渠道管理的黃金法則(轉載)

如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(cháng)空間日益有限的同時(shí)，精細化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。渠道管理的規范化、細致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才能做到渠道管理的規范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。

　　中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類(lèi)型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規范了與合作伙伴的合作激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。另一方面，惠普改變了原有的中央集權式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結合，從而規范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規范有序中起到了巨大作用。

　　中國惠普副總裁、企業(yè)系統集團渠道暨區域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規范化管理方面積累了大量經(jīng)驗，以惠普為例，余振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　七種模式：合作伙伴各得其所

　　一家較大公司往往面對不同類(lèi)型的合作伙伴，如分銷(xiāo)商、ISV、SI等等激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔的功能不同、增值點(diǎn)不同、對廠(chǎng)商的支持期望也不同。但一般來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)商除了區分合作伙伴是以分銷(xiāo)為主還是做行業(yè)客戶(hù)為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿(mǎn)足所有類(lèi)型合作伙伴的要求。而這往往又會(huì )導致渠道的要求與廠(chǎng)商的支持不能完全融合，從而使廠(chǎng)商與渠道間出現溝通困難。惠普將合作伙伴分為比較常見(jiàn)的7種類(lèi)型，針對每種類(lèi)型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿(mǎn)足合作伙伴的需要。

　　除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見(jiàn)類(lèi)型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。比如，惠普依據這常見(jiàn)的7種合作制訂了7種類(lèi)型的標準合同模板，依據這些合同，惠普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來(lái)。這一做法排除了銷(xiāo)售人員個(gè)人的去留對合同所產(chǎn)生的影響，在出現問(wèn)題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保障了雙方的合作。

　　以某一國內著(zhù)名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)重要原因便在于該公司和惠普銷(xiāo)售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現在，通過(guò)簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷(xiāo)售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類(lèi)，惠普與其的合作適用于哪一種激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。這些問(wèn)題包括：合作伙伴與惠普是否是長(cháng)期合作？合作伙伴有沒(méi)有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據代理商對這些問(wèn)題的回答，惠普會(huì )與其簽署適用的合同類(lèi)型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎上做稍許改動(dòng)。

　　在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。對不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規范的合作形式以及對具體合作細節的清晰界定。集權還是分權：把握縱橫間的平衡

　　早在一年前，惠普就開(kāi)始了渠道整理的工作激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規劃全國的市場(chǎng)。這種模式的最大挑戰是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國每個(gè)區域的實(shí)際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿(mǎn)足每個(gè)地區的不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導的渠道政策容易形成地方割據：每個(gè)區域的政策、合同在另一地區并不適用，銷(xiāo)售代表只保證其合作伙伴在本區域內的合作，并且不同區域之間也容易產(chǎn)生矛盾。

　　惠普試圖在這二者間尋找一個(gè)平衡激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　渠道整理之后，惠普將部分中央的權力下放到了地方：各個(gè)區域的總經(jīng)理則兼有本區域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內制定具體的適用于本地區的渠道政策激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。而北京總部則主要制定宏觀(guān)的渠道政策，比如，總結出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內。

　　在橫向按照區域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據其高端合作伙伴總部所在地在其全國八大區中所處的位置做出一張“地圖”，根據這份“地圖”，惠普從總部到各區明確各自對于這些合作伙伴的支持責任，保證對合作伙伴提供更好的服務(wù)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　同時(shí)，根據這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區的合作伙伴簽署相應的合作合同，將其規范化的努力進(jìn)一步推向深入激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現的基礎仍在于規范化的管理體系激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　開(kāi)放式的商業(yè)模式：永遠提供給消費者最好的

　　今天的商業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)復雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿(mǎn)足所有的客戶(hù)需求，到底哪一個(gè)解決方案是最好的，選擇的權力在于用戶(hù)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。正如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶(hù)控制的市場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶(hù)，強迫用戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品注定失敗。惠普試圖提供一種開(kāi)放式的平臺，所有最優(yōu)秀廠(chǎng)商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結合在這個(gè)平臺上，從而提供給用戶(hù)最優(yōu)秀的解決方案。

　　具體來(lái)說(shuō)，惠普希望將自己改造成專(zhuān)注在幾個(gè)特定的可以達到NO.1的領(lǐng)域，也就是說(shuō)當客戶(hù)需要買(mǎi)一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來(lái)合作激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。這種合作模式對用戶(hù)來(lái)說(shuō)自然是再好不過(guò)，但對惠普來(lái)說(shuō)，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對合作伙伴以及與合作伙伴合作的規范化也是必由之路。

　　“我們現在不是一個(gè)軍隊，我們現在有很多盟軍，所以我們強調一定要有規范的合作伙伴”余振忠先生說(shuō)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　結語(yǔ)

　　規范化的前提是對市場(chǎng)與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類(lèi)型激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。惠普種種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎之上。

　　共贏(yíng)之渠 惠普之道

　　ESG：共贏(yíng)筑基 管理護堤惠普企業(yè)系統集團（ESG）提供支持客戶(hù)目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的IT基礎架構，目前是全球領(lǐng)先的IT基礎架構提供廠(chǎng)商，在服務(wù)器、存儲、基礎架構管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導性地位，其產(chǎn)品線(xiàn)涉及工業(yè)標準服務(wù)器、UNIX服務(wù)器、容錯服務(wù)器、Alpha服務(wù)器、存儲與軟件等激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。針對企業(yè)用戶(hù)，惠普企業(yè)系統集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來(lái)“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統集團的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線(xiàn)獲得了服務(wù)器類(lèi)最佳渠道滿(mǎn)意獎，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線(xiàn)獲得了最佳渠道管理獎。惠普企業(yè)系統集團工業(yè)標準服務(wù)器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪(fǎng)時(shí)，表示Proliant IA服務(wù)器的獲獎?wù)鎸?shí)地反映了渠道合作伙伴對惠普IA服務(wù)器的認可，惠普企業(yè)系統集團工業(yè)標準服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認可的基石。馬晉都說(shuō)：“在國內，惠普的渠道運作是比較成功的，渠道是惠普銷(xiāo)售模式最核心的部分。惠普不僅以長(cháng)期合作、共同發(fā)展的理念，以長(cháng)遠眼光對待渠道伙伴，同時(shí)相當注重對渠道的規范管理。長(cháng)期的積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象。”惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說(shuō)在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普一直進(jìn)行著(zhù)持續的監控，如果渠道出現壓貨過(guò)多的狀況，惠普內部就會(huì )有相應的機制發(fā)揮作用來(lái)進(jìn)行調整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平，這都體現了惠普對渠道抱持以長(cháng)期持續合作的態(tài)度。對惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by case，而是長(cháng)期的、持續的合作。在這個(gè)理念基礎上，惠普相當重視對渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷(xiāo)商渠道大學(xué)等機構和組織定期或不定期都會(huì )有相應的培訓，把惠普自己的管理經(jīng)驗分享給經(jīng)銷(xiāo)商。對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說(shuō)惠普的渠道市場(chǎng)部對渠道有持續嚴密的追蹤管理，這個(gè)部門(mén)會(huì )對每個(gè)渠道合作伙伴持續進(jìn)行相關(guān)考核，監控其庫存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩固扎實(shí)的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當順暢。與中國惠普整體今年的渠道策略相對應，劉宏程介紹說(shuō)惠普工業(yè)標準服務(wù)器渠道將重點(diǎn)向二三級城市拓展，馬晉都解說(shuō)到：“惠普希望在末端城市增強競爭力，因此將在二三級城市加強推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時(shí)惠普也將通過(guò)TSR（電話(huà)區域銷(xiāo)售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且幫渠道核心伙伴作好區域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)一步加強微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起。” 合作共贏(yíng)的基礎理念，嚴格堅實(shí)的管理規范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的原因，當有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護順理成章。PSG：健康的才是長(cháng)久的惠普信息產(chǎn)品集團（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內的信息產(chǎn)品全球領(lǐng)導廠(chǎng)商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現。惠普中國區信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理陳漢錢(qián)表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務(wù)也已經(jīng)達到了新的目標，這都離不開(kāi)合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強的開(kāi)發(fā)研究能力，實(shí)現惠普公司新的業(yè)務(wù)目標，使公司成為一個(gè)‘開(kāi)放的商業(yè)模式，結合更多的合作伙伴，創(chuàng )造更多的整體效益’的實(shí)力派公司。具體來(lái)講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶(hù)覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專(zhuān)注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，與客戶(hù)及合作伙伴達成一種互動(dòng)，最終達成共贏(yíng)。” 談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國區信息產(chǎn)品集團渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著(zhù)眼于合理的擴展廠(chǎng)商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范圍，增長(cháng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規模。今年，渠道合作伙伴的工作重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠(chǎng)家保證利潤的期待與想法將加速自身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時(shí)地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強成本控制及管理提升，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。在透明、平等的基礎上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹(shù)立彼此信賴(lài)的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，形成共贏(yíng)的發(fā)展模式。 佘永旭說(shuō)，惠普在二三級城市的拓展策略已經(jīng)執行成熟，在新的一年，惠普將通過(guò)自身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著(zhù)重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展及加強末級代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。IPG：全面服務(wù)渠道打印及成像系統集團（IPG）作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設產(chǎn)品部和消費產(chǎn)品部整合而成。已經(jīng)成為為全球商用和消費用戶(hù)提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導廠(chǎng)商，擁有完整的產(chǎn)品線(xiàn)：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場(chǎng)和廣大用戶(hù)提供完全互聯(lián)、具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的應用。惠普打印機產(chǎn)品線(xiàn)獲得了本次評選的外設類(lèi)最佳渠道滿(mǎn)意獎，中國惠普有限公司打印及成像系統集團商用產(chǎn)品銷(xiāo)售總經(jīng)理錢(qián)越對渠道的認同做了詳細的評述：惠普倡導了“產(chǎn)品＋服務(wù)”的模式，對于整個(gè)市場(chǎng)的規范和發(fā)展都是有意義的。對于目前的市場(chǎng)現狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化已經(jīng)成為一種現象，表現為：同一個(gè)用戶(hù)已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶(hù)可能會(huì )應用到的產(chǎn)品包括：照片打印機、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機等；同一類(lèi)型的產(chǎn)品也開(kāi)始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶(hù)的應用需求：比如黑白激光打印機，以前只應用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現在SOHO用戶(hù)，甚至是家庭用戶(hù)也開(kāi)始有快速打印黑白文稿的需求。基于這樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來(lái)越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶(hù)多樣性，決定了我們的渠道是一個(gè)多樣性的渠道。對于惠普來(lái)講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數據、網(wǎng)上的內容、建立一個(gè)無(wú)處不再的渠道。在商場(chǎng)也能買(mǎi)的到，到超市也能買(mǎi)的到。惠普目前應用的是混合渠道戰略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專(zhuān)賣(mài)店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些HP專(zhuān)柜，在翠微、國貿、燕莎都能看到HP專(zhuān)柜。另外有一種直銷(xiāo)模式，直銷(xiāo)面向廠(chǎng)家直接的購買(mǎi)欲望，跟他作直銷(xiāo)，但是服務(wù)會(huì )由我們的渠道來(lái)做。我們在整合的過(guò)程中，有我們內部架構的整合，也有經(jīng)銷(xiāo)商的整合。基本上90％的經(jīng)銷(xiāo)商是買(mǎi)商用外設的，也是買(mǎi)消費品的。同時(shí)，很多消費類(lèi)產(chǎn)品也通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店賣(mài)。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商去賣(mài)。單是從比例上還是傳統的IT專(zhuān)賣(mài)店的比例最大。對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講，他們不是面臨一個(gè)轉換的過(guò)程，而是廠(chǎng)家給他們一個(gè)更好的整合資源的過(guò)程。以前我們的資源是分配在商用外設和消費產(chǎn)品的，而今天分成了消費渠道和商業(yè)渠道。對渠道來(lái)講，惠普有更統一的界面，更統一的資源。”作為惠普打印機渠道的中堅，北京美捷美科技有限公司總經(jīng)理劉繼忠的評述代表了惠普打印機渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開(kāi)始做惠普的外設產(chǎn)品，一直到現在公司規模都在不斷壯大。惠普外設的產(chǎn)品線(xiàn)比較全，特別是打印機的產(chǎn)品線(xiàn)，能夠滿(mǎn)足不同用戶(hù)的需求，因此我們做惠普外設專(zhuān)賣(mài)非常有信心。惠普的產(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規范的企業(yè)。雖然惠普的打印機看起來(lái)較同類(lèi)其他品牌貴，但它的穩定性超強、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性?xún)r(jià)比。特別要指出的是：惠普對于保修期限內未修好的機器，承諾整機替換，并且能夠很好的兌現，這些都讓我們的客戶(hù)非常滿(mǎn)意。” “另外，惠普對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓，惠普在幫助渠道共同成長(cháng)。打印機用戶(hù)的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會(huì )用戶(hù)的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗和方法快速的傳遞過(guò)來(lái)，使我們能快速適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷(xiāo)商前，我們有很多地方不專(zhuān)業(yè)，賣(mài)機器以搬箱子為主，而現在我們已經(jīng)加入了很多服務(wù)的內容，幫助客戶(hù)來(lái)選擇適當的產(chǎn)品，從而抓住核心用戶(hù)群。我們銷(xiāo)售的打印機除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類(lèi)越來(lái)越豐富，有適合家庭使用的照片打印機，有適合中小企業(yè)應用的入門(mén)級網(wǎng)絡(luò )打印機，以及適合打印需求更大的企業(yè)應用的高速打印機等等。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專(zhuān)業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶(hù)的實(shí)際使用需求出發(fā)，為用戶(hù)配置性?xún)r(jià)比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導購方面做得更好。找到了用戶(hù)的需求，我們也就找到了自己的生存空間。” 對于渠道對惠普的認可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰略性合作關(guān)系，建立合理的銷(xiāo)售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷(xiāo)商的合作以及對末級經(jīng)銷(xiāo)商的支持。在與合作伙伴繼續加強合作過(guò)程中，惠普公司將繼續以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心，立足專(zhuān)業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運行機制，實(shí)現渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提高渠道合作伙伴的滿(mǎn)意度與忠誠度。

　　新惠普ESG渠道大鬧“土改”

　　由新惠普中國區總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門(mén)，無(wú)論對他本人還是整個(gè)中國惠普，都有著(zhù)不同尋常的地位和意義激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問(wèn)題，一切都只能是夢(mèng)想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來(lái)自臺灣惠普的新任中國惠普ESG區域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。 緣于不平等競爭的渠道沖突 “我們在大行業(yè)客戶(hù)中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新惠普ESG集團第一次渠道會(huì )上，一個(gè)合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自己與惠普在合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。 這位合作伙伴提出的問(wèn)題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與渠道的沖突現象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷(xiāo)部門(mén)（由不同的銷(xiāo)售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷(xiāo)售比例約為7∶3。而正是這種渠道架構，導致了ESG的渠道沖突。 這種沖突的表現形式，從內部看，首先是惠普的銷(xiāo)售人員在行業(yè)市場(chǎng)中與渠道搶單。用戶(hù)為了獲得更好的價(jià)格，則更愿意與廠(chǎng)商直接合作；其二，由于銷(xiāo)售人員數量有限，不可能對其負責的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會(huì )在負責“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關(guān)系較好的合作伙伴協(xié)助其“打單”，這種靠個(gè)人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中形成一個(gè)公平競爭的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權，在惠普的行業(yè)渠道沒(méi)能力“打”這個(gè)單的情況下，該單很可能被與該客戶(hù)關(guān)系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著(zhù)高端產(chǎn)品市場(chǎng)的逐漸成熟，廠(chǎng)商原有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )對用戶(hù)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)已形成了很多的漏洞，廠(chǎng)商的直銷(xiāo)部門(mén)及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷(xiāo)售網(wǎng)已無(wú)力覆蓋所有新興的市場(chǎng)。因此，對于新惠普來(lái)說(shuō)，原來(lái)以直銷(xiāo)為主的渠道組織架構，已不能適應市場(chǎng)的變化，在高端產(chǎn)品市場(chǎng)引進(jìn)分銷(xiāo)模式已是大勢所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷(xiāo)模式的最大弱點(diǎn)，是渠道作為‘農夫’卻一直處于沒(méi)‘田’可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷(xiāo)售平臺最大的調整就是把‘田地’分給‘農夫’， 讓分銷(xiāo)渠道真正成為銷(xiāo)售主力。”新任惠普ESG區域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調整的原則。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷(xiāo)渠道，但由于HP直銷(xiāo)所涉及的客戶(hù)及行業(yè)過(guò)多，因此分銷(xiāo)渠道很難在高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售上有所建樹(shù)。但是這種改變，即便是對在中國臺灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿(mǎn)挑戰：“首先是來(lái)自?xún)炔康奶魬?。中國?shí)在太大了，作為負責8個(gè)大區銷(xiāo)售的總經(jīng)理，我轉一圈檢查工作要花費太長(cháng)的時(shí)間，因此我希望能找到一種辦法，使自己在與各大區總經(jīng)理不能面對面溝通的情況下，能準確無(wú)誤地將惠普的各種渠道及市場(chǎng)推廣策略傳達到各平臺。 另一個(gè)是來(lái)自于外部。目前市場(chǎng)在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過(guò)程中，很多渠道是一種混合體，沒(méi)有明確定義自己在供應鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰。” 合作伙伴則對余的新部門(mén)表示了由衷的支持。“以前惠普的銷(xiāo)售模式是以直銷(xiāo)為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷(xiāo)售過(guò)程中會(huì )主要關(guān)注內部的銷(xiāo)售情況，而忽視渠道，現在8個(gè)大區及渠道由一個(gè)人統一管理，可以使惠普從整體上關(guān)注市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，我認為這種模式非常之好。”渠道代表王先生在與惠普的交流中表達了自己對新架構的態(tài)度。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團銷(xiāo)售架構的調整方向：直銷(xiāo)模式的改變是要“向下扎根、向上結果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷(xiāo)銷(xiāo)量）；分銷(xiāo)模式的改變是“向外扎根、向下結果”（擴大渠道數量，最大限度加大分銷(xiāo)渠道的銷(xiāo)量）。 引入分銷(xiāo)前路漫漫 在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷(xiāo)就萬(wàn)事大吉了嗎？ 首要的問(wèn)題是分銷(xiāo)渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣(mài)；高利潤；惠普對渠道強有利的支持；渠道向惠普學(xué)習，提升技術(shù)服務(wù)能力等等。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷(xiāo)渠道，卻有一個(gè)避不開(kāi)的“結”：分銷(xiāo)商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售上普遍缺乏經(jīng)驗和客戶(hù)。因此，一個(gè)現實(shí)的問(wèn)題就是，增加分銷(xiāo)商能在多大程度上真正提升ESG的銷(xiāo)售能力？ 實(shí)際上，雖然惠普規定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷(xiāo)商處拿貨，但是對于這些合作伙伴來(lái)說(shuō)，增加分銷(xiāo)渠道實(shí)際上意味著(zhù)增加了渠道的長(cháng)度，反而會(huì )降低自己的價(jià)格競爭力。因此，分銷(xiāo)商必須拿出一個(gè)能體現自己在高端產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)中價(jià)值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷(xiāo)商要有5個(gè)方面的核心競爭力：財務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及技術(shù)支持。但目前分銷(xiāo)市場(chǎng)的現狀是:大部分分銷(xiāo)商只能為渠道提供其中的前1～3項服務(wù)。在這種情況下，市場(chǎng)中就會(huì )出現這樣一種矛盾：對于分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)必須要招募到代理才能銷(xiāo)售，而對于代理來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)商必須有自己的價(jià)值，我才愿意做其代理。這種類(lèi)似十字路口的交通阻塞現象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普。“我在與分銷(xiāo)渠道進(jìn)行溝通時(shí)，渠道提出最多的要求是：其他廠(chǎng)商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷(xiāo)渠道來(lái)說(shuō)，這絕不是一種正常的現象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長(cháng)遠發(fā)展。因此，惠普在推行分銷(xiāo)策略時(shí)，工作重點(diǎn)是幫助其打造全面的競爭力，提高其對代理商的吸引力。”余先生在介紹其分銷(xiāo)策略時(shí)如是說(shuō)。 “我們在全國有4000多家經(jīng)銷(xiāo)商，我們自己向高端轉型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)渠道向高端轉型。”分銷(xiāo)商們雖然希望在內部解決渠道問(wèn)題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品不但銷(xiāo)售、服務(wù)模式不同，甚至公司的組織架構及人員結構也有很大的不同。要實(shí)現低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長(cháng)，也會(huì )非常之困難”。在探討如何增加分銷(xiāo)渠道中代理商的數量時(shí)，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時(shí)先生說(shuō):“我們的策略是惠普自己透過(guò)分銷(xiāo)商的平臺，通過(guò)渠道大會(huì )產(chǎn)品培訓等方式在區域招募一些現成的代理商。”鑒于分銷(xiāo)市場(chǎng)的這種狀況，惠普要實(shí)現加大渠道銷(xiāo)售的比例目標，看來(lái)還有一段路要走。 新惠普ESG集團的主要職能部門(mén) 為了解決銷(xiāo)售平臺出現的種種問(wèn)題，在合并過(guò)程中，新惠普ESG在新的業(yè)務(wù)模式下開(kāi)始重建銷(xiāo)售平臺。新架構建立的首要原則是“以客戶(hù)為中心”，與重要客戶(hù)建立長(cháng)期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應商；第二個(gè)原則是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關(guān)系，以最大限度擴大市場(chǎng)的覆蓋率。 在此思路下，ESG成立了4個(gè)銷(xiāo)售平臺，即4個(gè)部門(mén)。 第一個(gè)部門(mén)是由嚴開(kāi)先生擔任總經(jīng)理的企業(yè)客戶(hù)部。該部門(mén)負責對金融、政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶(hù)進(jìn)行直銷(xiāo)（每個(gè)大客戶(hù)由一個(gè)惠普銷(xiāo)售人員及2～3家合作伙伴負責）。嚴先生介紹說(shuō)：“新架構下直銷(xiāo)客戶(hù)由原來(lái)的200多家減少到了60家。這種調整一方面可以減少惠普銷(xiāo)售人員與渠道的競爭，另一個(gè)方面也有利于惠普對相關(guān)合作伙伴做重點(diǎn)支持。如果惠普銷(xiāo)售人員與渠道在直銷(xiāo)客戶(hù)中相遇，惠普會(huì )與渠道合作來(lái)聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨自打單，惠普會(huì )將機會(huì )讓給渠道。”針對渠道與用戶(hù)合作松散的狀況，嚴先生也提出了該部門(mén)下半年一個(gè)新的改革策略：“我們將采取惠普主動(dòng)出擊、相互合作、合作伙伴主動(dòng)出擊的策略，真正在用戶(hù)鎖定上實(shí)現1+1+1=3的效益” 第二個(gè)部門(mén)是由楊華先生擔任總經(jīng)理的電信銷(xiāo)售部，主要面對電信運營(yíng)商提供產(chǎn)品及應用解決方案。 第三個(gè)部門(mén)是由余振忠先生擔任總經(jīng)理的區域業(yè)務(wù)總部，主要負責惠普直銷(xiāo)客戶(hù)以外的所有行業(yè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。 第四個(gè)部門(mén)是由劉萬(wàn)昌先生擔任總經(jīng)理的解決方案部。為了加強自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開(kāi)展招募ISV的活動(dòng)之外，也在尋求與其他廠(chǎng)商的合作。 有消息稱(chēng)，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望購買(mǎi)一些其他品牌的中間件。與其他廠(chǎng)商不同的是，惠普不是向渠道銷(xiāo)售自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向市場(chǎng)推出更多的應用解決方案。 四個(gè)銷(xiāo)售平臺統一支持ESG的幾個(gè)產(chǎn)品部門(mén)：服務(wù)器、容錯服務(wù)器、存儲產(chǎn)品等。 新HP及渠道的核心競爭能力 ● 新HP的核心競爭能力 完整的產(chǎn)品線(xiàn)、規范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力、強大的支持服務(wù)團隊。 ● 分銷(xiāo)商的核心競爭能力 財務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)支持。 ● 系統集成商的核心競爭能力 客戶(hù)關(guān)系、行業(yè)經(jīng)驗、項目管理、知識管理、軟件開(kāi)發(fā)。 ● 增值代理商的核心競爭能力 技術(shù)支持、成本優(yōu)勢、響應速度、客戶(hù)關(guān)系。

　　10年激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔，與惠普一起走過(guò)——惠普中國市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式體驗

　　 企業(yè)的宗旨是利潤激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。惠普公司創(chuàng )辦人戴維·帕卡德曾直言：“如果一個(gè)企業(yè)不賺錢(qián)，它是無(wú)法長(cháng)期經(jīng)營(yíng)下去的。”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是實(shí)現這個(gè)宗旨的重要環(huán)節，它是幫助企業(yè)實(shí)現目標的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。從傳統的4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷(xiāo)）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營(yíng)銷(xiāo)組合理論，都基于一個(gè)前提：實(shí)現企業(yè)的全過(guò)程銷(xiāo)售。但非常遺憾的是，基于成本與價(jià)格的矛盾、產(chǎn)品與客戶(hù)需求的矛盾、廠(chǎng)家與渠道的矛盾、企業(yè)規模與市場(chǎng)變化的矛盾等等， 在實(shí)際操作過(guò)程中往往難以如愿。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長(cháng)遠的目標。 惠普在中國市場(chǎng)從容不迫的營(yíng)銷(xiāo)運作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設是營(yíng)銷(xiāo)的核心所在，并基于企業(yè)本身對市場(chǎng)變化的洞察、應變和管理能力。 一、惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道動(dòng)態(tài)模式 清晰的目標市場(chǎng)，精確的營(yíng)銷(xiāo)策略，簡(jiǎn)單而高效的渠道模式，惠普與分銷(xiāo)商合作制勝。而適時(shí)的動(dòng)態(tài)調整，惠普與分銷(xiāo)商的合作伙伴概念并沒(méi)有變化。保證分銷(xiāo)商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營(yíng)法則。 創(chuàng )建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營(yíng)業(yè)銷(xiāo)售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司。惠普在世界160多個(gè)國家與地區建立了650多家工廠(chǎng)和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫療儀器等數千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰略性結合，進(jìn)一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領(lǐng)導者地位。惠普從20世紀90年代初進(jìn)入中國至今，走過(guò)了一條穩健而又積極的發(fā)展之路。 （一）第一階段（1990～1997年） 20世紀90年代初，鑒于當時(shí)中國開(kāi)放不久的市場(chǎng)背景，一個(gè)外國公司要在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，并以最少的人力、最少的資金銷(xiāo)售產(chǎn)品，利用傳統的分銷(xiāo)手段是最為簡(jiǎn)單而又最具成效的方法。 在此階段，中國的IT市場(chǎng)還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶(hù)都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)。惠普要想在中國市場(chǎng)立足，進(jìn)入這些部門(mén)和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營(yíng)銷(xiāo)策略。一是這些用戶(hù)具有相當大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對惠普產(chǎn)品的認可，又意味著(zhù)最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場(chǎng)有直接的幫助；二是個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)在當時(shí)還沒(méi)有形成，對PC（個(gè)人電腦）這類(lèi)高技術(shù)與高消費的新產(chǎn)品，個(gè)人消費還未啟動(dòng)。利用中國的電腦貿易公司，建立分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)渠道，并利用他們在這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與特殊關(guān)系，可迅速打開(kāi)市場(chǎng)。 惠普公司借助其在國外長(cháng)期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現在文化、價(jià)值和利益這些品牌附加值上)，從數千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國用戶(hù)的產(chǎn)品，建立了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道較窄但專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)能力強大的分銷(xiāo)渠道。 在分銷(xiāo)商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的。惠普公司依據這些分銷(xiāo)商不同的銷(xiāo)售能力、市場(chǎng)能力相對劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進(jìn)入不同的目標市場(chǎng)。 成為惠普分銷(xiāo)商的公司至今保持在10家左右，這體現出惠普一貫的戰略方針：將分銷(xiāo)商視為自己的長(cháng)期戰略伙伴。這的確是惠普公司進(jìn)入中國一開(kāi)始就設定的一個(gè)重要營(yíng)銷(xiāo)戰略。雖然分銷(xiāo)合約是1年期，但這似乎并不影響分銷(xiāo)商與惠普長(cháng)期合作關(guān)系的建立。 在這個(gè)階段，惠普的客戶(hù)目標是大行業(yè)，目標市場(chǎng)是一類(lèi)城市，銷(xiāo)售方式是分銷(xiāo)與經(jīng)銷(xiāo)結合。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代后期，隨著(zhù)科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶(hù)對PC的需求增大，IT市場(chǎng)的容量越來(lái)越大。國外企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(cháng)城、方正、實(shí)達等等。市場(chǎng)競爭變得日益復雜和激烈。 這個(gè)時(shí)期惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)策略有了兩個(gè)變化: 一是目標市場(chǎng)從一類(lèi)城市拓展到二三類(lèi)城市，并提出火車(chē)可以到達的地方都是惠普的市場(chǎng)。在分銷(xiāo)商沒(méi)有增加的情況下，二級經(jīng)銷(xiāo)商迅速擴展到各中小市場(chǎng)，并在全國建立了近1000家惠普專(zhuān)賣(mài)店。隨著(zhù)分銷(xiāo)市場(chǎng)目標的擴大，渠道也進(jìn)一步擴大。 二是惠普客戶(hù)銷(xiāo)售代表（Cooperate Account Representative Team）的設立。惠普公司在其全國各分公司、辦事處增設了直接面對客戶(hù)的銷(xiāo)售經(jīng)理，他們每天直接向用戶(hù)提供產(chǎn)品信息，提供應用解決方案和技術(shù)培訓。他們近距離與最終用戶(hù)溝通，直接從客戶(hù)手中得到大量的定單。但是應該注意的是：惠普客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì )把這些定單悉數交給分銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)商，并指導他們來(lái)執行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷(xiāo)商完成a流程。） 從消費者心理角度來(lái)分析，惠普客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理的設置是非常必要的。因為客戶(hù)購買(mǎi)的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽(tīng)取惠普員工的產(chǎn)品意見(jiàn)或是技術(shù)意見(jiàn)。分銷(xiāo)商或是經(jīng)銷(xiāo)商是銷(xiāo)售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場(chǎng)透明的年代，中間商的角色倍受爭議。因特網(wǎng)的出現，加速了傳統營(yíng)銷(xiāo)理念的變化，廠(chǎng)家和中間商都在尋找新的營(yíng)銷(xiāo)模式，客戶(hù)也在尋找新的購買(mǎi)方式。這時(shí)客戶(hù)對中間商的服務(wù)及價(jià)格可能持有懷疑的態(tài)度。廠(chǎng)家若能在這個(gè)時(shí)候出現， 直接或間接地與中間商一起與客戶(hù)接觸，客戶(hù)對產(chǎn)品接受的信心程度無(wú)疑將大大增強。 可以看出，惠普的營(yíng)銷(xiāo)策略是隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷(xiāo)售逐步向客戶(hù)服務(wù)銷(xiāo)售方式變化，從多層營(yíng)銷(xiāo)渠道向扁平營(yíng)銷(xiāo)多渠道變化。營(yíng)銷(xiāo)渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷(xiāo)商的合作伙伴概念沒(méi)有變化，所有的物流與結算還是通過(guò)分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行。并且因為惠普的深度參與，分銷(xiāo)商不但增加了銷(xiāo)售，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時(shí)，分銷(xiāo)商也在積極拓展自己的經(jīng)銷(xiāo)渠道，并增設了惠普銷(xiāo)售經(jīng)理的渠道。 可以說(shuō)建立分銷(xiāo)商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營(yíng)銷(xiāo)策略。 二、惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道深度管理模式 分銷(xiāo)商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷(xiāo)渠道的暢通無(wú)阻，是惠普自身管理工作的重點(diǎn)。隨著(zhù)市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰略伙伴的關(guān)系隨之加強。 （一）第一階段：分銷(xiāo)管理 惠普公司對分銷(xiāo)渠道及產(chǎn)品銷(xiāo)售的管理極為簡(jiǎn)單而有序，一個(gè)分銷(xiāo)商面對惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場(chǎng)策略運行。 渠道經(jīng)理管理分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售任務(wù)總額、經(jīng)銷(xiāo)渠道的建設與溝通及市場(chǎng)策略，處理銷(xiāo)售過(guò)程中的價(jià)格沖突與渠道沖突。 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價(jià)格與促銷(xiāo)，處理價(jià)格保護及各種銷(xiāo)售獎勵。 這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷(xiāo)商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開(kāi)拓市場(chǎng)爭取業(yè)務(wù)，提供增值及服務(wù)。這樣一個(gè)跨部門(mén)的相互交叉矩陣營(yíng)銷(xiāo)渠道管理，為渠道提供了快捷的服務(wù)。 分銷(xiāo)商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷(xiāo)渠道的暢通無(wú)阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點(diǎn)。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務(wù)。如果只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷(xiāo)倉庫，而分銷(xiāo)商卻無(wú)法分流這些物資，便無(wú)所謂分銷(xiāo)。惠普的兩位經(jīng)理每日、每月都檢查分銷(xiāo)商的PSI—(Purchase:分銷(xiāo)商向惠普下的定單；Sale:分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售；Inventory:分銷(xiāo)商的庫存)。惠普公司利用因特網(wǎng)建立一套電子商務(wù)系統，專(zhuān)門(mén)提供給分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商使用。他們隨時(shí)依靠PSI的數據做出管理上的決策與調整。顯然這三組數據是極為重要的參數，PSI反映了一個(gè)企業(yè)的運作水平，反映了分銷(xiāo)商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個(gè)渠道暢通無(wú)阻。 （二）第二階段：分銷(xiāo)及經(jīng)銷(xiāo)管理 為配合向二三類(lèi)城市拓展的營(yíng)銷(xiāo)策略，這個(gè)階段惠普提出管理二級經(jīng)銷(xiāo)商，直接與二級經(jīng)銷(xiāo)溝通，并重點(diǎn)培養二級經(jīng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售能力，強調二級經(jīng)銷(xiāo)的覆蓋率，不單純重視量，更強調增值銷(xiāo)售和方案銷(xiāo)售。 二級經(jīng)銷(xiāo)商的渠道結構原本較為松散，他們公司規模小，進(jìn)貨渠道也不規范。他們對惠普的了解很有限，同時(shí)也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來(lái)自于分銷(xiāo)商。所以，鑒于目標市場(chǎng)的拓展需要，對二級經(jīng)銷(xiāo)的管理勢在必行。惠普PSI的管理直接實(shí)施到二級經(jīng)銷(xiāo)商，并通過(guò)數據對二級經(jīng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)給以各種獎勵。如銷(xiāo)售現金返點(diǎn)獎勵、優(yōu)秀銷(xiāo)售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷(xiāo)售獎勵等等（在中國地區的惠普經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )和全球的惠普經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )間實(shí)施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售熱情。合作伙伴（Partner）的概念從分銷(xiāo)商延伸到經(jīng)銷(xiāo)商。使惠普的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )迅速擴展到二三類(lèi)城市。 營(yíng)銷(xiāo)的方式多種多樣，而營(yíng)銷(xiāo)渠道管理則只有一個(gè)原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著(zhù)市場(chǎng)變化，IT產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長(cháng)期采取了不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營(yíng)。 三、惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)策略特點(diǎn) 惠普客戶(hù)銷(xiāo)售隊伍的設立頗具特色與創(chuàng )意，它非常巧妙地應用了傳統的強大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售之長(cháng)。而其十分到位的市場(chǎng)細分、知識營(yíng)銷(xiāo)等策略是其成功的有力保證。 （一）戰略伙伴 惠普公司將分銷(xiāo)商稱(chēng)作“Partner”，意即長(cháng)期戰略伙伴。所以惠普從一開(kāi)始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷(xiāo)商，從不輕易增減。從惠普進(jìn)入中國市場(chǎng)至今，一直只有約10家左右分銷(xiāo)公司，如聯(lián)想、萬(wàn)城、英邁等。同時(shí)在長(cháng)期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念也不斷地溶入到這幾家分銷(xiāo)公司。合作伙伴在復制著(zhù)惠普的文化，學(xué)習惠普的管理模式，隨著(zhù)惠普在中國的成長(cháng)一同進(jìn)步。如聯(lián)想公司對惠普經(jīng)營(yíng)管理模式的學(xué)習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場(chǎng)建立起了一個(gè)強大的營(yíng)銷(xiāo)陣營(yíng)。 惠普公司對戰略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽(yù)、財務(wù)信譽(yù)和良好的市場(chǎng)拓展能力，并能始終配合惠普的營(yíng)銷(xiāo)戰策，去爭取客戶(hù)、開(kāi)拓市場(chǎng)。通過(guò)對分銷(xiāo)商的培訓、交流等方法使分銷(xiāo)商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實(shí)現惠普的營(yíng)銷(xiāo)戰略要求。 “以誠相待”是惠普公司在處理與戰略伙伴關(guān)系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰略伙伴建立一種雙贏(yíng)局面和長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。該原則的體現在合作中屢見(jiàn)不鮮，如即便是惠普公司內部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷(xiāo)商手中購進(jìn)。該原則在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面最突出的表現就是保證分銷(xiāo)商的利益。價(jià)格保護、幫助分銷(xiāo)商清理庫存是惠普營(yíng)銷(xiāo)管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場(chǎng)局面時(shí)，例如同類(lèi)產(chǎn)品的惡性降價(jià)、分銷(xiāo)商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動(dòng)為其戰略伙伴解決問(wèn)題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)文化、營(yíng)銷(xiāo)道德皆以戰略伙伴為核心的內涵本質(zhì)。 （二）目標市場(chǎng) 細分市場(chǎng)是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中常用的詞匯，但是真正能夠準確地鎖定市場(chǎng)，卻是不易做到的。惠普公司洞悉該行業(yè)的技術(shù)特性及用戶(hù)特性，從其前后兩個(gè)階段略有差異的營(yíng)銷(xiāo)方式及成功效果，可以看出其精確的市場(chǎng)細分策略之道。 早期，銀行、電訊和國有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶(hù)群，惠普鎖定這些目標市場(chǎng)，并充分了解到客戶(hù)對這種新興產(chǎn)品的陌生猶疑心理，以最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會(huì )、產(chǎn)品技術(shù)研究會(huì )、技術(shù)培訓會(huì )，有效取得這些行業(yè)的肯定，進(jìn)而在開(kāi)拓市場(chǎng)初期取得了重大突破。 后期隨著(zhù)市場(chǎng)的擴大，惠普公司的目標市場(chǎng)從大行業(yè)轉向二三類(lèi)城市，轉向中小企業(yè)，并同時(shí)調整了營(yíng)銷(xiāo)渠道寬度、渠道管理深度。這種市場(chǎng)目標策略的轉移非常恰時(shí)、準確、到位。 （三）交疊多渠道營(yíng)銷(xiāo) 因特網(wǎng)出現后，扁平營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)是一個(gè)非常熱門(mén)的話(huà)題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷(xiāo)售過(guò)程絞盡腦汁。但改變傳統并非一朝一夕可以完成。事實(shí)證明，以傳統渠道為主，依然是當今的渠道營(yíng)銷(xiāo)主流。惠普頗具先見(jiàn)性，其客戶(hù)銷(xiāo)售隊伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng )意的一種營(yíng)銷(xiāo)方式，它非常巧妙地應用了傳統的強大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售之長(cháng)。惠普公司在中國各分公司、辦事處都有這樣一支龐大的客戶(hù)銷(xiāo)售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊、金融等領(lǐng)域。通過(guò)這支隊伍，使得惠普與客戶(hù)的距離縮短到面對面，可以按客戶(hù)的需求確定訂單，而執行、物流與結算依然通過(guò)分銷(xiāo)商。這種傳統渠道與直銷(xiāo)的交叉應用，使得廠(chǎng)家與分銷(xiāo)商的關(guān)系相處非常恰當。長(cháng)期以來(lái)，正是分銷(xiāo)（合作伙伴）的戰略，使惠普成長(cháng)為一個(gè)巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營(yíng)銷(xiāo)模式，無(wú)疑是惠普在新經(jīng)濟條件下的成功探索。 （四）知識營(yíng)銷(xiāo) 惠普公司一直以產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)先進(jìn)、管理優(yōu)秀為營(yíng)銷(xiāo)文化主題。惠普的產(chǎn)品與其他品牌同類(lèi)產(chǎn)品相比，價(jià)格偏高。在惠普的銷(xiāo)售策略里永遠都是品牌（知識）、質(zhì)量（價(jià)值）與價(jià)格（商品）依次排序，價(jià)格遠不是第一因素，知識（品牌、價(jià)值）才是第一要素。在所有的市場(chǎng)活動(dòng)中，向客戶(hù)灌輸的是技術(shù)與知識，在各類(lèi)的培訓與交流會(huì )中，還是灌輸技術(shù)與知識。這種以知識為前導的營(yíng)銷(xiāo)，讓客戶(hù)感受到物有所值的同時(shí)，本身的知識也得到一次提升，這是著(zhù)名的“客戶(hù)購買(mǎi)利潤”理論的典型案例。這種“價(jià)格策略”使得惠普的產(chǎn)品價(jià)格始終偏高，但眾多客戶(hù)依然樂(lè )于接受。客戶(hù)購買(mǎi)的是惠普的產(chǎn)品、知識與服務(wù)所構成的客戶(hù)價(jià)值。 可以說(shuō)，惠普在創(chuàng )新產(chǎn)品標準，也在創(chuàng )新服務(wù)標準；惠普在創(chuàng )造價(jià)值，也在增加價(jià)值的價(jià)值。 四、值得借鑒的營(yíng)銷(xiāo)理念 惠普公司的分銷(xiāo)商一直保持在原10家左右，其營(yíng)銷(xiāo)文化、營(yíng)銷(xiāo)道德充分體現出以戰略伙伴為核心的內涵本質(zhì)。這種文化已滲透到分銷(xiāo)商內部甚至被復制。這無(wú)疑是惠普營(yíng)銷(xiāo)渠道高效率、高流量的動(dòng)力源泉。 （一） 營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)文化的重要表現之一 惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創(chuàng )造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會(huì )成功。” “惠普之道”是惠普獨有的文化體現。惠普營(yíng)銷(xiāo)方式可以是眾多企業(yè)共有的方式，但并非所有的企業(yè)都能成功。惠普的成功，是因為它熱心于創(chuàng )新與改革，及堅持不懈地努力工作。 惠普的經(jīng)營(yíng)理念包括企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標、經(jīng)營(yíng)策略與管理方式。 惠普受到人們普遍的稱(chēng)贊，認為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現出敬業(yè)與拼搏，而且使合作伙伴相信與惠普合作可以受益并可以發(fā)展進(jìn)步。這為其營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施鋪墊了一個(gè)重要的基礎。 （二） 渠道是一種長(cháng)期合作伙伴的關(guān)系，決不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)客戶(hù)關(guān)系 資源共享、互相信賴(lài)、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結算中心。可是非常遺憾的是，不少廠(chǎng)家沒(méi)有正確認識到這種關(guān)系，所以常見(jiàn)他們不斷地招聘新的分銷(xiāo)商、代理商。供應商和中間商這種渠道的合作伙伴關(guān)系，是建立強大銷(xiāo)售聯(lián)盟陣營(yíng)的核心基礎。這里引用惠普公司董事長(cháng)兼首席執行官 CARLY FIORINA的一段話(huà)：“合作是我們、也是你們成功的關(guān)鍵所在。我們一直秉承誠實(shí)、正直、尊重個(gè)人的企業(yè)文化。我們相信這些價(jià)值理念正同時(shí)體現在惠普內部和外部。” 惠普公司對合作伙伴的關(guān)注可謂：點(diǎn)滴要心，足赤足金。 （三）渠道管理是營(yíng)銷(xiāo)流程的保證 營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)是清除障礙和保持動(dòng)力，確保通道的效率最高，流量最大。 渠道中最主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。在規劃營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí)，已設定了市場(chǎng)目標、銷(xiāo)售數量、及渠道層次等方式，也就是說(shuō)在某一階段的渠道通道這個(gè)條件不變的情況下，同時(shí)在通道內沒(méi)有摩擦阻力的條件下，渠道中的流量是個(gè)預定值也是理想的最大值。 但現實(shí)中，通道內一定存在著(zhù)障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、信任與效率；同時(shí)包括信息、產(chǎn)品和貨幣。中間商（圖5中的節點(diǎn)）可以是阻力也可以是動(dòng)力。若是產(chǎn)品價(jià)格混亂、銷(xiāo)售渠道混亂，又得不到溝通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時(shí)節點(diǎn)將成為極大的阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會(huì )在渠道中產(chǎn)生障礙，造成流量的減少。相反，如果分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節與廠(chǎng)商配合默契，在流通過(guò)程中分銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商將是一個(gè)動(dòng)力的裝置，在通道中間給予能量的補充，這時(shí)流速將變快，流量將變大。我們還可得出結論：動(dòng)力是需要能量的，世界上沒(méi)有自我產(chǎn)生能量的機器。給予能量使之在流程中間產(chǎn)生動(dòng)力，這是廠(chǎng)家必須提供的能源支持。筆者認為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節點(diǎn)，其次是信息與產(chǎn)品。這些阻力都會(huì )產(chǎn)生量的差異。為此調動(dòng)分銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，建立相互信任、共贏(yíng)的策略是一項極富遠見(jiàn)的工作。 即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動(dòng)力還是存在的。清理障礙、保持流暢永遠是營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的永恒主題。惠普的營(yíng)銷(xiāo)戰略就是有效運用這種渠道流量動(dòng)力原理的典型個(gè)案。 筆者與惠普合作長(cháng)達10年，同時(shí)還與三星、索尼等著(zhù)名企業(yè)合作。在這個(gè)信息爆炸、產(chǎn)品高速更新、市場(chǎng)變化無(wú)窮的環(huán)境下，深感一個(gè)良好的企業(yè)文化、應變的營(yíng)銷(xiāo)策略和建立共贏(yíng)的合作伙伴關(guān)系是一個(gè)公司取勝的必要條件。

　　服務(wù)時(shí)代也能當甩手掌柜

　　作者： 《計算機產(chǎn)品與流通》 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣(mài)“硬件“到賣(mài)“方案“

　　對于很多代理商而言，從前大家面對的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣(mài)PC，賣(mài)服務(wù)器，賣(mài)打印機，還不就那么“華山一條路“？可是現在，廠(chǎng)家和用戶(hù)像是串通好了，動(dòng)不動(dòng)就跟渠道提什么方案、服務(wù)，什么“以客戶(hù)為中心“、“以服務(wù)為導向“激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。往往連公司里最有經(jīng)驗的銷(xiāo)售也會(huì )抱怨，說(shuō)被客戶(hù)的“十萬(wàn)個(gè)為什么“問(wèn)得快脫水了，客戶(hù)還理直氣壯地說(shuō)這叫“售前咨詢(xún)“。 如何應對這樣的問(wèn)題呢？

　　從“貨物傳送帶“到“知識傳送帶“

　　綜觀(guān)IT產(chǎn)品供應鏈的變遷，除了是利潤中心的遷移過(guò)程之外，其實(shí)也是知識遷移的過(guò)程，市場(chǎng)中心向用戶(hù)轉移，利潤中心向服務(wù)轉移，知識中心則向渠道轉移激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。渠道掌控著(zhù)來(lái)自用戶(hù)的需求信息，也傳遞著(zhù)供應商的產(chǎn)品信息，成為整個(gè)市場(chǎng)的信息集散地，同時(shí)，作為IT最終服務(wù)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，渠道也是各項行業(yè)理念、技術(shù)、技能的體現者，渠道已經(jīng)由原來(lái)的“貨物傳送帶“變成了“知識傳送帶“，怪不得渠道的“知識爆炸“之感異常深切。

　　聯(lián)想的渠道培訓近來(lái)格外紅火激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結果，而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專(zhuān)門(mén)面向中小機構提供解決方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個(gè)部門(mén)的渠道要求格外高，因為中小機構客戶(hù)需求分散性大，方案設計必須完整，成本控制嚴，服務(wù)難度很高。所以這個(gè)部門(mén)的渠道對參加培訓也格外踴躍，敦促事業(yè)部運營(yíng)服務(wù)處分門(mén)別類(lèi)形成了各種課程。而且，培訓工作據說(shuō)是已經(jīng)從“面對面“升級為“手把手“。于是老總們忙著(zhù)學(xué)經(jīng)營(yíng)決策、知識管理；業(yè)務(wù)人員則恨不得要跟咨詢(xún)公司的顧問(wèn)們看齊，什么顧問(wèn)式銷(xiāo)售，架構咨詢(xún)，方案設計，軟件咨詢(xún)，項目管理，服務(wù)管理，風(fēng)險管理，時(shí)間管理；技術(shù)人員當然也不會(huì )閑著(zhù)，面向網(wǎng)絡(luò )化的各種新應用，就足夠他們琢磨上一陣子的。

　　“手把手“，其實(shí)是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的“學(xué)習“型組織，跟聯(lián)想一起長(cháng)大，聯(lián)想要做知識型企業(yè)，渠道也要成為知識型渠道激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　從“八仙過(guò)?！暗綐藴驶?

　　一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經(jīng)理，曾經(jīng)發(fā)出感嘆，“中國IT產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)業(yè)渠道還沒(méi)有形成激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。“

　　這個(gè)看法雖然偏于悲觀(guān)，卻也不無(wú)道理激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　過(guò)去，渠道管理規則無(wú)法明晰，是因為市場(chǎng)大環(huán)境不成熟，產(chǎn)品也不成熟，渠道們在溝溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點(diǎn)之間直線(xiàn)最短，而是情非得已，不得不施展八仙過(guò)海的功夫激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。既然是八仙過(guò)海，當然對專(zhuān)業(yè)、統一、規范等等概念也無(wú)從談起。但是當市場(chǎng)和產(chǎn)品都逐漸成熟規范，用戶(hù)消費意識也漸趨理性、精明，標準化應用服務(wù)的趨勢也越來(lái)越清晰。這時(shí)，給八仙們統一買(mǎi)張船票則是最簡(jiǎn)便、最經(jīng)濟、最明智的過(guò)海方法。

　　現在，生意場(chǎng)上的競爭正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專(zhuān)業(yè)化、標準化成為考較競爭力的重要指標激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。龐大的體系需要高效的系統來(lái)維持，只有達到統一規范，連接成本才保持最低，運營(yíng)內耗才降到最小。麥當勞作為餐飲服務(wù)業(yè)的一枝奇葩，之所以能夠行銷(xiāo)全球且經(jīng)久不衰，靠的不就是專(zhuān)業(yè)化、標準化的模式和統一的服務(wù)規范嗎？對此，IT渠道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯通過(guò)提供應用服務(wù)解決方案，成功地為京城老字號“吳裕泰“搭建了網(wǎng)絡(luò )信息平臺。在此次項目中，標準化應用服務(wù)發(fā)揮了決定性作用。

　　有了知識管理為基礎，向渠道傳達理念，認同度就會(huì )大大提高，推行“標準化渠道“，也就有了基礎激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。作為中國市場(chǎng)IT渠道最成功的實(shí)踐者之一，聯(lián)想積累了豐富的渠道管理經(jīng)驗，并愿意將這些經(jīng)驗拿出來(lái)與大聯(lián)想渠道和整個(gè)業(yè)界分享。有了標準，專(zhuān)業(yè)化還會(huì )遠嗎？

　　知識化，專(zhuān)業(yè)化，方方面面都有了科學(xué)管理，則代理商們一定有指望重新當上“甩手掌柜“激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。就算偶爾再夢(mèng)見(jiàn)自己變做哪咤，相信對代理商來(lái)說(shuō)，賣(mài)點(diǎn)也不會(huì )再是那個(gè)六臂了吧？（當今瞬息萬(wàn)變的社會(huì )，企業(yè)只有不斷提高自身的服務(wù)水平和工作效率，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。面對企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的大量銷(xiāo)售，如何提升企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)能力，為客戶(hù)所購買(mǎi)的產(chǎn)品提供更好的服務(wù)，是擺在每一位企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)總監面前的待解決的課題。 試想，當企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)總監面臨這樣的服務(wù)業(yè)務(wù)；對數百億人民幣的產(chǎn)品進(jìn)行售后服務(wù)；每年的服務(wù)業(yè)務(wù)達數億人民幣；每月有價(jià)值近億元的服務(wù)備件在流動(dòng)；每天有數千用戶(hù)的咨詢(xún)電話(huà)；每天有上千名工程師在上百個(gè)城市為客戶(hù)提供服務(wù)……這位產(chǎn)品服務(wù)總監應該如何管理好這些業(yè)務(wù)？

　　大量的、分布式的、高質(zhì)量的客戶(hù)產(chǎn)品服務(wù)需要企業(yè)具備很強的服務(wù)能力激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。這種能力體現在企業(yè)的人員素質(zhì)上、體現在企業(yè)的技術(shù)根底上、更體現在企業(yè)服務(wù)流程管理的制定和管理上。 從1981年開(kāi)始向客戶(hù)提供服務(wù)的惠普服務(wù)取得了驕人的成績(jì)：客戶(hù)滿(mǎn)意度行業(yè)第一；服務(wù)業(yè)務(wù)保持30%以上的增長(cháng)；服務(wù)及客戶(hù)信息流轉迅捷；服務(wù)渠道標準統一；服務(wù)物料供應充足……之所以能有這樣的表現，除了惠普的人員、技術(shù)實(shí)力外，最為關(guān)鍵的是惠普服務(wù)的流程管理能力，以及為高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)流程提供了強大的支撐、動(dòng)力的“惠普支持服務(wù)系統“。

　　惠普服務(wù)運營(yíng)管理解決方案：

　　“惠普服務(wù)運營(yíng)管理系統“是以惠普自身成功的服務(wù)運營(yíng)體系為參考模型，結合客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域優(yōu)秀的理論和運作實(shí)踐，充分考慮企業(yè)客戶(hù)的服務(wù)需求和客戶(hù)服務(wù)部門(mén)未來(lái)的發(fā)展目標，幫助企業(yè)構建其客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)模型和支撐流程體系，并且以穩定的系統基礎架構實(shí)現高效、優(yōu)質(zhì)的電子化服務(wù)流程，幫助企業(yè)客戶(hù)服務(wù)部門(mén)創(chuàng )造最佳的客戶(hù)服務(wù)環(huán)境，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　惠普作為中國IT業(yè)客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域客戶(hù)滿(mǎn)意度最高的IT廠(chǎng)商，不僅提供全面客戶(hù)化的服務(wù)運營(yíng)管理系統，而且提供企業(yè)客戶(hù)服務(wù)全部相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　“惠普服務(wù)運營(yíng)管理系統解決方案“為整個(gè)企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)提供全面的、相互銜接的項目管理服務(wù)，它包括業(yè)務(wù)顧問(wèn)、評估、模型搭建、流程梳理、項目管理、系統分析、設計、實(shí)施、測試、培訓和維護激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　“惠普支持服務(wù)系統“貫穿企業(yè)服務(wù)的整個(gè)鏈條，采用最先進(jìn)的IT技術(shù)，附之以惠普成功的實(shí)施經(jīng)驗及流程運作經(jīng)驗激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。系統的每一個(gè)子系統都可以根據企業(yè)客戶(hù)服務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行客戶(hù)化定制。

　　惠普服務(wù)運營(yíng)管理系統解決方案“包含客戶(hù)服務(wù)響應中心管理、服務(wù)渠道管理、服務(wù)備件供應鏈管理三大專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)管理模塊，并以工單管理作為貫穿業(yè)務(wù)流程的主線(xiàn)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。“客戶(hù)服務(wù)響應中心“負責企業(yè)服務(wù)部門(mén)對客戶(hù)的咨詢(xún)、求助的快速、準確響應。“服務(wù)渠道管理“幫助企業(yè)服務(wù)部門(mén)組織管理好自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。“服務(wù)備件供應鏈管理“對企業(yè)服務(wù)備件供應鏈進(jìn)行信息整合、分析，庫存預測、管理，訂單發(fā)送，運輸監控，逆向物流監控。

　　客戶(hù)服務(wù)響應中心系統

　　客戶(hù)服務(wù)響應中心系統將計算機技術(shù)和通信技術(shù)有機地結合在一起，為企業(yè)搭建起現代化的顧客服務(wù)手段，將企業(yè)以顧客為本的發(fā)展戰略提升到一個(gè)全新的高度激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　利用客戶(hù)服務(wù)響應中心系統，客戶(hù)可以通過(guò)電話(huà)、傳真、E-mail、Internet 及 Internet上的語(yǔ)音或視頻等任何一種方式方便地得到企業(yè)為其提供的個(gè)性化服務(wù)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　服務(wù)渠道管理系統

　　為了給客戶(hù)提供更為貼近的服務(wù)、更快的響應激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔，企業(yè)將會(huì )建立覆蓋一定范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，而這樣的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )往往使企業(yè)服務(wù)部門(mén)面臨這些問(wèn)題：

　　· 服務(wù)渠道的服務(wù)水平無(wú)法控制

　　· 客戶(hù)信息及服務(wù)信息無(wú)法及時(shí)傳遞

　　· 服務(wù)數據難于收集、利用

　　· 服務(wù)伙伴的欺詐行為

　　惠普的服務(wù)渠道管理系統利用公共電話(huà)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將遍布各地的企業(yè)授權服務(wù)代理與企業(yè)服務(wù)總部進(jìn)行連接激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。服務(wù)渠道管理系統集中從總部將客戶(hù)信息、故障信息、派單信息、備件信息及時(shí)傳輸給將要向客戶(hù)提供現場(chǎng)服務(wù)的當地授權服務(wù)代理，當地授權服務(wù)代理將服務(wù)狀態(tài)信息按時(shí)回傳給企業(yè)總部。總部再根據系統數據定期進(jìn)行業(yè)務(wù)考評、結算，并跟蹤客戶(hù)抱怨事件。

　　這樣，通過(guò)服務(wù)渠道管理系統，全部的客戶(hù)服務(wù)信息得以實(shí)時(shí)收集、集中處理激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。有利于企業(yè)監控服務(wù)網(wǎng)服務(wù)質(zhì)量，對服務(wù)必要信息進(jìn)行實(shí)時(shí)分享，服務(wù)數據集中存儲，快速對比查詢(xún)杜絕了服務(wù)伙伴的欺詐行為。

　　服務(wù)備件供應鏈管理系統

　　惠普“服務(wù)備件供應鏈管理系統“對企業(yè)服務(wù)備件供應鏈進(jìn)行信息整合、庫存預測、訂單發(fā)送、運輸監控激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　惠普“服務(wù)備件供應鏈管理系統“分為4大功能系統:

　　· 庫房管理:

　　· 計劃管理:

　　· 訂單管理:

　　· 運輸管理:

　　惠普“服務(wù)備件供應鏈管理系統“ 將企業(yè)每一個(gè)服務(wù)備件庫房中每一個(gè)備件均納入系統進(jìn)行管理，實(shí)時(shí)監控，確保備件誤差率降到最小值激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　惠普“服務(wù)備件供應鏈管理系統“ 可以令企業(yè)服務(wù)物資計劃部門(mén)了解相關(guān)服務(wù)數據，對未來(lái)進(jìn)行準確預測，確定安全庫存值，滿(mǎn)足對客戶(hù)提供不同層次的服務(wù)激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　惠普“服務(wù)備件供應鏈管理系統“通過(guò)對企業(yè)服務(wù)備件供應鏈的資源整合，確保企業(yè)對服務(wù)備件供應鏈的投入降到最低激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　服務(wù)工單管理系統

　　惠普的“服務(wù)工單管理系統“是貫穿服務(wù)業(yè)務(wù)端到端的業(yè)務(wù)主線(xiàn)系統激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔，整合所有的服務(wù)系統數據和資源，主要功能包括：

　　· 遠程支持

　　· 自動(dòng)派單

　　· 維修過(guò)程管理、監控

　　· 維修業(yè)績(jì)評估

　　· 自動(dòng)結算

　　給客戶(hù)帶來(lái)的利益：

　　· 為企業(yè)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)提供強勁支撐

　　o 客戶(hù)服務(wù)運營(yíng)業(yè)務(wù)體系和管理系統的建立，幫助企業(yè)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現業(yè)務(wù)集成化、流程自動(dòng)化、數據可視化激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　· 優(yōu)化配置企業(yè)客戶(hù)服務(wù)資源

　　o 通過(guò)客戶(hù)運營(yíng)業(yè)務(wù)體系的搭建，完善客戶(hù)服務(wù)體系的功能，明確崗位職責，將企業(yè)客戶(hù)服務(wù)資源作最佳規劃、配置激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　· 降低企業(yè)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)運營(yíng)成本

　　o 通過(guò)設計合理的客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)模型激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔，系統的業(yè)務(wù)考評體制，集成化、自動(dòng)化的流程運作，大大降低企業(yè)在客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)中的投入，實(shí)現最大的投入產(chǎn)出比（ROI）

　　· 減少企業(yè)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)運營(yíng)風(fēng)險

　　o 通過(guò)業(yè)務(wù)體系中和制成系統中建立的監控、輔助決策、規劃調整、自動(dòng)告警功能，幫助企業(yè)規避、應對業(yè)務(wù)運營(yíng)風(fēng)險激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　· 幫助企業(yè)實(shí)現客戶(hù)滿(mǎn)意度最大化

　　成功案例

　　神州數碼Call Center系統

　　中國惠普公司實(shí)施本項目的根本目標是協(xié)助神州數碼完成基于CRM策略的呼叫中心系統再造，向客戶(hù)提供一個(gè)先進(jìn)的呼叫中心平臺以及配套的集成桌面環(huán)境以允許服務(wù)代表從一個(gè)單一的桌面界面進(jìn)行高效率的操作，對外使其成為溝通客戶(hù)的聯(lián)絡(luò )中心及輔助E-Bridge的服務(wù)中心，對內使其成為客戶(hù)數據的匯總、共享、分析的資源中心以及服務(wù)質(zhì)量和流程的監控中心，使之能夠配合神州數碼未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略并提高神州數碼對公眾的服務(wù)承諾激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。

　　從惠普看ＩＴ企業(yè)的渠道管理

　　隨著(zhù)中國ＩＴ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市場(chǎng)規模的擴大,競爭的加劇,渠道的競爭逐漸成為ＩＴ企業(yè)市場(chǎng)競爭的主旋律激光打印機使用時(shí)需要注意的問(wèn)題，不得后悔。所謂渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。當前如何進(jìn)行有效的渠道管理正成為ＩＴ企業(yè)熱切關(guān)注的問(wèn)題。調查表明,來(lái)自美國硅谷的惠普公司在這方面可謂口碑頗佳。惠普公司經(jīng)營(yíng)多類(lèi)產(chǎn)品,其中負責銷(xiāo)售微機、打印機、服務(wù)器等系列計算機產(chǎn)品的是信息產(chǎn)品事業(yè)部,從１９９１年１９９７年的７年間,信息產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)務(wù)增長(cháng)近２０倍,１９９７年漲幅達６４%。惠普在中國能取得這樣引人注目的成績(jì)在很大程度上正是依賴(lài)于他的健全、通暢的經(jīng)銷(xiāo)渠道。現將惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鑒。惠普的營(yíng)銷(xiāo)分兩部分。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。橫向上除北京總部外惠普公司在上海、廣州、成都、西安、沈陽(yáng)五個(gè)城市設分公司,這樣不僅可以使分公司根據各區的實(shí)際情況組織各自的市場(chǎng)策劃和渠道管理,而且使總部得以從繁雜的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái),將精力主要放在全國市場(chǎng)的協(xié)調和研究策劃上。縱向上按產(chǎn)品種類(lèi)設置互相獨立的產(chǎn)品經(jīng)理,如外設產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)門(mén)負責打印機、掃描儀等產(chǎn)品的銷(xiāo)售。這樣根據產(chǎn)品的不同特性提供不同的銷(xiāo)售支持,分工明確。這一體系只是對渠道進(jìn)行管理和提供服務(wù)與支持,本身并不銷(xiāo)售。其次是長(cháng)寬相宜的二級分銷(xiāo)渠道。惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品全部通過(guò)該渠道進(jìn)入最終市場(chǎng)。將渠道嚴格控制在兩層,便于在價(jià)格、進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理,避免惡性競爭。同時(shí)惠普嚴格控制中間商數量,并采用經(jīng)銷(xiāo)制,選擇覆蓋全國或某區信譽(yù)好的中間商。目前,信息產(chǎn)品事業(yè)部?jì)H擁有聯(lián)想科技發(fā)展公司、上海華東電腦公司、怡海電子資源（中國）公司等９家一級分銷(xiāo)商,并且認證５００多家二級經(jīng)銷(xiāo)商。這樣既達到一定覆蓋面,又便于控制。惠普的一級分銷(xiāo)商是由銷(xiāo)售部門(mén)的專(zhuān)門(mén)人員管理的,雙方共同規劃,一起探索人員培養及發(fā)展的有效途徑。而對于為數眾多的二級經(jīng)銷(xiāo)商的管理則是一項復雜的工作。惠普在全國各地的分支機構和分公司里設置專(zhuān)業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)管理人員專(zhuān)門(mén)管理各區的二級經(jīng)銷(xiāo)商。對于偏遠地區的二級經(jīng)銷(xiāo)商,惠普則通過(guò)銷(xiāo)售代表以及電子通訊等手段進(jìn)行管理。各級經(jīng)銷(xiāo)商由專(zhuān)人分別管理能及時(shí)掌握經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)狀況和切實(shí)需求,提高對全國市場(chǎng)變化的反應速度。在渠道的管理中,惠普除采用銷(xiāo)售獎勵計劃等多種措施激勵經(jīng)銷(xiāo)商外,更重要的是對各級經(jīng)銷(xiāo)商的有力支持。在眾多的支持措施中,頗具特色的有三點(diǎn)。信息流通。１９９８年惠普公司信息產(chǎn)品事業(yè)部向各級經(jīng)銷(xiāo)商正式開(kāi)通了ＡＰＣＩＣ（ＡｓｉａＰａｃｉｆｉｃＣＨａｎｎｎｅｌＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＣｅｎｔｅｒ）渠道專(zhuān)用站點(diǎn)。運用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ最新技術(shù)的ＡＰＣＩＣ的使用對象為惠普公司的一級和認證二級經(jīng)銷(xiāo)商。各級經(jīng)銷(xiāo)商可以從ＡＰＣＩＣ上獲得惠普公司最新發(fā)布的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)活動(dòng)報道、服務(wù)支持等,并且一級分銷(xiāo)商還可以查詢(xún)各自的業(yè)務(wù)狀況,惠普公司也能通過(guò)網(wǎng)頁(yè)平臺從經(jīng)銷(xiāo)商那里獲得必要信息,在網(wǎng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)。ＡＰ ＣＩＣ的開(kāi)通,使得信息在中文化后不超過(guò)半天便能出現在站點(diǎn)上,并以每星期、每天這樣的頻率更新。信息的實(shí)時(shí)化,對于經(jīng)營(yíng)高科技的ＩＴ產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō),無(wú)疑是很大地提高了競爭能力和服務(wù)質(zhì)量。顯然,經(jīng)銷(xiāo)商如果不能先于競爭對手及時(shí)掌握最新信息,就會(huì )在競爭中處于劣勢;如果不能及時(shí)向用戶(hù)提供最新的產(chǎn)品信息和準確的產(chǎn)品性能價(jià)格比較,就會(huì )失去用戶(hù)的信任。并且經(jīng)銷(xiāo)商不僅要○從產(chǎn)品方面,還要從銷(xiāo)售策略、市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)等方面及時(shí)地了解惠普的政策。當惠普重點(diǎn)開(kāi)發(fā)某一產(chǎn)品,并將以某種策略進(jìn)行市場(chǎng)大力的推廣時(shí),經(jīng)銷(xiāo)商也要全面迅速地掌握信息,并及時(shí)配合開(kāi)展自己的銷(xiāo)售活動(dòng),抓住機遇以取得較好效益。當然,除了ＡＰＣＩＣ的使用之外,惠普還向經(jīng)銷(xiāo)商提供《經(jīng)銷(xiāo)商縱橫》、產(chǎn)品資料等大量信息資源的支持。維修服務(wù)。作為經(jīng)銷(xiāo)商的堅實(shí)后盾,惠普公司自己建立的維修網(wǎng)覆蓋全國近５０個(gè)重要城市,有近百家授權維修機構組成。所有授權維修中心的發(fā)展、建立都要經(jīng)過(guò)嚴格的考核、認證,并由惠普公司各地的維修管理中心（ＥＳＯ）統一管理。惠普的售后服務(wù)質(zhì)量是一流的。今年３月ＣＣＩＤ—ＭＩＣ對中國市場(chǎng)進(jìn)行了一次ＰＣ及外設系統售后服務(wù)用戶(hù)滿(mǎn)意度調查,在眾多廠(chǎng)家之中,惠普的服務(wù)在易聯(lián)絡(luò )性、服務(wù)人員水平、備件提供情況等六項指標評比中均榮獲第一,受到了用戶(hù)的一致好評。服務(wù)完善的維修網(wǎng)絡(luò )提高了惠普經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)競爭中的生存能力。因為優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)在用戶(hù)心中樹(shù)立了對惠普產(chǎn)品的信心,從而促使更多用戶(hù)向經(jīng)銷(xiāo)商購買(mǎi)產(chǎn)品,并且經(jīng)銷(xiāo)商也贏(yíng)得了許多“回頭客”,手中的貨也就動(dòng)起來(lái)了。而且由于惠普的維修和銷(xiāo)售是獨立的,強大的維修服務(wù)支持使得經(jīng)銷(xiāo)商能一門(mén)心思搞銷(xiāo)售,解除了后顧之憂(yōu),不會(huì )擔心一開(kāi)始賺了不少錢(qián)后來(lái)又賠錢(qián),增強了經(jīng)銷(xiāo)商對惠普的信心,另外惠普允許經(jīng)銷(xiāo)商根據自己為用戶(hù)提供的服務(wù)自行決定最終售價(jià)的做法不僅能促使經(jīng)銷(xiāo)商提高服務(wù)水平,調動(dòng)他們的積極性,而且有助于經(jīng)銷(xiāo)商取得用戶(hù)的信賴(lài)。培訓機制。作為經(jīng)營(yíng)高科技產(chǎn)品的企業(yè),培訓是必不可少的,但對于像惠普這樣建立如此系統規范的培訓機制的在ＩＴ業(yè)卻是不多見(jiàn)的。１９９８年惠普首創(chuàng )了“經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)”旨在向經(jīng)銷(xiāo)商傳授惠普的領(lǐng)先產(chǎn)品、技術(shù)及先進(jìn)的管理經(jīng)驗,以幫助經(jīng)銷(xiāo)商不斷壯大起來(lái)。其授課地點(diǎn)主要是在新建成的“惠普信息產(chǎn)品培訓中心”,內部配置了惠普全線(xiàn)信息產(chǎn)品和現代教學(xué)設施。培訓的課程分產(chǎn)品培訓,技術(shù)培訓和經(jīng)營(yíng)管理培訓三大部分,教學(xué)方式靈活多樣,有案例教學(xué)、參觀(guān)教學(xué)、函授自修和研討等七種,所有經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員、技術(shù)支持人員和經(jīng)營(yíng)管理人員均有機會(huì )參加這里的培訓,在考核后成績(jì)合格的能得到認證資格證書(shū),成績(jì)優(yōu)秀的能獲得相應獎勵。惠普的這一智力支持對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是極具吸引力的,他們很需要在激勵的商場(chǎng)競爭中有這樣一個(gè)加油站。因為培訓后經(jīng)銷(xiāo)商在專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理水平上會(huì )有較大提高,對惠普產(chǎn)品也有較深的理解,這樣就能向用戶(hù)推薦最適合他們需要的產(chǎn)品,提供最完善的服務(wù),也就建立了公司的良好信譽(yù)。同樣廠(chǎng)商也并不是將產(chǎn)品推給經(jīng)銷(xiāo)商就完成了銷(xiāo)售,經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)水平直接關(guān)系到廠(chǎng)商的效益。并且由于經(jīng)銷(xiāo)商在培訓中接受了惠普的經(jīng)營(yíng)理念,從而在行動(dòng)上也更易于和惠普達成一致。另外惠普在培訓的獎勵制度中將經(jīng)銷(xiāo)商所擁有的認證員工數量作為對其評獎的條件,這對提高渠道的質(zhì)量和規范性起到了一定作用。經(jīng)過(guò)以上分析,ＩＴ企業(yè)能從惠普的管理策略中獲得很多有益的啟示。另外,筆者還有如下的說(shuō)明。把握國情與產(chǎn)品特點(diǎn)。目前中國的郵電通信系統還不完善。信息技術(shù)的應用普及還不深入,相關(guān)的法律法規還不健全。而ＩＴ市場(chǎng)覆蓋的地理范圍很廣但又不均勻,這是中國的國情,惠普在各個(gè)區的重要城市設立分公司,采用二級渠道及以經(jīng)銷(xiāo)形式的銷(xiāo)售產(chǎn)品的策略正是適應了這樣一個(gè)國情。當然,隨著(zhù)ＩＴ市場(chǎng)的成熟和中國信息技術(shù)水平的提高,直銷(xiāo)也會(huì )成為有效的渠道方案。同時(shí),由于ＩＴ產(chǎn)品具有技術(shù)含量高,產(chǎn)品生命周期短,適用的行業(yè)多等特點(diǎn)。惠普加大對經(jīng)銷(xiāo)商在信息、售后服務(wù)和培訓等方面的支持力度是極為明智的。樹(shù)立全新理念。與渠道成員合作是否成功關(guān)鍵在于廠(chǎng)商對渠道成員的服務(wù)是否到位。惠普對經(jīng)銷(xiāo)商全方位的支持完全出于一個(gè)理念,那就是和經(jīng)銷(xiāo)商長(cháng)期共同發(fā)展,雙贏(yíng)雙利,把經(jīng)銷(xiāo)商當成一家人看待,并且這個(gè)理念也成為惠普特有的企業(yè)文化滲透到各項計劃中。作為實(shí)際行動(dòng),惠普更是將“合作伙伴年”定為整個(gè)１９９８年的戰略基調。正是做到了對經(jīng)銷(xiāo)商盡心竭力的服務(wù)與支持,惠普才能在渠道中營(yíng)造這樣一個(gè)穩定、協(xié)調的人文環(huán)境。激勵渠道成員。在產(chǎn)品生命周期的不同階段,中間商的積極性會(huì )不一樣,要保持渠道高效,就要不斷激勵中間商。尤其是在產(chǎn)品不景氣階段,更要加強對中間商的全面支持。但無(wú)論何種形式的激勵,其核心都是解決中間商目前和長(cháng)遠的利益問(wèn)題。認識選擇的雙向性。ＩＴ廠(chǎng)商要建立嚴格規范的選擇中間商的程序和標準,把好選擇這一關(guān),防患于未然。不僅如此,隨著(zhù)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,中間商在選擇廠(chǎng)商時(shí)要求也越來(lái)越高。因此ＩＴ廠(chǎng)商要吸引優(yōu)秀的中間商,取得他們的信任與合作,就要加強自身建設,提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì),增強實(shí)力,擴大企業(yè)知名度