳。
四、現金折扣期限的評估夏普M3108N 一復印出現F2-40。
企業(yè)究竟應當核定多長(cháng)的現金折扣期限，以及給予客戶(hù)多大程度的現金折扣優(yōu)惠，必須將信用期限及加速收款所得到的收益與付出的現金折扣成本結合起來(lái)考察夏普M3108N 一復印出現F2-40。同延長(cháng)信用期限一樣，采取現金折扣方式在有利于刺激銷(xiāo)售的同時(shí)，也需要付出一定的成本代價(jià)，即給予現金折扣造成的損失。
因此，現金折扣期限評估的基本原則是：如果加速收款帶來(lái)的機會(huì )收益大于應收賬款機會(huì )成本、管理成本及壞賬成本的增加數與現金折扣成本之和，企業(yè)就可以采取現金折扣或進(jìn)一步改進(jìn)當前的折扣方針；如果加速收款的機會(huì )收益不能大于應收賬款機會(huì )成本、管理成本及壞賬成本的增加數與現金折扣成本之和的話(huà)，有關(guān)優(yōu)惠條件便被認為是不恰當的夏普M3108N 一復印出現F2-40。
仍按上例資料，如果企業(yè)選擇了B方案，但為了加速應收賬款的回收，決定將賒銷(xiāo)條件改為“2/10，1/20，n/60”(D方案)，估計約有60％的客戶(hù)(按賒銷(xiāo)額計算)會(huì )利用2％的折扣；15％的客戶(hù)將利用1％的折扣夏普M3108N 一復印出現F2-40。壞賬損失降為2％，收賬費用降為30萬(wàn)元。根據上述資料有關(guān)指標可計算如下：
應收賬款周轉期：=60％×10＋15％×20＋25％×60=24(天)
應收賬款周轉率=360/24=15(次)
應收賬款平均余額=1980/15=132(萬(wàn)元)
維持賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需要的資金=120.96×60％=72.576(萬(wàn)元)
應收賬款機會(huì )成本=72.576×12％=8.71(萬(wàn)元)
壞賬損失=1980×2％=39.6(萬(wàn)元)
現金折扣=1980×(2％×60％＋1％×15％)=26.73(萬(wàn)元)
根據以上計算資料可編制表3夏普M3108N 一復印出現F2-40。
計算結果表明，實(shí)行現金折扣以后，企業(yè)的收益增加15.92088萬(wàn)元(686.96－671.04)，因此，企業(yè)最終應選擇D方案(2/10，1/20，N/60)作為最佳方案夏普M3108N 一復印出現F2-40。
第五、收賬政策的評估夏普M3108N 一復印出現F2-40。企業(yè)對拖欠應收賬款進(jìn)行催收，都需要付出一定的代價(jià)，即收賬費用，如收款所花的郵電通訊費、派專(zhuān)人收款的差旅費和不得已時(shí)的法律訴訟費等。如果企業(yè)的收款政策過(guò)寬，將會(huì )導致拖欠款項的客戶(hù)增多并且拖延款項的時(shí)間延長(cháng)，從而增加應收賬款的投資和壞賬損失，但卻會(huì )減少收賬費用；而收賬政策過(guò)嚴，又將導致拖欠款項的客戶(hù)減少及拖延款項的時(shí)間縮短，從而減少應收賬款的投資和壞賬損失，但卻會(huì )增加收賬費用。因此，企業(yè)在制定收賬政策時(shí)，要權衡利弊得失，掌握好寬嚴界限。
因此，收賬政策評估的基本原則是：在增加的收賬費用與減少壞賬損失及應收賬款機會(huì )成本之間進(jìn)行權衡，若前者小于后者，則說(shuō)明制定的收賬政策是可取的夏普M3108N 一復印出現F2-40。
假設某企業(yè)應收賬款原有的收賬政策和擬改變的收賬政策如表4夏普M3108N 一復印出現F2-40。
假設資金利潤率為12％，根據表4中的資料，兩種方案的收賬總成本可計算如表5夏普M3108N 一復印出現F2-40。
從表5可以看出，由于采用積極的收賬政策，雖然收賬費用增加了4萬(wàn)元，但卻加速了資金周轉、減少了應收賬款的機會(huì )成本和壞賬損失(8.32萬(wàn)元)，從而使總收益增加了4.32萬(wàn)元夏普M3108N 一復印出現F2-40。可見(jiàn)，采用積極的收賬政策是有利的。
總之，應收賬款管理政策評估的基本原則是：該政策實(shí)施所得必須大于所費(或所失)夏普M3108N 一復印出現F2-40。 表1 信用條件備選方案表 單位：萬(wàn)元
項目 A方案（N/30） B方案（N/60） C方案（N/90）
年賒銷(xiāo)額 1800 1980 2160
應收賬款周轉率（次數） 12 6 4
應收賬款平均余額 1800/12=150 1980/6=330 2160/4=540
維持賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)所需資金 150×60%=90 330×60%=198 540×60%=324
壞賬損失/年賒銷(xiāo)額 2% 3% 5%
壞賬損失 1800×2%=36 1980×3%=59.2 2160×5%=108
收賬費用 20 38 52
表2 信用條件分析評價(jià)表 單位：萬(wàn)元 項目 A方案（N/30） B方案（N/60） C方案（N/90）
年賒銷(xiāo)額 1800 1980 2160
變動(dòng)成本 1080 1188 1296
信用成本前收益 720 792 864
信用成本：
應收賬款機會(huì )成本 90×12%=10.8 198×12%=23.76 324×12%=38.88
壞賬損失 36 59.2 108
收賬費用 20 38 52
小計 66.8 120.96 198.88
信用成本后收益 653.2 671.04 665.12
表3 萬(wàn)元 項目 B方案（N/60） D方案（2/10.1/20, N/60）
年賒銷(xiāo)額 1980 1980
減：現金折扣 --- 26.73
年賒銷(xiāo)凈額 1980 1953.27
減：變動(dòng)成本 1188 1188
信用成本前收益 792 765.27
減：信用成本
應收賬款機會(huì )成本 23.76 8.71
壞賬損失 59.2 39.6
收賬損失 38 30
小計 120.96 78.31
信用成本后收益 671.04 686.96
表4 收賬政策備選方案表 項目 現行收賬政策 擬改變的收賬政策
年收賬費用（萬(wàn)元） 8 12
平均收賬期（天） 90 60
壞賬損失占賒銷(xiāo)額（%） 3 2
賒銷(xiāo)額 520 520
變動(dòng)成本率 60% 60%
表5 收賬政策分析評價(jià)表 單位：萬(wàn)元 項目 現行收賬政策 擬改變收賬政策
賒銷(xiāo)額 520 520
應收賬款周轉次數（次） 360÷90=4 360÷60=6
應收賬款平均余額 520÷4=130 520÷6=86.67
應收賬款占用的資金 130×60%=78 88.67×60%=52
收賬成本
應收賬款機會(huì )成本 78×12%=9.36 52×12%=6.24
壞賬損失 520×3%=15.6 520×2%=10.4
年收賬費用 8 12
收賬總成要本 32.96 28.64 財務(wù)靈活性——資本結構安排的新角度財務(wù)靈活性（financial flexibility），是指公司動(dòng)用閑置資金和剩余負債能力，應對可能發(fā)生或無(wú)法預見(jiàn)的緊急情況，以及把握未來(lái)投資機會(huì )的能力，是公司籌資對內外環(huán)境的反應能力、適應程度及調整的余地夏普M3108N 一復印出現F2-40。長(cháng)期債務(wù)融資與股權融資的比例構成了資本結構安排。與過(guò)度舉債相伴隨的財務(wù)危機成本及代理成本的增加，使債權人風(fēng)險加大，從而使其在債務(wù)契約中加入諸多限制性條款，導致公司在投資、融資及股利分配等財務(wù)決策方面喪失部分靈活性。而保持適度的財務(wù)靈活性，是靈活適應資本市場(chǎng)變動(dòng)的必要條件；是合理運用財務(wù)杠桿收益的前提；是調整融資規模、融資結構的基礎。Pinegar和Wilbricht曾調查了美國176個(gè)公司的財務(wù)經(jīng)理，其中的61.4％認為在進(jìn)行最優(yōu)資本結構決策時(shí)，對財務(wù)靈活性的考慮是重要的。
詹森（Jensen）將自由現金流量定義為：公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的、管理者擁有任意支配權的那部分現金流量，它既可以用來(lái)進(jìn)行未來(lái)項目投資，可以用于支付股利，也可保留為閑置的貨幣資金夏普M3108N 一復印出現F2-40。公司經(jīng)營(yíng)管理者若持有大量的自由現金流量，而同時(shí)只有較少的負債（本文所指的債務(wù)不包括應付賬款、應付稅金等各種結算性負債，而僅指公司向銀行或其他金融機構舉借的貸款和向債券投資者公開(kāi)發(fā)行的應付公司債券），則管理者就有一個(gè)很大的現金充裕量以緩沖和應付可能出現的失誤。但是，卻沒(méi)有來(lái)自債權人的約束與監督以保證其在項目選擇、項目營(yíng)運等方面提高效率。相對于股權資本而言，債務(wù)具有利息支出抵稅效應、較低資金成本和適度財務(wù)杠桿收益等積極作用。但舉債的消極甚至負面作用也是顯著(zhù)的：一是不管公司經(jīng)營(yíng)狀況如何，必須滿(mǎn)足還本付息的剛性要求，缺乏靈活性，因而增加了財務(wù)危機成本；另外，因舉債而產(chǎn)生的代理問(wèn)題會(huì )使債權人與股東和管理者共同訂立契約，而過(guò)多的約束性契約（溫和的和嚴厲的）則束縛了公司的財務(wù)靈活性。根據權衡模型，考慮了財務(wù)危機成本和代理成本后公司的價(jià)值應等于無(wú)負債（無(wú)杠桿）公司價(jià)值加上賦稅節余價(jià)值，減去代理成本的現值和財務(wù)危機成本期望值后的價(jià)值。
一、財務(wù)危機成本的增加要求保持財務(wù)靈活性夏普M3108N 一復印出現F2-40，降低財務(wù)杠桿比率
權衡理論認為，負債經(jīng)營(yíng)的首要問(wèn)題是增加了財務(wù)危機成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。發(fā)生財務(wù)危機有兩種極端的形式：一種是財務(wù)管理技術(shù)性失敗，一種是破產(chǎn)。前者是指公司到期不能償還債務(wù)或支付費用，但它的債務(wù)總額并未超過(guò)資產(chǎn)總額，其主要問(wèn)題在于公司沒(méi)有足夠的流動(dòng)性資產(chǎn)立即支付到期債務(wù)或費用，但公司仍能繼續盈利和發(fā)展。而若資不抵債，即公司凈資產(chǎn)為負值，由此導致的財務(wù)危機稱(chēng)為破產(chǎn)。
財務(wù)危機包括了從技術(shù)性失敗到破產(chǎn)以及處于二者之間的各種情況夏普M3108N 一復印出現F2-40。由于資金管理技術(shù)性失敗而引發(fā)的支付能力不足，一般可以采取一定的措施加以補救，如通過(guò)協(xié)商，求得債權人讓步，延長(cháng)償債期限，或采取其他債務(wù)重組形式；或通過(guò)資產(chǎn)抵押等從他處舉借新債償還舊債。這樣雖然可以避免破產(chǎn)，但公司要為此付出因債務(wù)展期而導致利率提高、因資產(chǎn)抵押而增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的代價(jià)，即最終將增加債務(wù)成本，這將使公司的價(jià)值降低。財務(wù)危機成本包括直接成本和間接成本。直接成本通常是指破產(chǎn)成本，一般指公司破產(chǎn)時(shí)直接的現金流出，如處置破產(chǎn)財產(chǎn)時(shí)發(fā)生的相關(guān)支付，有時(shí)在一些高科技公司也包括公司破產(chǎn)而引致的無(wú)形資產(chǎn)損失，如公司的技術(shù)優(yōu)勢、發(fā)展機會(huì )、人力資源等隨之喪失。財務(wù)危機間接成本主要是指公司被察覺(jué)陷入財務(wù)困境后而產(chǎn)生的后果。首先，客戶(hù)因害怕公司停業(yè)而停止購買(mǎi)公司的產(chǎn)品或服務(wù)；其次，供應商開(kāi)始提出嚴格的供貨條件，以免遭拖欠貨款的可能，這會(huì )導致公司營(yíng)運成本的增加和現金流量的減少；第三，陷入財務(wù)困境的公司為新項目籌資時(shí)會(huì )遇到困難，債權人和潛在的股權投資者都不愿意承擔風(fēng)險，導致公司融資受限。
考察公司經(jīng)營(yíng)性現金凈流量與債務(wù)支付現金流量的相對比率，比率越大，則發(fā)生財務(wù)危機的概率就越小，反之則增大；假設債務(wù)支付現金流量相同，則具有穩定可測的現金流量的公司發(fā)生財務(wù)危機的可能性，要比具有相當水平經(jīng)營(yíng)性現金流量但現金流量波動(dòng)程度較大的公司小得多夏普M3108N 一復印出現F2-40。可以推論，第一，現金流量波動(dòng)較大的公司要比現金流量穩定的公司使用的債務(wù)少。這一類(lèi)包括在所經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域具有較強的競爭能力和較高而穩定市場(chǎng)份額的公司、實(shí)現規模經(jīng)濟的公司、壟斷經(jīng)營(yíng)的公用事業(yè)公司等。如美國受管制公用事業(yè)公司通常財務(wù)杠桿率較高，是因為他們的業(yè)務(wù)被監管和壟斷的性質(zhì)導致了穩定的現金流量，在現金流穩定性較高時(shí)，可以通過(guò)增加長(cháng)期債務(wù)或用債務(wù)回購公司股票來(lái)增加財務(wù)杠桿，在不明顯降低資信等級的同時(shí)，可以顯著(zhù)降低資本成本，從而在保證債權人權益的同時(shí)，增加股東價(jià)值。而像玩具制造公司，根據每一款新推出的玩具在市場(chǎng)上的成功或失敗，其收益和現金流量每年都可能有很大的變化。藥品制造業(yè)也同樣倚重于每一種新研制的藥品的銷(xiāo)售前景，因而這類(lèi)公司對杠桿融資較為保守。1995年美國電腦軟件業(yè)平均的負債比率（市值）僅為3.48％，藥品制造業(yè)為8.52％；而諸如燃氣等公用事業(yè)公司平均負債比率為43.22％，為各行業(yè)中的最高值；其次是交通業(yè)，為33.57％。第二，如果公司在進(jìn)行債務(wù)規劃時(shí)，可以使得用于債務(wù)支付的現金流量與經(jīng)營(yíng)性現金流量同步增減變動(dòng)，則不僅降低了財務(wù)危機發(fā)生的概率，而且提高了舉債能力。這可通過(guò)針對利率變化的預期差異進(jìn)行融資創(chuàng )新（衍生金融工具），如采用浮動(dòng)利率，或發(fā)行公司可贖回債券、可轉換債券等。第三，生產(chǎn)的產(chǎn)品要求具有長(cháng)期售后服務(wù)和支持的公司，與產(chǎn)品不具有這些特點(diǎn)的公司相比，前者的財務(wù)杠桿率應較低。第四，當公司的資產(chǎn)不易細分及出售（如品牌等無(wú)形資產(chǎn)）時(shí)，其發(fā)生財務(wù)危機的概率就比較高，應降低其負債率。結論是發(fā)生財務(wù)危機的概率越大，就越需要保持較大的財務(wù)靈活性；或者反過(guò)來(lái)看，保持較強的財務(wù)靈活性會(huì )降低財務(wù)危機發(fā)生的概率。
二、代理成本與財務(wù)靈活性及資本結構安排
為正確處理股東與管理者之間、股東與債權人之間、管理者與債權人之間的代理關(guān)系所發(fā)生的成本，稱(chēng)為代理成本夏普M3108N 一復印出現F2-40。本文假設股東與管理者之間的利益已得到最大的協(xié)調和趨于一致（如通過(guò)股票期權等管理者補償手段），與公司外部的債權人相對，而成為公司內部實(shí)質(zhì)決策及經(jīng)營(yíng)管理方。 Myers（1977）、Jensen＆ Meckling（1976）指出，在假定公司管理者全心全意為股東利益服務(wù)的條件下，股東可以通過(guò)設計公司的融資結構剝奪債券持有者的利益以增加其自身利益。在本文所作的假設下，代理成本主要指債權人為保護自身利益而對公司股東或管理者的融資、投資及股利分配行為進(jìn)行限制所引發(fā)的各種監督管理費用。這種監督成本最終都將由公司股東來(lái)承擔，從而降低了公司的價(jià)值。股權投資者對現金流量有剩余索取權，因此傾向于采取能增加其持股價(jià)值的行動(dòng)，而此種行動(dòng)可能意味著(zhù)會(huì )增加債權人無(wú)法收到公司所承諾的償付的危險。另一方面，債權人希望保持或增加其索償權的安全性。由于股權投資者和管理者通?？刂浦?zhù)公司的管理權和決策權，所以股東和管理者的利益會(huì )高于債權人的利益，除非債權人采取必要的保護行動(dòng)。雙方的沖突常以代理成本和損失決策自由的形式而付出代價(jià)，表現在：（1）投資決策——債權人將資金的使用權讓渡給公司使用時(shí)，是根據對公司所承接項目的風(fēng)險水平的預期，相應地確定利率水平。如果承接的項目變得比預期的風(fēng)險更高，則邏輯上利率應上升以反映更高的風(fēng)險，但利率一經(jīng)確定，則難以更改。債權人的損失就是股東的收益，也即股東從債權人處獲得了財富轉移。為此，債權人試圖使自己免受投資決策帶來(lái)的風(fēng)險轉移，方法是在債務(wù)契約中寫(xiě)入限制公司增加投資的條款，甚至要求給予債權人對投資決策的否決權；或規定資金的用途；或要求公司保持一定的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障倍數、資產(chǎn)負債率等。（2）融資決策——當新項目需要融資時(shí)，股東和債權人之間的利益沖突更加明顯。如果任股東和管理者自行其是，以公司的資產(chǎn)作為保證借入新債務(wù)，為降低利率，給予新的債權人優(yōu)先于原有債權人的索償權，顯然這將使原有債權人暴露在更大的風(fēng)險之下。債權人可能采取的保護方法是在債務(wù)契約中加人債券回售條款，或提前收回貸款。（3）股利決策——若公司擁有大量富?，F金，但沒(méi)有在財務(wù)上可行的好的投資項目，此時(shí)，如果將現金用于派發(fā)股利，股東將獲利；而債權人則希望公司保留充足的現金，以備用于債務(wù)的償付，從而減少違約風(fēng)險。資本市場(chǎng)實(shí)證數據（Kalav，1984）表明，股利政策變動(dòng)具有信號傳遞效應，債券價(jià)格會(huì )隨著(zhù)股利增加的宣布而降低，而當股利減少，債券價(jià)格相對不受影響。與此相反，股票價(jià)格會(huì )隨著(zhù)股利增加的宣布而上升。債權人可在債券或貸款契約中，將股利支付限制在收益的一定比例內，或限制股利增長(cháng)的幅度，或將債券在某種時(shí)機下轉換為股票（如可轉換債券）。
如果債權人認為，股東和管理者的行為很可能使債權人的情況惡化，他們或者會(huì )將這種預期損失考慮進(jìn)債務(wù)的定價(jià)中去，即要求其債權有更高的利息率；或者通過(guò)限制性條款保護自己的利益不受損失夏普M3108N 一復印出現F2-40。限制性條款的制訂會(huì )產(chǎn)生兩種成本：一是債權人監督這些條款執行情況的直接成本，當條款更加具體和嚴格時(shí)，成本還會(huì )增加，該種成本由債權人直接承擔；二是股東和管理者失去部分財務(wù)決策靈活性的間接成本，因為遵照契約規定，公司將不能承接某些投資項目，無(wú)法采取某種形式的融資，或者需改變其股息的支付等等。
從實(shí)質(zhì)來(lái)看，代理成本是由于債權人與股東和管理者之間因風(fēng)險轉移而產(chǎn)生的，換言之，股東及管理者傾向于承接超過(guò)債權人期望風(fēng)險的投資項目（高風(fēng)險伴隨著(zhù)高收益）夏普M3108N 一復印出現F2-40。對于投資不易被監督、投資期限長(cháng)、發(fā)展方向難以預測以及需要經(jīng)過(guò)多年后才能見(jiàn)效的公司，其代理成本是顯著(zhù)的。為降低公司的代理成本，應保持較低的負債率，盡管有時(shí)其現金流量可支持更多的債務(wù)。事實(shí)上，如果公司缺乏財務(wù)靈活性，就意味著(zhù)沒(méi)有足夠的現金（資金）用于投資，或者沒(méi)有足夠的施展能力的空間，就等于放棄利潤，進(jìn)而放棄市場(chǎng)。比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)：“我希望銀行賬戶(hù)上有足夠的錢(qián)來(lái)支付一年的薪水總額，即便是我們沒(méi)有任何收入。”這是否可以看成是對財務(wù)靈活性的一種詮釋呢？
三、財務(wù)靈活性的估價(jià)
良好的公司理財能力，應反映資金在時(shí)間上、數量上能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求，能配合公司擴張或收縮的變化，甚至能容忍公司在發(fā)展、求變過(guò)程中的失誤或失敗造成的損失夏普M3108N 一復印出現F2-40。公司不充分使用其負債能力的理由主要是，得將這種能力保持到確實(shí)需要債務(wù)滿(mǎn)足融資需要或特定的緊急情況時(shí)使用；如果用足借債能力就會(huì )失去這種靈活性，當公司陷入困境時(shí)就無(wú)法獲得援助資金。
公司應綜合評估這種靈活性：第一，保持靈活性使得公司在將來(lái)出現好的投資機會(huì )時(shí)，有能力承接；第二，使得股東和管理者在進(jìn)行新的項目融資及考慮股利分配時(shí)留有余地；第三，這種靈活性可以給管理者更寬廣的生存空間和更大的權力支配；第四，管理者很有可能以“保持財務(wù)靈活性”為幌子而追求其自身利益；第五，適當降低靈活性可增加債權人對股東和管理層的約束，有利于改善公司治理結構夏普M3108N 一復印出現F2-40。有證據顯示，經(jīng)營(yíng)效率將隨著(zhù)財務(wù)杠桿的增大而改善。Palepu（1990）提供了涉及杠桿并購的公司經(jīng)營(yíng)效率得以改進(jìn)的的實(shí)證證據。故需要在靈活性太強（公司舉債不足）和靈活性不足（公司舉債過(guò)多）之間做出權衡。保持財務(wù)靈活性對公司有一定價(jià)值，但同時(shí)也應注意保持財務(wù)靈活性也有成本，這體現在大量的閑置資金收益極低，額外的負債能力意味著(zhù)公司放棄了部分較低成本的資金，導致加權資金成本升高。另外，靈活性太強會(huì )弱化對管理者的約束和監督，從而形成內部人控制。
由于財務(wù)靈活性?xún)r(jià)值的客觀(guān)存在，公司實(shí)際資本結構比率應低于理論上的測算比率夏普M3108N 一復印出現F2-40。因為被估價(jià)資產(chǎn)—財務(wù)靈活性—自身所具有的類(lèi)似于期權的特征，故其價(jià)值可以用期權定價(jià)模型加以分析。公司保持閑置現金流量及額外負債能力，主要是為了對是否承接未來(lái)可能出現的投資項目擁有選擇權。這種選擇權的價(jià)值取決于兩個(gè)關(guān)鍵變量：（1）投資項目的質(zhì)量。只有在投資項目上獲得超額收益（投資收益補償資金成本后的剩余收益），才使得保持財務(wù)靈活性有價(jià)值。（2）未來(lái)項目的不確定性。當財務(wù)靈活性被視為一種選擇權時(shí)，若將來(lái)的項目有更大的不確定性，則就越需要保持財務(wù)靈活性，財務(wù)靈活性的價(jià)值也就越高。資本性支出可預期的公司的財務(wù)靈活性的價(jià)值，要比資本性支出變化較大的公司小一些。可以推斷，像計算機軟件公司，由于日新月異的信息技術(shù)發(fā)展，未來(lái)投資項目的超額收益率較大，而且未來(lái)投資需求的不確定性也很大，因此應該擁有較大的現金流量和保持額外的負債能力，其負債比率一般較低（前文已有經(jīng)驗數據說(shuō)明了這一點(diǎn)）。
財務(wù)靈活性的價(jià)值可用公司價(jià)值的百分比表示夏普M3108N 一復印出現F2-40，根據Black—Scholes期權定價(jià)模型，設定下列輸入變量：
標的資產(chǎn)現行市場(chǎng)價(jià)格（價(jià)值）S＝以公司價(jià)值的百分比表示的年度凈資本支出×（1＋超額投資收益率）
期權的行使價(jià)格K＝以公司價(jià)值的百分比表示的年度凈資本支出
期權的有效期t夏普M3108N 一復印出現F2-40，即期權距到期日的時(shí)間
標的資產(chǎn)價(jià)值自然對數的方差σ2＝凈資本支出的方差夏普M3108N 一復印出現F2-40，反映標的物價(jià)格波動(dòng)率，一般根據歷史資料進(jìn)行測定，采用標準離差計算法
Y＝以公司價(jià)值的百分比表示的持有現金或保持額外舉債能力的年度成本
無(wú)風(fēng)險利率r夏普M3108N 一復印出現F2-40，一般可采用與期權同時(shí)到期的國債利率
N（d）為標準正態(tài)分布累積概率分布函數
將上述變量，輸入B—S模型（公式略），則可大致估算出財務(wù)靈活性的價(jià)值夏普M3108N 一復印出現F2-40。
四、對上市公司財務(wù)員活性的簡(jiǎn)單分析
隨著(zhù)企業(yè)資產(chǎn)的預期收益和資本市場(chǎng)不確定性的明顯增加，銀行管理商業(yè)化程度的不斷提高，股票市場(chǎng)和債券市場(chǎng)的發(fā)展，直接影響著(zhù)公司的籌資選擇和資本結構安排夏普M3108N 一復印出現F2-40。公司的籌資選擇和資本結構決策準則，應認可持續發(fā)展和為股權資本長(cháng)期增值角度來(lái)考慮，即：（1）負債融資產(chǎn)品的現金流出期限結構要求及法定責任必須與公司預期現金流人的風(fēng)險相匹配；（2）平衡當前融資與后續持續發(fā)展融資需求，維護合理的資信水平，保持持續融資能力，也即保持財務(wù)靈活性；（3）在滿(mǎn)足上述兩條的前提下，盡可能降低融資成本。那么，我國上市公司籌集的資金是否都投向了投資收益率較高的項目上呢？實(shí)證分析的結果表明資金使用效率較低，這也可從上市公司普遍的委托理財現象中得到反映。如果經(jīng)營(yíng)較好的公司能夠進(jìn)入債券市場(chǎng)融資，就可通過(guò)債權人的約束和監督提高資金使用效率，但若債務(wù)過(guò)度增加，就可能產(chǎn)生財務(wù)靈活性不足的問(wèn)題。我國的債券市場(chǎng)發(fā)展嚴重滯后于股票市場(chǎng)的發(fā)展，這給上市公司從債券市場(chǎng)融資帶來(lái)了困難。另外，由于銀行等金融機構或其他債權人對債務(wù)方的監督乏力，以及缺乏有效的破產(chǎn)機制，導致在我國上市公司中，對財務(wù)靈活性購考慮基本上是欠缺的。上市公司更多地是走向兩個(gè)極端：或者大量從現有及潛在股權投資者處圈錢(qián)，或者從債權人處過(guò)度舉債，從而導致不合理的資本結構安排，則最終將公司的獲利能力、營(yíng)運能力、償債能力和發(fā)展能力造成傷害。
一種新的流動(dòng)資本管理工具運用交換比率能洞悉傳統流動(dòng)性比率指標不能發(fā)現的潛在危機 美國最大的零售公司W(wǎng)T Grant倒閉，震撼了整個(gè)美國金融市場(chǎng),因為Grant公司的市盈率比其它幾個(gè)有名的競爭對手都高得多夏普M3108N 一復印出現F2-40。
Grant公司倒閉的根本原因，是對現金流轉循環(huán)管理不利夏普M3108N 一復印出現F2-40。存貨周轉慢，松懈的應收款政策，使得周轉期長(cháng)了一個(gè)多月。由于債權人不愿意延長(cháng)還款期，Grant公司被迫向銀行尋求借款。在它提出破產(chǎn)前的10年中，Grant不是運用自有流動(dòng)資產(chǎn)維持日常營(yíng)運，而是依靠舉債維持。
由于傳統的流動(dòng)性比率指標中包含當期應收款項，因此難以發(fā)現其中的問(wèn)題夏普M3108N 一復印出現F2-40。但是，如果認真檢查一下現金流轉循環(huán)過(guò)程，就會(huì )發(fā)現應收賬款、存貨、應付賬款之間沒(méi)有同時(shí)適當運行，也就是說(shuō)，Grant公司忽視了流動(dòng)資產(chǎn)管理，導致這個(gè)一直贏(yíng)利的企業(yè)最終只能倒閉。 消除假相 公司常常利用商業(yè)信用（即賒購或賒銷(xiāo)）從事經(jīng)營(yíng)。當公司出售存貨采用賒銷(xiāo)的方式時(shí)，便形成應收賬款，應收賬款收回，最后履行信用，整個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為現金流轉循環(huán)。
公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成敗與這個(gè)循環(huán)過(guò)程的管理密切相關(guān)夏普M3108N 一復印出現F2-40。如果公司不能使過(guò)程中各要素同時(shí)保持良性循環(huán)，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的現金，那么舉借債務(wù)對公司的持續運營(yíng)就是必需的。
對于購方而言，商業(yè)信用是自發(fā)的并且往往成本較低甚至為0，而正式借款既要商洽還款期，又要支付利息夏普M3108N 一復印出現F2-40。不僅如此，債權人還可能設置限制性條款，對公司運營(yíng)和資金平衡進(jìn)行限制，這樣從概率和范圍上都會(huì )對公司獲利機會(huì )產(chǎn)生影響。
在公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，要經(jīng)?；ㄙM大量的時(shí)間和精力去圍繞流動(dòng)資產(chǎn)周旋于業(yè)內或金融界，以期待有充足的資金流滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理的需要夏普M3108N 一復印出現F2-40。為了保證資金循環(huán)周轉正常進(jìn)行，人們也經(jīng)常運用一些傳統的比率分析方法去了解流動(dòng)資本周轉的狀態(tài)，其中尤以速動(dòng)比率、流動(dòng)比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率最為常用。
但當評價(jià)公司總體資金周轉狀況時(shí)，人們很難了解一個(gè)比率的增加是否抵消了另一比率的減少等問(wèn)題夏普M3108N 一復印出現F2-40。比如通常人們分析公司償債能力時(shí)多采用流動(dòng)比率。經(jīng)驗告訴人們，該比率應大于2.0。但當多項比率指標提供相互矛盾的結果時(shí)，對公司的償債能力就難以判斷了，極易給人們造成錯覺(jué)。
綜合指標則能說(shuō)明流動(dòng)資本管理策略的總體情況夏普M3108N 一復印出現F2-40。比如，較緊的信用政策將影響庫存商品的銷(xiāo)售。健康的管理策略應能顯示出銷(xiāo)售收入的減少低于應收賬款的回收，財務(wù)分析指標應當能夠測出上述策略的影響。 關(guān)注資產(chǎn)流轉各循環(huán) 在美國，為了消除單個(gè)的比率指標造成的上述假象，業(yè)內人士一般不單單分析流動(dòng)比率、速動(dòng)比率，也不單單分析應收賬款和存貨周轉率，而是在這些指標的基礎上，采用交換比率（Merchandising Ratio）指標來(lái)分析資金流轉各循環(huán)，用以評價(jià)公司的短期財務(wù)狀況，強化流動(dòng)資本的管理。
流動(dòng)資本管理是保持公司內部資金流動(dòng)的關(guān)鍵夏普M3108N 一復印出現F2-40。適當的流動(dòng)資本管理，要求購買(mǎi)、銷(xiāo)售、款項支付和收回在時(shí)間上保持一致。交換比率包含了上述這些內容：
交換比率=銷(xiāo)售成本/平均應收賬款x（1-毛loginsubmit.asp利率）+平均庫存商品-平均應付賬款
其中，平均應收賬款被（1-毛loginsubmit.asp利率）縮小，目的在于使它與其它每一個(gè)變量保持一致夏普M3108N 一復印出現F2-40。比如說(shuō)，使它不包括在銷(xiāo)售中由于標高商品價(jià)目而歪曲了交換比率指標這一情況。
為了更清晰解釋該比率夏普M3108N 一復印出現F2-40，可以將其轉換成周轉一次所需的天數：
交換比率（天）=360/交換比率
實(shí)際上，交換比率是從整體上檢測資金流轉循環(huán)，是應收賬款、庫存商品和應付賬款周轉的總體指標夏普M3108N 一復印出現F2-40。
交換比率的優(yōu)點(diǎn)，在于它顯示了流動(dòng)資本管理策略的總體影響夏普M3108N 一復印出現F2-40。比如，當一個(gè)公司采取賒銷(xiāo)政策以刺激銷(xiāo)售，該政策既應在應收賬款周轉比率中得到反映，又會(huì )在存貨周轉比率中得到反映。但只通過(guò)其中任何一個(gè)指標孤立分析，很難確定該政策是否在發(fā)揮作用。在循環(huán)中如交換比率（天）明顯提高，需對新政策作進(jìn)一步調查。
一般來(lái)說(shuō)，低的“交換比率（天）”較好，它說(shuō)明從購進(jìn)商品到資金最后收回僅需要較小規模投資夏普M3108N 一復印出現F2-40。但公司仍需要一定水平的存貨和應收、應付款，否則無(wú)法運轉。判斷的關(guān)鍵在于應收款、存貨的投資以及信用籌資是否達到合理水平，以期從中獲利。但也不可能有一個(gè)能夠令各方接受的“交換比率（天）”標準。
交換比率能測定資金周轉時(shí)間的長(cháng)短，可依此判定流動(dòng)資本政策的成敗夏普M3108N 一復印出現F2-40。同時(shí)，這些政策是公司整體財務(wù)管理戰略的組成部分。成功的現金周轉管理應是公司總資產(chǎn)運用的組成部分。照此，資產(chǎn)利用的“指示器”如資產(chǎn)回loginsubmit.asp報率和交換比率，它們之間應存在一定的關(guān)系。同時(shí)，交換比率與長(cháng)期負債率之間也應存在一定關(guān)系。
當交換比率增加，亦即交換比率（天）減少，資金周轉期變短時(shí)，則資產(chǎn)收益率增加，這就說(shuō)明了有效地對資金周轉循環(huán)的管理對資產(chǎn)總體運用有積極影響夏普M3108N 一復印出現F2-40。恰當地使用應付賬款與應收賬款和存貨使之共同運動(dòng)，可使公司最大限度地使用低成本資金。當交換比率變小，亦即交換比率（天）增加，資金周轉期變長(cháng)，則負債比重增加。公司則要尋找其它籌資方法。
縱向比較
有許多方法可以說(shuō)明用交換比率能有效判斷流動(dòng)資本管理戰略，或評價(jià)不同前景公司的現金周期夏普M3108N 一復印出現F2-40。在探討應收賬款、庫存商品和應付賬款循環(huán)周轉中相對矛盾趨勢的影響時(shí)，需要確定各流動(dòng)資本運行是否同時(shí)充分。縱向比較和橫向比較可以認識在類(lèi)似的公司間“交換比率（天）”有何不同。
當公司正經(jīng)歷資金周期循環(huán)的矛盾運動(dòng)時(shí)（如應收賬款增加，存貨減少），交換比率將是一種有力的分析工具夏普M3108N 一復印出現F2-40。如A公司在5年內同時(shí)發(fā)生如下變化：應收賬款周轉天數顯著(zhù)增加（5倍），庫存商品減少（9%），孤立地看，很難評價(jià)這些趨勢對總體循環(huán)的影響。應當通過(guò)“交換比率（天）”評價(jià)未來(lái)一段時(shí)間公司狀況，決定在資金循環(huán)周轉中出現的延長(cháng)趨勢是否繼續，哪種跡象顯示該政策處于危險境地。
B公司的趨勢是：庫存商品周期增加8%，同時(shí)應付賬款增加10%，單個(gè)進(jìn)行分析很難看出是否兩者同時(shí)存在問(wèn)題夏普M3108N 一復印出現F2-40。但通過(guò)交換比率可以看出，其變化很小，表明B公司可以通過(guò)賣(mài)方提供的商業(yè)信用為它較慢的資金周轉籌到所需的資金。
C公司也同樣顯示了循環(huán)中幾個(gè)素同時(shí)運行的問(wèn)題夏普M3108N 一復印出現F2-40。還是這段時(shí)間，資金循環(huán)周轉增加了20%，這種情況下就需要把“交換比率（天）”分解，還原成三種指標，以便查出問(wèn)題的來(lái)源（參見(jiàn)圖表）。
資金循環(huán)中矛盾趨勢影響
公司名稱(chēng)應收賬款周轉期庫存商品周轉期應付賬款周轉期交換比率（天）
A公司
1994 2 81 40 43
1998 13 74 42 45
B公司
1994 75 113 49 139
1998 71 123 54 140
C公司
1994 2 282 79 205
1998 2 315 67 250
在5年中，C公司存貨周轉期增加了12%，但應付賬款周期減少了15%，應分析C公司同其供貨方關(guān)系，確認其供貨方是否對C公司采用較緊的信用政策，他們的行動(dòng)可能說(shuō)明C公司存在長(cháng)期問(wèn)題夏普M3108N 一復印出現F2-40。
橫向比較
交換比率也能對相近行業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行比較深入的考察，以及提供可接受比率水平的判斷標準夏普M3108N 一復印出現F2-40。如K、F公司是兩個(gè)狀況接近的競爭者，但K公司的現金流轉周期比F公司長(cháng)約65%。這就需要分析原因，找出這種顯著(zhù)不同是由于公司采用差別很大的管理政策所致，還是某一公司正面臨流動(dòng)資本管理問(wèn)題。當拆開(kāi)來(lái)分析“交換比率（天）”時(shí)，就可以確定K公司存在的問(wèn)題所在。
總之，交換比率是一種有用的工具，能夠通過(guò)這個(gè)方法分析逐漸增多的流動(dòng)資本管理政策的影響夏普M3108N 一復印出現F2-40。它計算簡(jiǎn)單，并且如果有逐日資料的話(huà)，它可提供現金周轉循環(huán)的直觀(guān)標準。它也可以被引入到成本管理中，通過(guò)編制預計資產(chǎn)負債表和收益表規劃戰略轉變對財務(wù)的影響。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，交換比率就成為聯(lián)系成本會(huì )計和財務(wù)會(huì )計的橋梁。另外，它與資產(chǎn)運用和資金籌集的傳統指標存在一定關(guān)系，因而是綜合財務(wù)分析工作的重要組成部分。