生存：20家有影響力的企業(yè) 25年生存發(fā)展歷程(轉載)
這是一本尚未出版，就已經(jīng)引起業(yè)內廣泛關(guān)注的書(shū)；這是一本探討如何在中國搭上繁榮快車(chē)實(shí)現財富的書(shū)；這是一本探討在中國商業(yè)環(huán)境中企業(yè)成功哲學(xué)的書(shū)；這是一本由中國企業(yè)從業(yè)人員撰寫(xiě)、以中國企業(yè)為標本的中國企業(yè)管理著(zhù)作.
序 企業(yè)生存是理論，更是實(shí)踐
在我們多少有些喧囂與躁動(dòng)的企業(yè)管理理論書(shū)籍中，大量充斥著(zhù)的是舶來(lái)品，少有“原 創(chuàng )” ，也就是缺少對我們自己企業(yè)的深刻理解與總結。這與中國企業(yè)發(fā)展的現狀很不協(xié)調。沒(méi)有 實(shí)踐的理論是空洞的理解，同樣沒(méi)有理論作指導的實(shí)踐是盲目的實(shí)踐。從這個(gè)意義上說(shuō)，中 國企業(yè)呼喚“理論的原創(chuàng )。”《生存——繁榮時(shí)代的企業(yè)管理實(shí)踐》是本具有對中
國自己企 業(yè)進(jìn)行“原創(chuàng )”性理論探討的書(shū)。
我和建華兄的相識與相知，很大程度上源于一個(gè)共同的追求，借用他這本書(shū)宗旨之一，我們 為一個(gè)“共同使命”而激動(dòng)：剔除“偽問(wèn)題”，找尋中國企業(yè)管理的“真問(wèn)題”。
就本書(shū)而言，建華兄以一己雄辯，回答了他心目中的“真問(wèn)題”：企業(yè)為什么生存，如何才 能生存，怎樣才能生存得更美好。對這樣定義的“真問(wèn)題”，或許會(huì )有許多人不以為然，因 為生存問(wèn)題是一個(gè)最基本的東西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲學(xué)層面，因而也就 不值得費盡心力去解答。為了廓清人們頭腦中并不罕見(jiàn)的此種謬誤，請容我先引述一段先賢 莊子的寓言。
“周昨來(lái)，有中道而呼者，周顧視車(chē)轍，中有鮒魚(yú)焉。周問(wèn)之曰：‘鮒魚(yú)來(lái)，子何為者耶？ ’對曰：‘我，東海之波臣也。君豈有斗升之水而活我哉？’周曰：‘諾，我且南游吳越之 王，激西江之水而迎子，可乎？’鮒魚(yú)忿然作色曰：‘吾失我常與，我無(wú)所處。我得斗升之 水然活耳。君乃言此，曾不如早索我于枯魚(yú)之肆。’”
一條鮒魚(yú)在困境中認識到，沒(méi)有了生存保障，就永遠也不會(huì )再有馳騁于東海的機會(huì )。關(guān)鍵時(shí) 刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩湯湯。今天的中國企業(yè)又何嘗不 像寓言中的“涸轍之鮒”，失其常與，無(wú)所居處。當它們試圖尋找良方以擺脫困境時(shí)，渴盼 的不是高頭講章，而是合乎實(shí)際、便于應用的原則和方法。所以，我以為，建華兄的這部著(zhù) 作，最大的益處在于它為中國企業(yè)送來(lái)了“斗升之水”，作者自己則把他的努力稱(chēng)為“尋找 第四種理論”。我們不缺從西方引進(jìn)的企業(yè)管理潮流與時(shí)尚，不缺高深的管理工具與教科 書(shū)上的手段，不缺對一個(gè)個(gè)企業(yè)案例的新聞式描述，但確實(shí)缺少一套適合中國企業(yè)、能在中 國企業(yè)成長(cháng)的道路上起指導作用的理論和方法。換言之，必須對中國企業(yè)進(jìn)行長(cháng)期實(shí)際的追 蹤和深入具體的分析，再從中得出規律性的結論。書(shū)中的一些有獨創(chuàng )性的論述，如一致性企 業(yè)組織、泛家族制等等，無(wú)不映射著(zhù)作者這方面的苦功。
作者所圖者大，但所入者小，全書(shū)緊緊扣住“生存”二字，始終在宣講一個(gè)不易的道理：對 一個(gè)組織來(lái)講，沒(méi)有什么比生存更重要的了。我體會(huì )，生存對中國企業(yè)之所以格外重要，原 因有三：第一，中國企業(yè)的生存較之西方更為不易。在西方，長(cháng)期的商業(yè)積累和殘酷的競爭磨煉，使 市場(chǎng)的觀(guān)念深入到每一個(gè)企業(yè)家、每一家企業(yè)中，而在中國，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的競爭還是一 個(gè)嶄 新的話(huà)題。
中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當前最 主要的差距是什么？就是缺乏對市場(chǎng)規律的深刻了解，以至無(wú)法根據這一點(diǎn)來(lái)確定正確的企 業(yè)發(fā)展戰略，無(wú)法制定相應的管理模式，無(wú)法形成相應的企業(yè)文化和激勵方式。外國企業(yè)長(cháng) 期在市場(chǎng)中運作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握了這種規律，而中國則仍然缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟的基 本環(huán)境。對此，柳傳志曾有一個(gè)形象的比喻，環(huán)境對辦企業(yè)的作用就像孵雞蛋的溫度一般重 要。孵雞蛋的正常溫度應該是39度，但中國的商業(yè)環(huán)境常為42度高溫，雞蛋沒(méi)法成活。今天 的環(huán)境溫度雖有所好轉，但還遠遠稱(chēng)不上最好。
第二，由于中國企業(yè)的成長(cháng)道路與發(fā)達國家不同，中國企業(yè)界常常面臨一個(gè)尷尬局面：在老 式的基礎管理尚未完全合格的時(shí)候，又不得不迎接現代管理的挑戰。向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉軌和過(guò) 渡造就了一個(gè)復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時(shí)俱進(jìn)”的法 則。查爾斯?達爾文在《物種起源》中描述自然選擇時(shí)說(shuō)：最適合生存的是那些能調整自己 以適應改變中的環(huán)境和新的競爭的物種。這也正是今天的企業(yè)所面臨的問(wèn)題。
達爾文寫(xiě)道，自然選擇“是隨時(shí)準備采取行動(dòng)的一種力量”。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，越來(lái)越多的 公司無(wú)法對外部環(huán)境保持強大的控制能力。當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)必須首先從內 部進(jìn)行適應性改革才能處理好企業(yè)外部的各種關(guān)系。這意味著(zhù)在新型、開(kāi)放、非正式和破除 等級觀(guān)念的管理中主動(dòng)放權，意味著(zhù)提高組織的反應速度和靈活性，意味著(zhù)增加組織的思考 能力。
第三，企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步，還必須追求生存得長(cháng)久（長(cháng)青）。從不死到長(cháng) 青，即在堅實(shí)的基礎上建設偉大的企業(yè)，是中國企業(yè)生存的最高境界。這種高境界從其本質(zhì) 上說(shuō)必然是精神性的：有精神信仰的公司沒(méi)有能量的浪費，沒(méi)有無(wú)謂的權術(shù)爭斗，所有的努 力都導向一個(gè)方向。明乎此，你就不難理解為什么本書(shū)的作者要花那么多筆墨談?wù)摗笆姑?拜” 與“建立燈塔”。
企業(yè)必須能夠描述自己，而這種描述必須既面對內部聽(tīng)眾，又面對外部聽(tīng)眾。這是因為，企 業(yè)無(wú)法簡(jiǎn)單地用它們制造的產(chǎn)品來(lái)定義自身。偉大的公司不把它們的價(jià)值觀(guān)同一項特殊的產(chǎn) 品或服務(wù)聯(lián)系在一起，因為它們知道，自己的長(cháng)期使命不是生產(chǎn)某一特定的產(chǎn)品或提供某一 特定的服務(wù)。比如，當你把自己定義為一家家電公司時(shí)，你有沒(méi)有想過(guò)，當人們不再渴求最 新潮的電器的時(shí)候，你又用什么維系公司呢？而假如你能夠清晰地描述自己，提煉出一個(gè)始 終如一的公司理念，形成一種內部“宗教”并據之行動(dòng)，你將能夠激發(fā)出公司員工身上蘊藏 的巨大能量。
生活中的每個(gè)人都可以被視為三重視角的結合體─—一是自己如何看待自己，二是別人如何 看待自己，三是自己想要被別人如何看待。這三重視角結合得越是緊密，個(gè)人也就越有力量 。
企業(yè)也是如此。假如一個(gè)企業(yè)對自身的看法同他人對企業(yè)的看法、企業(yè)希望他人擁有的看法 完全一致，這個(gè)企業(yè)就是強有力的。一個(gè)企業(yè)對自身的看法構成了內部的文化或信仰，他人 對企業(yè)的看法構成了企業(yè)的品牌形象，企業(yè)希望他人擁有的看法則構成了企業(yè)的使命。
柳傳志談到聯(lián)想的發(fā)展時(shí)曾說(shuō)：“要是在美國，我做不了這么大，美國人在中國也 不會(huì )做這 么大的一個(gè)聯(lián)想。為什么？對環(huán)境的適應使然。企業(yè)的生存是理論問(wèn)題，更是實(shí)踐問(wèn)題，而 且最終還是個(gè)實(shí)踐的問(wèn)題。”
建華兄在企業(yè)工作多年，深明“實(shí)踐第一”的道理，雖然他孜孜以求“第四種理論”，但他 的著(zhù)作絕非書(shū)齋空談，而是一種實(shí)踐的總結和升華。循此，企業(yè)有望找到基業(yè)永固之途。
《生存——繁榮時(shí)代的企業(yè)管理實(shí)踐》值得一讀。
與建華先生見(jiàn)面討論《生存——繁榮時(shí)代的企業(yè)管理實(shí)踐》一書(shū)的時(shí)候，他更多的是從 文化傳統和制度傳統的 角度，以一種檢討的態(tài)度來(lái)分析中國企業(yè)的生存狀況以及如何改善。他離開(kāi)之后，我發(fā)現某 些觀(guān)點(diǎn)他已經(jīng)在自己的這本新作中有比較系統的闡釋。
于是，聯(lián)系到近兩年來(lái)企業(yè)界、理論界關(guān)于“核心競爭力”的討論和思考。我想《生 存——繁榮時(shí)代的企業(yè)管理實(shí)踐》這本書(shū)應該能夠給讀者提供很多啟發(fā)。一如本書(shū)所言，中 國企業(yè)的確需要思考一下 自身的生存狀態(tài)了。雖然，我們取得了一些成功，例如書(shū)中涉及的一些中國企業(yè)。但是，冷 靜分析，這種成功更多意義上是一種本土市場(chǎng)條件下的本土化策略的成功。它不表明我們一 定就會(huì )有美好的未來(lái)，一定就具備贏(yíng)得未來(lái)的競爭力。
我想，即使把今天那些已經(jīng)獲得成功業(yè)績(jì)的中國企業(yè)包括進(jìn)來(lái)，補課都是我們的一項 重要任務(wù)。補什么課呢？補基本功。這有點(diǎn)兒像游擊隊需要變成正規軍的那種意思。在今天 以 前，我們的企業(yè)游擊隊太多，正規軍太少，我們所取得的成功也是游擊戰的成功。在今天以 前，游擊隊是中國企業(yè)的合理選擇。那么，今天以后呢？中國企業(yè)也許還不能夠放棄游擊戰 ，但與時(shí)俱進(jìn)，僅僅是游擊隊的本事至少不能夠在正規戰爭中全盤(pán)獲勝。
補課就成為我們轉變成正規軍和贏(yíng)得未來(lái)的一項重要任務(wù)。其實(shí)，稍作分析我們就可 以發(fā)現，那些競爭力表現持續良好的世界級公司和中國公司，他們最大的特點(diǎn)是什么呢？是 系統性好，組織的感覺(jué)好。在影響企業(yè)發(fā)展的各種指標項目上，例如制度、團隊、文化等， 例如市場(chǎng)、技術(shù)、財務(wù)等，他們都能夠表現出一種很好的均衡性，沒(méi)有明顯的破綻。我們達 成共識，把這稱(chēng)之為“木桶理論”。正因為這樣的原因，他們的路可以走得很長(cháng)，很穩健。 建華在書(shū)中把這稱(chēng)作一致性。其實(shí)一致性對于一個(gè)企業(yè)而言它不僅僅是一個(gè)前后時(shí)間一致的 概念，還有一個(gè)以均衡為標準的組織系統一致性的問(wèn)題。
恰恰很多的中國企業(yè)還沒(méi)有形成這種系統一致性，還存在結構性失衡。這些企業(yè)大多 數有特別突出的一些優(yōu)點(diǎn)，這是他們之所以能夠走到今天的理由。同時(shí)，他們又存在明顯的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是團隊的。這使得我們不免要擔心他們的未來(lái)。 有人說(shuō)，我們有太多流血奔跑的企業(yè)。我想這是自然的，因為我們中國企業(yè)起點(diǎn)都低，所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，關(guān)鍵是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也還無(wú)大 礙，但假如是內臟出血，恐怕是要停下來(lái)。
建華有很強的使命感，他努力在用比較的方法去推進(jìn)自己的實(shí)證性研究。盡管這條路 很辛苦，但本書(shū)之于讀者的價(jià)值也恰好在此。
引言：生存超越一切
管理沒(méi)有終結答案可尋，惟有恒久的問(wèn)題存在。
在紛繁的問(wèn)題中，什么是中國企業(yè)面臨的“真”問(wèn)題：是生存，沒(méi)有什么比企業(yè)生存更重要 的了。
我始終堅信：對中國的企業(yè)有用，對我們的國家也有用！
· 引言
連續25年經(jīng)濟的高速增長(cháng)，這在人類(lèi)歷史上，是個(gè)不折不扣的繁榮時(shí)代,是了不起的時(shí)代。 但就在這個(gè)時(shí)代，中國企業(yè)發(fā)展，呈現了這樣的景觀(guān)：一個(gè)個(gè)行業(yè)從暴利走向微利，再走向 企業(yè)虧損；行業(yè)中的企業(yè)從群雄紛爭最后到寡頭壟斷——有如大海中的波浪，一浪一浪，幾 乎沒(méi)有一個(gè)行業(yè)成為例外。繁榮時(shí)代，企業(yè)贏(yíng)利生存變得越來(lái)越艱難。二十余年來(lái)，對中國 企 業(yè)成長(cháng)發(fā)展貢獻最大的是管理。它使中國經(jīng)濟組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了近百倍。正是管理的 實(shí)踐，使體制創(chuàng )新、機制造新、科技創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新成為可能，成為企業(yè)實(shí)實(shí)在
在的利潤。 管理是人類(lèi)與生俱來(lái)的本能，但從世界角度看，現代管理只有一百年的歷史，中國的現代管 理也只有二十多年的實(shí)踐。管理，改變了企業(yè)組織的生存方式。看到這個(gè)的同時(shí)，我們又不 能忽視的另一點(diǎn)事實(shí)是，二十余年來(lái)，一些企業(yè)的成功是雄心勃勃的結果，而不是管理的結 果。 所謂“一不小心就發(fā)了財”。但現在是一不小心就破了產(chǎn)。今天，我們可以說(shuō)：中國的企業(yè) 已經(jīng)步入了管理的時(shí)代——企業(yè)持續成長(cháng)和長(cháng)久生存已成為企業(yè)、企業(yè)家、企業(yè)管理理論家 ， 以至整個(gè)社會(huì )關(guān)注的問(wèn)題；探討和實(shí)踐企業(yè)的生存之道成 為企業(yè)管理者、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以及全社會(huì )的共同使命。 管理沒(méi)有終結答案可尋，惟有恒久的問(wèn)題存在。從管理一百年實(shí)踐看，每一個(gè)對現有管理 實(shí)踐 中存在的問(wèn)題或缺陷進(jìn)行修正的新觀(guān)點(diǎn)、思想，都在出現伊始就種下了需要重新思考、修正 的種子。管理的環(huán)境是變化的，但管理的根本問(wèn)題不會(huì )變。
因為，在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有什么行業(yè)賺錢(qián)、什么產(chǎn)品賺錢(qián)和什么行業(yè)不賺錢(qián)、什么產(chǎn)品不賺錢(qián) ，關(guān)鍵要看是誰(shuí)、哪個(gè)企業(yè)、怎樣在做。在這個(gè)時(shí)代，行業(yè)的最先進(jìn)入者和行業(yè)暴利的獲得 者大多不是這個(gè)行業(yè)的最終成功者。從某種意義上說(shuō)，在我們這個(gè)經(jīng)濟環(huán)境中，進(jìn)入一個(gè)行 業(yè)是容易的，在一個(gè)行業(yè)中愉快地生 存卻非常困難。市場(chǎng)越來(lái)越小，利潤越來(lái)越薄，創(chuàng )新求變的呼聲越來(lái)越高。在這個(gè)時(shí)代，幾 乎所有行業(yè)每天都有退出者，但每天也 都有新的進(jìn)入者；在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有什么樣的人可以辦企業(yè)、什么樣的人不可以辦企業(yè)，在 游戲規則面前大家基本平等；在這個(gè)時(shí)代，評判企業(yè)成功與否的標準不是企業(yè)規模，而是企 業(yè)可持續發(fā)展的能力；在這個(gè)時(shí)代，那些靠運氣、靠關(guān)系、靠“祖傳秘方”生產(chǎn)銷(xiāo)售的企業(yè) 已經(jīng)很難生存；在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)產(chǎn)品沒(méi)有廣告不行，但僅靠廣告也不行；在這個(gè)時(shí)代，從 消費者角度看，改變我們生活的是手機、電腦和互聯(lián)網(wǎng)，是汽車(chē)和日益豐富 的餐桌。但從企業(yè)家和企業(yè)角度看，是把產(chǎn)品、金融、市場(chǎng)和企業(yè)內部資源組織起來(lái)的管理 。
當然，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)管理絕不僅僅是“執行”那么簡(jiǎn)單！ 因為，作為經(jīng)濟組織，每個(gè)成員為什么要不打折扣，要創(chuàng )造性地為老板實(shí)現意圖去“執行” 呢?聯(lián)想控股董事局 柳傳志先生曾講道，“為什么要為企業(yè)賣(mài)命?”這是個(gè)沒(méi)有最終答案 的問(wèn)題，是不可能用“執行”解決的問(wèn)題。
怎樣實(shí)現“執行”，為什么要“執行”，能否創(chuàng )造性地“執行”，成為企業(yè)管理者的命題。 為探究這些問(wèn)題，我們不得不再次回到原點(diǎn)：管理。 于是，在我們這個(gè)時(shí)代，現代企業(yè)管理的理論和方法被大量引進(jìn)，甚至成為巨大的市場(chǎng)。
但管理究竟是什么呢？從本質(zhì)上講，它是一種思想，而不是工具。從現代管理實(shí)踐和理論一 百 多年的發(fā)展歷史可以看到，管理在每個(gè)時(shí) 期是不一樣的。泰勒時(shí)代，是以責任制為主的所謂科學(xué)管理；到了20世紀60年代，現代管理 學(xué)大師彼得?杜拉克提出“企業(yè)戰略”概念，企業(yè)的戰略成為管理的重要 內容；20世紀七八十年代，“日本制造”風(fēng)靡全球，這時(shí)，管理的重點(diǎn)則成為企業(yè)文化；而 到了20世紀末，管理再次回到起點(diǎn)：責任制。但在表述上則是以六西格瑪為中心的過(guò)程—— 產(chǎn) 品與責任的“百萬(wàn)次機會(huì )不超過(guò)34個(gè)缺陷”——追求終端產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程介乎完 美的企業(yè)管理質(zhì)量標準。
今天，管理在大多數管理專(zhuān)家們口中已經(jīng)成為ROI(投資回報)、SVA(股東價(jià)值分析)、R OIC(投資資本回報)、EVA(經(jīng)濟附加價(jià)值)以及“執行”等等。
在如此紛繁的管理理論市場(chǎng)上，人們需要在紛繁的問(wèn)題中尋找到事關(guān)中國企業(yè)管理的當期和 長(cháng)期重點(diǎn)問(wèn)題。要尋找到一種當期需要的真思想，是需要尋找出“我們自己需要的問(wèn)題”， 需 要在一撥撥舶來(lái)的眼花 繚亂的“問(wèn)題”中一個(gè)個(gè)剔除“偽問(wèn)題”，從而找尋到關(guān)于中國企業(yè)管理的“真問(wèn)題”。
什么是今天我們管理的真問(wèn)題呢？
管理既然是一種思想，說(shuō)穿了就是企業(yè)實(shí)踐的總結。從這個(gè)意義上來(lái)看管理，上面那些東 西是中國企 業(yè)管理的首要問(wèn)題嗎？換句話(huà)說(shuō)，管理對我們這樣一個(gè)只有20年發(fā)展歷程的企業(yè)群和企業(yè)家 群究竟意味著(zhù)什么呢？又是什么管理內容對我們的企業(yè)和企業(yè)家最重要？
不錯，從宏觀(guān)上看，毫無(wú)疑問(wèn)，中國會(huì )贏(yíng)得這場(chǎng)世界性經(jīng)濟競爭，“風(fēng)水輪流轉，今年到我 家”。但從微觀(guān)上看 ，在這樣一個(gè)大勢之下，并不是每個(gè)企業(yè)、每個(gè)企業(yè)家都能夠成為勝者。企業(yè)的最終勝出取 決于企業(yè)生存的長(cháng)短。在國家經(jīng)濟這部快速行進(jìn)的列車(chē)上，肯定有一批企業(yè)會(huì )由于 種種原因被甩下車(chē)廂；肯定有一批企業(yè)會(huì )由于種種原因上不了車(chē)。 中國經(jīng)濟起家時(shí)期——上個(gè)世紀80年代“靠膽量”成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，所剩無(wú)幾；上世紀90年 代靠“點(diǎn)子”、“關(guān)系”、“運氣”發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，如今面臨著(zhù)生死抉擇。與其說(shuō)我們是 個(gè)生機勃勃的時(shí)代，不如說(shuō)我們是個(gè)生存的時(shí)代，對企業(yè)來(lái)講更如此。
“生存還是毀滅，這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。”
馮侖先生是中國房地產(chǎn)業(yè)界的智者，他的萬(wàn)通甚至被業(yè)內譽(yù)為“黃埔軍?！?，原因在于從萬(wàn) 通走 出了幾個(gè)中國地產(chǎn)界的大亨。馮侖先生在2000年時(shí)曾自我解嘲道：“為了企業(yè)的生存和發(fā) 展 ，不惜犧牲自己的‘色相’，在各種媒體上露臉。畢竟，失節事小，餓死事大。對企業(yè)來(lái)說(shuō) ，生存下來(lái)才是第一位的。”
太陽(yáng)每天都是新的， 但有太多的企業(yè)和企業(yè)家并沒(méi)有等到太陽(yáng)重新升起就已經(jīng)死去。我們已經(jīng)看到太多的企業(yè)家 大喜之后的大悲，看到太多的企業(yè)輝煌之后的毀滅。為了等待新的太陽(yáng)升起，企業(yè)和企業(yè)家 在市場(chǎng)中苦苦掙扎、拼搏，生存成為企業(yè)在這個(gè)時(shí)代的第一 要務(wù)，成為這個(gè)時(shí)代的最高 法則，成為這個(gè)時(shí)代的絕對原則。一切為了生存，一切圍繞生存，生存成為達成所有企業(yè)目 標的前提和條件，生存成為超越一切的大事。
這樣一來(lái)，如何生存成為管理的真問(wèn)題，也是當期管理思想的真諦。我用五年時(shí)間研究中 國企業(yè)的生存狀況和生存方式，力圖找尋 出適合中國企業(yè)的生存哲學(xué)：企業(yè)為什么生存，如何才能生存，怎樣才能生存得更美好。
生存并且長(cháng)壽是人類(lèi)所有組織都在追求的目標。美國教育學(xué)家、加洲大學(xué)前校長(cháng)克拉克教授 曾做過(guò)統計：1520年前成立的組織，現在仍然用同樣名字生存的，全世界只有85個(gè)。其中， 有70個(gè)是學(xué)校，有15個(gè)是宗教組織。
為研究中國企業(yè)的生存哲學(xué)，我參照克拉克教授的方式對中國近代組織壽命也做了統計：以 2002年為界，上溯80年前成立、延續生存至今的組織大約有28個(gè)。除北大、清華等學(xué)校外， 還有就是醫院、政黨和軍隊。上述組織主體雖不是企業(yè)，但它們與企業(yè)有相似的地方：都需 要不斷調整自己以適應變化的環(huán)境，也都需要面對競爭對手的競爭。典型的是北大、清華這 樣的學(xué)校。可能沒(méi)有人會(huì )懷疑再過(guò)百年，北大、清華會(huì )依然存在，但今天市場(chǎng)上紅紅火火 的企 業(yè)又有多少生存時(shí)間預期？所以，我們在探究中國企業(yè)生存之道的時(shí)候，應該從這些非贏(yíng) 利性組織中汲取智慧、得到啟迪。
要研究、尋找中國企業(yè)的生存基因，絕對離不開(kāi)中國市場(chǎng)上的中國企業(yè)。盡管我們 現在說(shuō)誰(shuí)是、誰(shuí)可能成為中國百年企業(yè)還為時(shí)過(guò)早，但我們可以把目前公認成功的企業(yè) 拿出來(lái) 解剖。當然，在幾百萬(wàn)家中國企業(yè)中選擇成功企業(yè)也是困難的，因為他們成長(cháng)的時(shí)間還是太 短。可為了具有代表性和便于操作，研究之前，我先制定了這樣一個(gè)標準：1由企業(yè)家創(chuàng )立，基本走過(guò)20年來(lái)中國經(jīng)濟轉軌歷程，其經(jīng)驗和理念曾對中國企 業(yè)發(fā)展產(chǎn)生過(guò)影響，并至今影響著(zhù)中國以至世界同行業(yè)的企業(yè)；2行業(yè)領(lǐng)先，在打造“中國制造”世界地位的過(guò)程中發(fā)揮了重大作用的企業(yè)；3非資源壟斷性企業(yè)；4在中國內地發(fā)展的具有代表性的香港、臺灣地區企業(yè)；為使最終的結論具有客觀(guān)性和說(shuō)服力，作為比較和對照，我又選取了十幾年來(lái)被中國企業(yè)和 企業(yè)家們認可為標桿的美國、歐洲和日本相關(guān)企業(yè)。在最后的取舍上同樣制定了一些標準： 1進(jìn)入世界500強的企業(yè)；2具有百年成長(cháng)歷史的企業(yè)；3雖然不是百年企業(yè)，但在傳統產(chǎn)業(yè)中用和中國入選企業(yè)相同的時(shí)間做成世界級水平的企 業(yè)， 如，沃爾瑪。
按上述標準，下面這些企業(yè)進(jìn)入我們的視線(xiàn)，并成為我們研究、解剖的案例企業(yè)。
入選的中國企業(yè)與國外樣本企業(yè)中國本土企業(yè)國外企業(yè) (01)聯(lián)想集團(01)通用電器GE (02)海爾集團(02)摩托羅拉 (03)長(cháng)虹電子集團公司(03)沃爾瑪 (04)格蘭仕公司(04)麥當勞 (05)希望集團(05)雀巢咖啡 (06)萬(wàn)通集團(06)馬士基海運 (07)萬(wàn)向集團(07)索尼電器 (08)中國吉利集團(08)松下電器 (09)華為(09)諾基亞 (10)萬(wàn)科企業(yè) (11)力帆集團 (12)蒙牛乳業(yè) (13)遠大空調有限公司 (14)COSCO(中遠公司) (15)中國海運集裝箱公司 (16)臺灣宏碁 (17)永和大王(臺灣) (18)頂新國際(臺灣) (19)正泰企業(yè)集團 (20)浙江娃哈哈 在整個(gè)研究過(guò)程中，上述名單中的中國企業(yè)在不斷調整：不斷有企業(yè)被市場(chǎng)證明失敗而 淘汰 ，其速度之快，成為中國企業(yè)成長(cháng)的特色；同時(shí)，也不斷有新的企業(yè)冒出，成為社會(huì )公認的 成功者。這也是我們這個(gè)新興市場(chǎng)魅力之所在。 我相信，就是我們最后確定的這些企業(yè)也會(huì )有被市場(chǎng)淘汰的，但它們的管理實(shí)踐，無(wú)論怎樣 淘汰，都是構成中國企業(yè)管理理論大廈的一塊基石。這是誰(shuí)也抹殺不了的。
生存超越一切，生存是我們這個(gè)時(shí)代企業(yè)管理的主題。
這是本關(guān)于中國企業(yè)生存哲學(xué)的書(shū)。我想，既然是從哲學(xué)角度研究和探討中國企業(yè)生存問(wèn) 題，那就不可能給出一種結論而只能是提出一種思考的方法。 事實(shí)上，“管理沒(méi)有終結答案可尋，惟有恒久的問(wèn)題存在。”但盡管如此，我們還是能 夠發(fā)現一些規律，并更加深刻地認識到生存超越一切。只有那些有美好目標，并為此不斷實(shí) 踐的企業(yè)才能在這 個(gè)市場(chǎng)中生存下去。
本書(shū)共十章，主要講三個(gè)問(wèn)題：第一，我們企業(yè)生存的時(shí)代環(huán)境；第二，企業(yè)生存的 制度因素；第三，企業(yè)的生存實(shí)踐。
活下去，并且活得美好，是所有企業(yè)和企業(yè)家的期盼。幾乎所有企業(yè)家都在為自己所掌控企 業(yè)的 命運操心，企業(yè)的生存已不僅是企業(yè)和企業(yè)所有者的事情，而是整個(gè)社會(huì )的問(wèn)題。企業(yè)的生 存 直接關(guān)系到我們的生活質(zhì)量、關(guān)系到我們社會(huì )的繁榮和穩定、關(guān)系到我們民族的強盛、關(guān)系 到我們能否生活得更美好的問(wèn)題。這其實(shí)已經(jīng)是國家利益之所在，是我們全民族的共同使命 。
中國企業(yè)管理實(shí)踐的25年，環(huán)境變化非?？臁獜挠媱澖?jīng)濟到市場(chǎng)經(jīng)濟是一種變化，從短缺 經(jīng)濟 進(jìn)入“過(guò)剩經(jīng)濟”也是一種變化，從單位人、城市人、農村人到組織人、公司人、企業(yè)人還 是 一種變化。在這種不確定、不連貫，急速變化的時(shí)代，管理?yè)摿怂⒍ㄒ獡摰氖?命和責任。
企業(yè)管理早已走出企業(yè)界限，人們也早已接受了諸如“城市管理”、“政府管理”、“福利 組織管理”的觀(guān)念。所以我始終堅信：對中國的企業(yè)有益，對我們的國家也是有價(jià)值的！
第一章 繁榮時(shí)代：我們的機會(huì )
中國企業(yè)元年：1990年。
在這場(chǎng)競爭中我們終將贏(yíng)得勝利，無(wú)論是日本、歐洲還是北美，在市場(chǎng)上他們都 將毫無(wú)辦法。
“中國制造”不是今天的創(chuàng )造，而是始于一千年前的宋朝——以瓷器為代表的中國制造產(chǎn)品 讓世界認識、記住了中國。在英文中，“瓷器”與“中國”竟然為同一個(gè)詞。
“未來(lái)50年美國面臨的巨大挑戰是，美國人民和美國政府如何看待中國的崛起。”
“如果一個(gè)國家要生活得好，它必須制造得更好。”制造是需要通過(guò)管理來(lái)實(shí)現的。
· 一 中國企業(yè)元年：1990年前的企業(yè)與2000年后的企業(yè)
· 二 中國制造 三 文化的制造需要
一 中國企業(yè)元年：1990年前的企業(yè)與2000年后的企業(yè)
如果說(shuō)經(jīng)濟科學(xué)是選擇的科學(xué)，那么，管理科學(xué)就是選擇之后關(guān)于效率的科學(xué)。管理提高了 兩種效率：第一，是資源配置的效率；第二，是生產(chǎn)效率。 中國企業(yè)已步入管理時(shí)代。是中國企業(yè)應該出、能夠出和已經(jīng)出世界級企業(yè)的時(shí)代，時(shí)代 給了中國企業(yè)和企業(yè)家這樣的機會(huì )：千年 一遇，千載難逢。
2003年，在一次企業(yè)高峰論壇上有個(gè)花絮：大家談到“20年前是干什么的”這個(gè)問(wèn) 題，
老板們開(kāi)始憶苦思甜，有的說(shuō)原來(lái)是架子工，有的說(shuō)原來(lái)是擺小攤的，還有的開(kāi)了個(gè)路 邊小飯館。最后，大家形成了共識：是中國這二十年，給了我們機會(huì )。
世界現代管理有一百年的歷史，但中國真正的企業(yè)管理卻是在這25年間才開(kāi)始發(fā)生和實(shí)踐的 。
企業(yè)管理是需要土壤的，企業(yè)的生存是需要條件的。
從北京八達嶺高速公路西出，沿途可以看到一輛輛滿(mǎn)載貨物的巨型載重汽車(chē)源 源不斷涌入北京這個(gè)大市場(chǎng)。
1989年我第一次跑這條路，當時(shí)還沒(méi)有高速。從北京到內蒙古首府呼和浩特市，500公里， 整整跑了4 2小時(shí)。但比起百年前“庚子”之變躲避八國聯(lián)軍追趕的慈禧太后，還是好了不知多少倍。 據史料記載，慈禧從這條路西逃陜西，盡管是逃命，但到達山西大同，也用了半個(gè)月的時(shí)間 。
現在，這條從呼和浩特到北京的路，只需6～8小時(shí)車(chē)程。有位乳業(yè)公司老總曾這樣豪爽 地告訴媒體：(他們)從草原深處一頭乳牛身上擠出的新鮮牛奶，經(jīng)過(guò)消毒、包裝，12小時(shí) 之內就可擺放到北京超市的貨架上。
路的變遷表明了時(shí)代的變化。正是這條“6小時(shí)”路，成就了一批時(shí)代英雄和英雄們的作品 ：企業(yè)。
1998年，位于內蒙古呼和浩特市的伊利乳業(yè)股份有限公司主管銷(xiāo)售的一位副總經(jīng)理由于可以 理解的原因辭職：他要辦一家“自己的”乳品企業(yè)。三年后，這個(gè)赤手空拳創(chuàng )辦的“自己的 企 業(yè)”，已成為日處理鮮奶三千多噸、年銷(xiāo)售額超過(guò)50億元、位居中國乳品市場(chǎng)前三甲的企業(yè) (截止到2003年12月底統計)。
這個(gè)時(shí)代英雄就是被業(yè)內稱(chēng)為奇跡的牛根生，這個(gè)企業(yè)就是牛根生創(chuàng )辦的蒙牛乳業(yè)股份公司 。2002 年，蒙牛乳業(yè)被北京一家著(zhù)名財經(jīng)媒體評為中國市場(chǎng)成長(cháng)最快的企業(yè)，從4000萬(wàn)元到85個(gè) 億 ，用了不到24個(gè)月，財富增長(cháng)速度超過(guò)了世界巨無(wú)霸的微軟帝國。 在探究蒙牛乳業(yè)快速 成長(cháng)的時(shí)候，我們更多看到的是企業(yè)家和企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，以及一個(gè)個(gè)神話(huà)般的財經(jīng)故 事 。當然，這些都沒(méi)有什么錯誤。但我們似乎更應該探究一下支撐這些的基礎：因為這是時(shí)代 給予所有企業(yè)家和企業(yè)的饋贈。
1990年，中國第一條高速公路——沈陽(yáng)至大連的高速公路建成。到2002年，中國高速公路總 里程 達19萬(wàn)公里，超過(guò)加拿大躍居世界第二。發(fā)源于1992年的中國電信程控交換機的革命，到 2000年基本完成了國內數字電信網(wǎng)絡(luò )；2001年，中國成為世界第一位的電信市場(chǎng)。1991 年，中國深圳證券交易市場(chǎng)開(kāi)業(yè)，到2003年，中國證券市場(chǎng)市值已經(jīng)超過(guò)8萬(wàn)億元人民幣。 中國第一條高速公路“沈大高速”的建成，不僅是中國公路史上的重要標 志，也是中國企業(yè)發(fā)展的重要標志。此后，中國用十年時(shí)間走完了歐美國家40～50年的歷程 ：搭建了以“高速公路、電信通路(程控交換、因特網(wǎng))和企業(yè)融資通路(融資市場(chǎng))”為主 要內容的市場(chǎng)基礎網(wǎng)絡(luò )。 正是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，使中國企業(yè)成長(cháng)有了物質(zhì)基礎，為中國企業(yè)的快速成長(cháng)提供了條件。
我們再看蒙牛乳業(yè)和牛根生：正是中國公路交通的改善，才使一般定位為地區市場(chǎng)的鮮奶， 可以迅速跨越千里之外的市場(chǎng)；正是中國資本市場(chǎng)的建立和觀(guān)念的改變，才使他們能夠在這 樣短時(shí)間內聚集起資金；正是中國電信大發(fā)展，才使他們能控制在短時(shí)間內迅速膨脹發(fā)展的 市場(chǎng)。
從世界企業(yè)發(fā)展歷史看，19世紀末與20世紀初，是現代企業(yè)與古典企業(yè)的分水嶺。我們關(guān) 注 以泰勒為代表的現代企業(yè)管理鼻祖們創(chuàng )建的管理理論對現代大型企業(yè)理論支撐的時(shí)候，很 容易忽 視一個(gè)問(wèn)題：技術(shù)與應用對現代企業(yè)的支撐與支持。也可以這樣說(shuō)，人類(lèi)這一百多年中所創(chuàng ) 造的財富遠遠大于數千年生產(chǎn)力發(fā)展中所創(chuàng )造財富的總和的根本原因，是和蒸汽機、電報、 電話(huà)、金融、鐵路和公路這些基礎設施的建立與完善分不開(kāi)的。最直接的例子是，如果沒(méi)有 現 代通信技術(shù)的應用，我們不可能想像麥當勞能做成世界性的快餐店。在世界各地有五千余家 分店、120萬(wàn)員工，已經(jīng)連續三年(2000～2003年)榮登世界企業(yè)500強榜首的沃爾瑪產(chǎn)業(yè) 帝國，如果沒(méi)有現代“SAP”財務(wù)系統等在內的IT技術(shù)支持，怎么可以支撐？
蒙牛乳業(yè)不是我們確定的案例企業(yè)，他的時(shí)間太短，但他成功的速度又太快了，成為我們案 例企業(yè)的一個(gè)縮影。
1990年以前的中國企業(yè)，缺少自由市場(chǎng)經(jīng)濟的基礎支持，企業(yè)規模很難做大；從1990年開(kāi)始 的中國市場(chǎng)基礎建設之路，其意義遠遠大于“路”本身，在到2000年的十年中，中國許多企 業(yè)完成了 市場(chǎng)積累和市場(chǎng)競爭準備。從這個(gè)時(shí)期開(kāi)始，中國企業(yè)走上鍛造世界級企業(yè)之路。2000年后 的中國企業(yè)，進(jìn)入了生存和成長(cháng)的時(shí)代。
我們不要忽視：1990年，中國企業(yè)元年。從此，中國企業(yè)用十年時(shí)間走完歐美企業(yè)幾十年上 百年的路，積累了經(jīng)驗、教訓、市場(chǎng)和財富。
1990年以后的十年，是中國企業(yè)在全世界做產(chǎn)品銷(xiāo)售的時(shí)代；2000年后，則是中國企業(yè)把自 己的產(chǎn)品 銷(xiāo)售到全世界的時(shí)代。
我們之所以要在這里劃定企業(yè)的元年，是想表明中國企業(yè)生存的外部環(huán)境與條件的成熟的 起始點(diǎn)。而這個(gè)條件對于每個(gè)企業(yè)與企業(yè)家都是一樣的。
從世界范圍看，企業(yè)產(chǎn)品的成功固然重要，但不如公司如何組織和管理更重要。豐田的成功 可 歸于他們制造汽車(chē)的方式。戴爾的成功不在計算機，而是如何生產(chǎn)與交付。沃爾瑪的成功不 在于賣(mài)什么，而在于他們是怎樣賣(mài)的。同樣，聯(lián)想集團的成功也不在于他們是做計算機，而 在于他們獨特的“搭班子、帶隊伍”的文化。萬(wàn)向的成功更不在他們生產(chǎn)什么，而在于他們 與社會(huì )、環(huán)境的融合。而后一點(diǎn)，就是管理的貢獻。
萬(wàn)通董事長(cháng)馮侖先生曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)統計，得出的結果是：1997年之前創(chuàng ) 辦的企業(yè)，70%都失敗了；1997年之后創(chuàng )辦的企業(yè)，70%都成功了。這從另一個(gè)方面注解了我 們這個(gè)時(shí)代。
從純經(jīng)濟學(xué)意義上分析，中國企業(yè)搭上中國經(jīng)濟高速增長(cháng)的快車(chē)，還得益于兩個(gè)“效率”。 第一，是配置效率；第二，是生產(chǎn)的效率。中國企業(yè)和企業(yè)家對中國整個(gè)經(jīng)濟配置效率的提 高做出了歷史貢獻——通過(guò)經(jīng)濟利益這個(gè)看不見(jiàn)的手實(shí)現。企業(yè)家們充分利用了計劃經(jīng)濟下 配置不合理的資源，利用了計劃經(jīng)濟時(shí)期中國饑渴的短缺市場(chǎng)，利用了國際上先進(jìn)的技術(shù)， 也 利用了國際市場(chǎng)的空缺，通過(guò)利用、發(fā)掘、占領(lǐng)，使資源從效率低向高水平流動(dòng)，在流動(dòng)中 ， 實(shí)現了企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也帶動(dòng)了中國整個(gè)經(jīng)濟的發(fā)展。
配置效率的提高是有限度的。在中國，幾乎所有行業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代。企業(yè)的生存和發(fā)展 ， 要通過(guò)生產(chǎn)效率的提高來(lái)實(shí)現。著(zhù)名管理學(xué)家杜拉克50年前在評價(jià)美國企業(yè)經(jīng)濟時(shí)曾說(shuō)：管 理使美國的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50倍(與20世紀初比)。中國經(jīng)濟的增長(cháng)，同樣需要全社會(huì )生產(chǎn) 效率的提高來(lái)支撐。
二 中國制造
2000年以后，與中國企業(yè)緊密相關(guān)的，是中國制造。
記得有句曾每每讓我們熱血沸騰的歌詞：“用我們的血肉筑起我們新的長(cháng)城。”——這是 幾代中國人唱了半個(gè)多世紀的歌，也是我們幾代人的夢(mèng)想。但進(jìn)入新千年，讓世界感到強大 和強盛的中國新“長(cháng)城”不是血肉筑就，而是環(huán)球市場(chǎng)遍布的“中國制造”。
回溯上個(gè)千年，中國的宋朝用瓷器、活字印刷開(kāi)始引領(lǐng)世界經(jīng)濟文化的潮流。從我們的千年 歷史發(fā)展看，世界對中國的認識是從“中國制造”——以瓷器為代表的產(chǎn)品開(kāi)始的。至今 讓我們耿耿于懷的，是在英文中“瓷器”與“中國”竟然為同一個(gè)詞。從兩百年前開(kāi)始的西 方所謂工業(yè)文明對中華大地的挑戰和沖擊，掀去遮蓋在上面的政治、軍事面紗：內里被包裹 的都是“經(jīng)濟”。近代以來(lái)，留在中國人心里的是“洋布”、“洋火”、“洋鐵皮”等等這 樣的文字和文化。
中國制造與“洋”制造進(jìn)行了一場(chǎng)曠日持久的競爭，進(jìn)入新的千年，世界終于因為中國制造 的產(chǎn)品而改變了對中國的看法。美國國家戰略安全學(xué)家、《大棋局》作者布熱津斯基先生曾 于1999年感 言，未來(lái)20年世界要生活得美好，主要取決于美國、歐洲和中國這三個(gè)政治體。而另一位美 國國際關(guān)系教授則于2002年著(zhù)文稱(chēng)：未來(lái)50年美國面臨的巨大挑戰，是美國人民和美國政府 如何看待中國的崛起。
2003年7月，英國首相布萊爾訪(fǎng)華，在清華大學(xué)演講時(shí)稱(chēng)：“在未來(lái)幾十年內，中國將成為 世 界第一大經(jīng)濟體，13億中國人如何發(fā)展經(jīng)濟和政治，將對世界產(chǎn)生巨大影響。我們必須確保 像英國、美國這樣的國家和中國進(jìn)行緊密的合作。”
摩根士丹利是世界著(zhù)名投資銀行。2003年7月，總裁羅 奇面對摩根士丹利年初低估中國經(jīng)濟，說(shuō)：我們錯了。
在這場(chǎng)跨越了百年的競爭中，經(jīng)過(guò)痛苦和磨難，我們必將贏(yíng)得最終的勝利。無(wú)論是 日本、歐洲還是北美，在市場(chǎng)上他們對此都將毫無(wú)辦法。當然，競爭對手在失去競爭主導地 位的同時(shí)也會(huì )從我們的勝利中分享到利益。
中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)不是中國本國的事情，而是全世界各國關(guān)心的事情。這是天下大勢。一個(gè) 未來(lái) 還有20年高速發(fā)展時(shí)空的市場(chǎng)，是個(gè)必然產(chǎn)生世界級企業(yè)、世界級企業(yè)家的市場(chǎng)——這就是 我們所處時(shí)代的發(fā)展趨勢。對企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是生正逢時(shí)；對中國人來(lái)說(shuō)，確保企業(yè)生存，并 打造世界級企業(yè)是 我們的共同使命。
談今天的中國企業(yè)生存，我們很有必要回溯歷史。
有個(gè)存在了一百余年的問(wèn)題：為什么總是苦難的中國人挨打？僅僅是因為我們窮、因為我們 落后嗎？
不是。
談?wù)撐覀兠媾R的國際政治、經(jīng)濟環(huán)境，一個(gè)回避不了的問(wèn)題是中國制造；談?wù)撝袊慕?jīng)濟 和中國的企業(yè)，同樣也回避不了中國制造的問(wèn)題。
“中國制造”是我們這個(gè)時(shí)代的特征。
1766年，英國人亞當?斯密出版了影響后世二百余年的《國富論》。也在這一年，在北美大 陸一個(gè)新生的國家——美國，發(fā)表了同樣影響人類(lèi)的《獨立宣言》。對自由市場(chǎng)經(jīng)濟來(lái)講， 這是兩件劃時(shí)代的大事。因為，在這個(gè)時(shí)候，中國是當時(shí)世界上最大的國家，也是當時(shí)世界 上 最富裕的國家。
但中國人沒(méi)有想到的是，以中國這樣一個(gè)處于世界富裕前列的國家，從此以往居然走向“挨 打”的境地。因為，中國當時(shí)也是最有條件閉關(guān)鎖國的國家。
強國成為中國人百年的夢(mèng)想。19世紀末，中國一批知識精英喊出“變法圖強”的口號，并為 此于戊戌 年喋血北京菜市口。20世紀初，我們喊出“民族自立自強”的口號，中國經(jīng)歷了50年的戰亂 ；從2 0世紀中葉開(kāi)始，當我們喊了半個(gè)世紀“只有社會(huì )主義才能救中國”，當我們喊了二十幾年 的“科教興國”，當幾億中國人被體育金牌所激動(dòng)而夢(mèng)寐以求“體育強國”的時(shí)候，我們似 乎是不經(jīng)意間發(fā)現，真正使中國處于世界民族強盛之林的，是充斥世界市場(chǎng)的“中國制造” 。
20世紀80年代中期，面對日本企業(yè)和日本產(chǎn)品對美國市場(chǎng)和美國經(jīng)濟的沖擊，一個(gè)以美國麻 省理工學(xué)院教授為主組成的經(jīng)濟學(xué)家小組進(jìn)行了長(cháng)達五年的調查研究，在20世紀90年代 初，出版 了震驚美國朝野的調查報告：《美國制造——從漸次衰落到重振雄風(fēng)》。報告開(kāi)篇寫(xiě)道：如果一個(gè)國家要生活得好，它必須得制造得更好。
中國制造，也在制造中國。
(一)規律1941年。日本京都。日本天皇裕仁以他那慣有的陰沉的臉色召開(kāi)御前會(huì )議。此次會(huì )議專(zhuān)為 商討 進(jìn)攻美國珍珠港事宜。讓裕仁以及內閣成員們沒(méi)有想到的是，提出反對意見(jiàn)的竟是日后指揮 了這次偷襲的山本五十六大將。他說(shuō)：“像美國這樣有強大制造工廠(chǎng)和制造能力的國家是不 可戰勝的。”在場(chǎng)的內閣成員聽(tīng)了都哈哈大笑，嗤之以鼻。他們認為山本的說(shuō)法太荒 唐。如果 提美國有多少飛機、多少大炮打不過(guò)還可以，而提美國有多少工廠(chǎng)簡(jiǎn)直太荒唐。但后來(lái)發(fā)生 的歷史證明了山本五十六的話(huà)。山本五十六曾留學(xué)美國，對美國企業(yè)力量的了解及對美國企 業(yè)家精神的了解，成為他發(fā)動(dòng)偷襲珍珠港戰爭的巨大心理障礙。他說(shuō)，在留學(xué)的時(shí)候曾到美 國通用汽車(chē)公司參觀(guān)，美國企業(yè)的制造能力使他震驚。也是在1943年。在伊朗的德黑蘭召開(kāi) 了一次具有創(chuàng )時(shí)代意義的會(huì )議：德黑蘭會(huì )議。這次會(huì )議標志著(zhù)世界反法西斯同盟的成立，也 是二戰的轉折。在這次會(huì )議上，斯大林元帥舉起酒杯，對羅斯福和丘吉爾說(shuō)：“為美國的生 產(chǎn)能力干杯。沒(méi)有美國的生產(chǎn)，這場(chǎng)戰爭我們就會(huì )失敗。”據戰后統計，僅亨利?凱澤所領(lǐng) 導的企業(yè)，在1945年的頭212天內，就生產(chǎn)制造了247艘戰艦。
實(shí)際上，在現代資本主義萌芽和發(fā)展的二百年間，制造業(yè)是時(shí)代強國的伴隨；而且強國地位 的轉移，必然伴隨著(zhù)世界制造中心的轉移。
發(fā)于歐洲轉道英國，20世紀初被美國接手的世界強國，無(wú)一不是世界的制造大國和制造強國 。
20世紀七八十年代，美日經(jīng)濟貿易爭端，表現形式上是兩國間貿易的不平衡，但歸根結底 ，還是兩國制造業(yè)的爭端：美國還是日本，究竟誰(shuí)是制造強國？
1990年，美國出版了《美國制造——從漸次衰落到重振雄風(fēng)》，標志著(zhù)日美經(jīng)濟爭奪的轉 折。日美的經(jīng)濟爭奪，實(shí)際上集中在制造業(yè)上，他們在制造業(yè)上，誰(shuí)也不肯放棄，拼命爭奪 霸主地位。在他們的骨子里，根本就沒(méi)有把傳統制造業(yè)當成夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。那么，為什么美國迅 速地扭轉了被動(dòng)局面，原因就在于美國的高科技實(shí)力遠遠高于日本，美國有不斷的國家高 科技 戰略計劃。正因為有這個(gè)支撐，日本實(shí)際上壓根兒就沒(méi)有真正贏(yíng)過(guò)。
綜觀(guān)世界現代經(jīng)濟發(fā)展史，世界經(jīng)濟強國毫無(wú)例外都是制造強國，如美國、英國、日本、德 國、法國。
2003年3月20日，美國對伊拉克開(kāi)戰。支撐美國這個(gè)戰爭的依然是美國科技制造工業(yè)、軍事 制造工業(yè)。事實(shí)也證明，這是一場(chǎng)一開(kāi)始就知道了勝負的戰爭。
美國制造業(yè)的巨大實(shí)力決定了它對國內外政治經(jīng)濟都有巨大的影響力。在當今的世界，一個(gè) 國家的企業(yè)實(shí)力如何，直接決定著(zhù)這個(gè)國家在世界中的地位。一個(gè)國家企業(yè)實(shí)力雄厚，規模 大， 數量多，在全球競爭市場(chǎng)中占據重要位置，這個(gè)國家肯定會(huì )在世界經(jīng)濟和世界政治中占據同 樣 的重要位置。
大國的興衰印證的是制造業(yè)的興衰，沒(méi)有強大的制造業(yè)，就不可能有經(jīng)濟大國和強國。因此 ，我們在經(jīng)濟發(fā)展的戰略產(chǎn)業(yè)選擇上，應當毫不猶豫地把振興制造業(yè)作為一個(gè)重要的發(fā)展戰 略，采取多種措施，堅決把制造業(yè)做大做強，這是實(shí)現經(jīng)濟強國夢(mèng)想的必由之路。
今天，美國、日本、歐洲這樣的經(jīng)濟發(fā)達國家和地區依然是制造強盛的國家和地區。從世界 分工角度看，全球高端產(chǎn)品的制造在美國人手里，其次是日本和歐洲。中國、印度這些國家 的制造，是在中低端產(chǎn)品之上。由于產(chǎn)品的價(jià)值，使美國企業(yè)賺取高于我們企業(yè)五至八倍的 利潤。 從這一點(diǎn)看，中國制造經(jīng)濟還有很長(cháng)的路要走。
(二)輝煌在我們生活的世界里，無(wú)論是國家與國家，還是地區與地區，甚至個(gè)體與個(gè)體間，最直接的 比較是貧富。貧富間的差距，是我們這個(gè)世界上引發(fā)戰爭、犯罪和革命的根源。
但是，作為一個(gè)國家和民族，富裕就能避免上述問(wèn)題嗎？
自由經(jīng)濟的發(fā)展和資本主義工業(yè)革命從五百年前就已經(jīng)改變了這個(gè)世界的游戲規則。
所以，三百年前中國的世界“首富”，中國的世界“第一”，只能是一種“落日的輝煌”。 20世紀90年代初的海灣戰爭，一些石油國家不可謂不富，但它們是個(gè)“泥足巨人”。除了埋 在地下的那么點(diǎn)兒“黑色的金子”外，除了那個(gè)地下可以一鉆出錢(qián)的“銀行”外，它們幾乎 所 有的一切都得靠別國，靠向別人乞求。
20世紀90年代初，科威特這個(gè)世界上少有的富足國家，一夜間被人家占領(lǐng)。
中國人認識到落后要挨打，同樣也應當意識到，僅僅富裕不一定就不會(huì )挨打。中華民族非常 不幸地 成為20世紀世界上被掠奪、被屠殺的苦難承受代表之一。我的一位作家朋友金輝20世紀90 年代中期出版了一本《慟問(wèn)蒼冥》的書(shū)，曾引起極大反響。他在書(shū)中用大量篇幅三問(wèn)蒼冥： 我們(中國人)為什么被殺？
八年抗戰，中國3000萬(wàn)人被殺；上溯100年，中國有5000萬(wàn)人被殺。我們?yōu)槭裁幢粴?？對?，有許多解釋。比較一致的答案是落后。為什么落后？進(jìn)一步的答案是由于貧弱！1840～1945年中國遭到七次大規模入侵戰爭——鴉片戰爭、英法聯(lián)軍入侵戰爭、中法戰 爭 、日清戰爭、八國聯(lián)軍入侵戰爭、日俄戰爭、中日戰爭，平均不到15年中國就要遭遇一次大 戰，共死亡上億人，國家幾乎被瓜分。
但歷史畢竟是歷史。
三百年前，中國GDP占世界的近40%，位居世界第一；到1840年，中國的國民總收入依然占世 界四分之一。按這個(gè)比例，我們和今天美國在世界經(jīng)濟中所占比例基本相當。可以說(shuō)，在財 富上中國當時(shí)不僅不是窮國，而且是個(gè)非常富裕的國家。
在工業(yè)化前的兩千年時(shí)間，中國成為世界上最富裕的國家，中國文化成為世界上的強勢文化 ，中國的文明不愧為當時(shí)全世界的最高成就。中國長(cháng)期經(jīng)濟文化的發(fā)展成就，不僅讓西方非 常羨慕、崇拜，而且對周邊國家和地區都產(chǎn)生了深刻的影響。
日本在明治維新之前著(zhù)名的孝德維新，就是全面學(xué)習中國的唐文化。
工業(yè)革命前歐洲文藝復興運動(dòng)有兩個(gè)主要內容，一是恢復古典希臘傳統，重讀古希臘哲學(xué)， 擺脫中世紀神學(xué)對思想的鉗制；另一個(gè)很重要的內容就是研究以人為本的中國儒家思想。
這樣看，我們的落后只是在世界開(kāi)始進(jìn)入工業(yè)化階段才開(kāi)始的。從這個(gè)世界歷史時(shí)期開(kāi)始， 當時(shí)世界第一(GDP值)的世界頭號富國，一步步淪落到只有承受挨打，只有承受割地賠款的 境地。
被譽(yù)為清末中興之臣的曾國藩對此有過(guò)深刻探討。他認為：“大抵在西洋的制造。”在他的 首倡下，中國近代出現了一個(gè)“洋務(wù)運動(dòng)”。
1843年香港“欖文”船舶修造廠(chǎng)設立，中國從此有了現代工廠(chǎng)。自此，工業(yè)化先驅 者“實(shí)業(yè) 救國”的吶喊曾一浪高過(guò)一浪。然而，囿于時(shí)代局限，這些聲音或者被當時(shí)的社會(huì )制度所扼 殺，或者為戰爭炮火所淹沒(méi)。
實(shí)業(yè)未必能夠救國，但卻是強國的必由之路。從19世紀70年代初起李鴻章就爭辯說(shuō)：“ 僅有槍炮和炮艦不能使一個(gè)國家強大，要使用它們和運行，還得靠制造業(yè)、現代運輸業(yè)的支 持。”他說(shuō)，欲學(xué)習外國利器，則莫如覓制器之器(見(jiàn)《劍橋晚清史》P481)。
但中國清末的工業(yè)發(fā)端，一開(kāi)始就不是在一個(gè)充分競爭的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的，而是在“官辦 ”和“官督商辦”間來(lái)回打轉轉，并最后成為現代經(jīng)濟史上的一種畸形：官僚資本主義。
歷經(jīng)半世紀的夢(mèng)想，“中國制造”再次站在巨大機會(huì )的門(mén)檻上。中國人是經(jīng)過(guò)一百多年的努 力，才有了今天這種局面和世界地位。而這個(gè)局面的取得，在經(jīng)濟層面上，是由于世界市 場(chǎng)上的“中國制造”。
(三)富強截止到2000年底，中國內地已成為美國國債的第二大持有人，位居英國之前，日本之后。而 中國所持有的美國國債，主要是“中國制造”賺的錢(qián)。
2003年世界5大外匯儲備排名排 名地 區外匯儲備(億美元) 1日本6735 2中國內地4033 3中國臺灣1706 4韓國1500 5香港1184 注：中國內地外匯儲備余額是扣除政府向四大國有銀行注入資本金450億美元后的 余額。 我們說(shuō)美國的強國地位從時(shí)間概念上講，是歷史幸運地給了他一百年時(shí)間；今天，歷 史已經(jīng)給了我們25年時(shí)間，還有幾十年需要我們努力爭取。
中國制造雖然不可治國，治國靠毛澤東思想和鄧小平理論，但中國制造可以強國。
30年前冷戰時(shí)期，中國如果制造不出“兩彈一星”，是不可能有當時(shí)的國際地位的。
從這個(gè)意義上講，中國制造也是中國的國策，是政治。
三 文化的制造需要物質(zhì)基礎
文化的進(jìn)步實(shí)際上比經(jīng)濟的進(jìn)步需要的時(shí)間更長(cháng)。但文化的進(jìn)步與經(jīng)濟進(jìn)步比較，文化是 根本的，是真正的基礎。在世界史上，歐洲曾是個(gè)愚昧之地，歐洲人甚至不懂得洗澡， 中世紀的瘟疫曾使歐洲“十戶(hù)五空”。但四百年前的一場(chǎng)文藝復興席卷歐洲，改變了一切。 歐洲文化從此有了包容性，這又導致了科學(xué)與技術(shù)的迅猛發(fā)展。四百年前中國是世界上最強 盛的國家，但四百年后，中國被歐洲大大超越，這就是文化的力量。從這個(gè)角度說(shuō)，我們現 在文化的解放與文化的創(chuàng )建還遠遠不夠。
馬克思、恩格斯在《共產(chǎn)黨宣言》中寫(xiě)道：“建立新的工業(yè)成為一切文明民族的 生命攸關(guān)的問(wèn)題。”物質(zhì)的生產(chǎn)如此，精神的生產(chǎn)同樣如此。
文明是需要物質(zhì)基礎的，無(wú)論是精神文明還是政治文明，都需要物質(zhì)文明這個(gè)基礎。
中國文化對世界的影響，從當期(而不是考古角度)來(lái)看，是希臘羅馬人穿上中國制造 的綾羅綢緞，使用上中國制造的瓷器開(kāi)始的。
上個(gè)世紀之初，可能沒(méi)人會(huì )清醒地認識美國的“文化侵略”，但今天，就是在有古老文化傳 統 的歐洲，也開(kāi)始驚呼：注意來(lái)自美國的文化侵略。這一切，其實(shí)都是基于物質(zhì)文化制造的結 果。
在我們可以預見(jiàn)的時(shí)間里，我以為，21世紀的經(jīng)濟發(fā)展，從生產(chǎn)力水平來(lái)看，至少未來(lái) 40年中國的經(jīng)濟發(fā)展可以維持像過(guò)去20年8%以上的增長(cháng)。
這是個(gè)簡(jiǎn)單的類(lèi)推：日本從二戰后到1980年代末，維持了40年的快速增長(cháng)；亞洲四小龍從19 60年末一直到金融危機發(fā)生之前，維持了40年的快速增長(cháng)。
我們不是說(shuō)中國人比日本人、韓國人聰明，主要的原因是我們開(kāi)始以引進(jìn)技術(shù)來(lái)推動(dòng)經(jīng)濟發(fā) 展 是在1979年。1979年初我們與發(fā)達國家的技術(shù)差距，比日本在1950年初與亞洲四小龍在1960 年代初期的差距大；而且推算一下，我們未來(lái)20年像過(guò)去改革25年的發(fā)展，整個(gè)經(jīng) 濟規模將會(huì )趕上美國。我們的人均收入是美國的1/5，況且，我們的市場(chǎng)，也是日本和亞洲 四小龍不可比擬的：中國龐大的市場(chǎng)腹地，與美國有相同的地方。
什么叫天下大勢，這就是天下大勢。一個(gè)有40年高速發(fā)展空間的市場(chǎng)，是個(gè)必然產(chǎn)生世界級 企業(yè)的市場(chǎng)。
正是這樣一個(gè)大的歷史背景，造就出世界級的中國企業(yè)和中國企業(yè)家領(lǐng)袖，將是一個(gè) 歷史必然。而打造出世界級的中國企業(yè)和中國的企業(yè)領(lǐng)袖，是我們所有人的共同使命。
尤其是對企業(yè)家來(lái)說(shuō)，生正逢時(shí)，這是時(shí)代給予的機會(huì )。
這就是2000年以后中國的企業(yè)時(shí)代——產(chǎn)生世界級企業(yè)的時(shí)代。而造就一批世界級的企業(yè)， 是 歷史給我們這一代人的機遇——千年一遇的機會(huì )，也是歷史賦予我們這代人的使命。
制造是需要經(jīng)濟組織來(lái)完成和實(shí)現的，而組織的運轉需要管理。人類(lèi)自身的發(fā)展，就是 一個(gè)組織的過(guò)程。可以說(shuō)，我們是繼承了一個(gè)有組織的社會(huì )。但這個(gè)有組織的社會(huì )需要管理 來(lái)使它們運轉。也可以說(shuō)，正因為長(cháng)于管理，人類(lèi)才建立了很多組織，單個(gè)的人才生活、生 存 于不同的組織之中，從而實(shí)現了很多單個(gè)人根本無(wú)法實(shí)現的目標。如果沒(méi)有這些組織，什么 事都可能無(wú)法完成。
要想生活得好，就得制造好。制造好與壞，用經(jīng)濟學(xué)語(yǔ)言表述，就是勞動(dòng)生產(chǎn)率的高與低。 一個(gè)國家生活質(zhì)量的高低，差別就在勞動(dòng)生產(chǎn)率上。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率可以通過(guò)技術(shù)革命等等 途徑，但歸根結底，實(shí)現這種提高需要管理。誰(shuí)也無(wú)法否認的一個(gè)事實(shí)是，中國企業(yè)和企業(yè) 家，通過(guò)管理方式和管理思想的進(jìn)步，大大提高了我們的生產(chǎn)率，提 高了中國制造產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。
主要工業(yè)化國家勞動(dòng)生產(chǎn)率比較(平均每周工作小時(shí))1990年1999年 德國516290 法國517317 日本517383 荷蘭52308 美國52379 英國52356 資料來(lái)源：《時(shí)代》雜志，1999年4月中國勞動(dòng)生產(chǎn)率比較(人均每月工資收入人民幣/元)1985年2003年 上海421230 重慶39709 北京391201 廣州361312 河北38612 天津391012 資料來(lái)源：中國統計年鑒(已扣除物價(jià)增長(cháng)因素) 配置效率通過(guò)向生產(chǎn)效率的轉化，會(huì )支撐我們整個(gè)社會(huì )宏觀(guān)經(jīng)濟繼續走好下一個(gè)10年、20年 。對單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)有效的管理，對科技、市場(chǎng)以及內部進(jìn)行整合，以提高企業(yè)生產(chǎn)率 ，是市 場(chǎng)競爭中取勝的關(guān)鍵，當然也是生存的關(guān)鍵。
第二章 適應生存
社會(huì )需要企業(yè)是什么樣，企業(yè)就是什么樣。不違拗社會(huì )、違 拗大多數人的觀(guān)念 和容忍度尋求生存和發(fā)展，是企業(yè)的基本生存之道。
· 引言
· 一 “第四種理論”
· 二 沒(méi)有最好的，只有最適合的
· 三 “什么溫度可以孵出小雞？”
引言
與我們經(jīng)濟繁榮相伴隨的，是管理思想和管理方式的繁榮。這個(gè)繁榮已有25年了。但在汗 牛充棟的管理思想和觀(guān)點(diǎn)中，在實(shí)踐中，中國企業(yè)必須尋找到自己的一套管理方式。在中國 ，最 成功的企業(yè)，并不是簡(jiǎn)單地照搬外國理論；最成功的企業(yè)家，恰恰是那些“山溝里”出來(lái)的 管理 者。其實(shí)全世界概莫能外。
美好目標與愿景，要用大多數人可以接受的語(yǔ)言來(lái)描繪，“烏托邦”與人類(lèi)童話(huà)沒(méi)有本 質(zhì)區 別。不同的是，我們知道童話(huà)是人類(lèi)的一個(gè)美好夢(mèng)想，是在夢(mèng)中，在希望和憧憬中。而“烏 托邦”則是在錯誤的時(shí)間、錯誤的地點(diǎn)用錯誤的方式來(lái)實(shí)現這種夢(mèng)想，結果自然可想而知 。
諾基亞是靠加工木材起家的芬蘭百年企業(yè)。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有兩塊：一 塊是木材加工，另一塊是橡膠制品的生產(chǎn)。芬蘭位于北歐，只有500萬(wàn)人 口，本國市場(chǎng)很小，幾十年來(lái)，諾基亞主要是為前蘇聯(lián)提供橡膠制品。由于市 場(chǎng)穩定，所以生產(chǎn)和生活都很好。但是，1990年環(huán)境突然發(fā)生了改變：蘇聯(lián)解體，諾基亞 既 有的市場(chǎng)沒(méi)有了，企業(yè)面臨著(zhù)生存問(wèn)題。當時(shí)的董事長(cháng)感到，企業(yè)要生存就必須轉型，但這 個(gè)建議遭到董事會(huì )成員的極力反對。在巨大的壓力下，董事長(cháng)最終選擇了自殺。新任董事長(cháng) 奧利拉上任后經(jīng)過(guò)調查認為，前任董事長(cháng)的思路是正確的。他向董事會(huì )攤牌：要么這樣干， 要么 我走人。董事會(huì )最終同意了奧利拉的意見(jiàn)。諾基亞在奧利拉的帶領(lǐng)下迅速出售掉部分木材加 工、橡膠制品和電視機生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通信產(chǎn)業(yè)。到2002年，諾基亞已經(jīng)是世界排名 第一的移動(dòng)通信供應商了。
諾基亞這樣的故事中國也有。1992年，中國廣東一家靠生產(chǎn)雞毛撣子起家的羽絨制品企業(yè)感 到了市場(chǎng)生存的壓力 ：這是個(gè)幾乎誰(shuí)都可以做的行當，進(jìn)入門(mén)檻非常低，而且市場(chǎng)容量有限，企業(yè)發(fā)展受到局限 。經(jīng)過(guò)半年的國內外市場(chǎng)調研，企業(yè)領(lǐng)導認為出路只有一條：轉型。但轉型干什么呢?他們 看上了當時(shí)的高檔消費品“微波爐”。但轉型是需要成本的。錢(qián)從哪里來(lái)?他們果斷地把還 在贏(yíng)利的羽絨制品廠(chǎng)低價(jià)賣(mài)掉。八年后，這個(gè)靠生產(chǎn)雞毛撣子起家的企業(yè)已經(jīng)是世界第 一的微波爐生產(chǎn)制造商。這就是格蘭仕。
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，環(huán)境是在不斷變化的，企業(yè)如果不適應這種變化， 生存將很難為繼。因為沒(méi)有永遠的產(chǎn)品，沒(méi)有不變的市場(chǎng)。
企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境的適應包含四個(gè)方面的內容。
第一，是企業(yè)生產(chǎn)規模的適應，這是講生產(chǎn)的組織適應。凡是成為熱點(diǎn)的地區和行業(yè)，往 往也就是資 金流入最快、最多的地區和行業(yè)。這種資金快速增長(cháng)，帶來(lái)的直接效用是利潤空間的壓縮 和行業(yè)利潤率的急劇下降。按照經(jīng)濟學(xué)原理，任何一個(gè)行業(yè)，在市場(chǎng)平均利潤下，都存在著(zhù) 一個(gè)規模經(jīng)濟問(wèn)題。也就是說(shuō)，企業(yè)在多大的生產(chǎn)量下，其成本是最低的，生產(chǎn)是最經(jīng)濟的 。
第二，是產(chǎn)品對市場(chǎng)的適應，也就是講企業(yè)對市場(chǎng)的適應。不同規模的企業(yè)的競爭將導致更 加有效率的企業(yè)產(chǎn)生和有效率企業(yè)的生存。
第三，是企業(yè)組織的適應，是講企業(yè)對環(huán)境的適應。即，企業(yè)以什么方式參與競爭。 TCL總裁李東生先生先用一個(gè)“悟”字來(lái)形容，他說(shuō)：“要悟到一個(gè)企業(yè)在社會(huì )中生存必須 要 適應這個(gè)社會(huì )的環(huán)境，要改變一個(gè)社會(huì )、一種文化是自不量力的。我們企業(yè)的改革一是 低調 ，一是注意規范。我們的改革雖然不能說(shuō)全部找到了依據，但有一點(diǎn)是可以肯定的：我們不 違反任何規定。”
第四，是用什么樣的方式組織企業(yè)，主要是說(shuō)對企業(yè)管理理論的適應。
適應，就是在這個(gè)相對確定的時(shí)間內，用什么方式，怎樣去實(shí)現企業(yè)目標和愿景。我們這里 重點(diǎn)探討后兩種適應。
在中國著(zhù)名古典小說(shuō)《西游記》中，唐僧一行歷盡“九九八十一難”終于來(lái)到西天。但讓師 徒?jīng)]想到的是，羅漢阿難、伽葉遞給他們的卻是一部白紙：無(wú)字真經(jīng)。
豬八戒說(shuō)：無(wú)字的我們看不懂，還是有字的好。
實(shí)際上這是我們民族心理上的一個(gè)痼疾：需要一個(gè)“有字”、放之四海而皆準的理論，以 指導我 們的行為。為此，我們甚至不怕歷盡千辛萬(wàn)苦、千難萬(wàn)險。但事實(shí)上這幾乎不可能。當你非 常虔誠地尋覓到所謂“真經(jīng)”的時(shí)候，卻發(fā)現并不好用，并不適合你，甚至還會(huì )把你 引入歧途。整個(gè)20世紀，中國人都在為兩個(gè)“洋師傅”打架：走計劃經(jīng)濟的社會(huì )主義，還是 搞市場(chǎng)經(jīng)濟的“資本主義”。我們力圖從兩個(gè)“洋師傅”的教 科書(shū)中得到一條適合我們自己的通衢大道，但總是事與愿違。為此，我們甚至付出沉重的代 價(jià)。最終找到現在這條路，還是自己摸索出來(lái)的。
于是我們明白了最好的經(jīng)書(shū)，恐怕是“無(wú)字真經(jīng)”的道理。這不僅是因為管理本身就是一種 沒(méi)有終結答案可尋的理論，還因為，沒(méi)有什么一旦獲得就可以保證放之四海而皆準，更沒(méi)有 完美有效的公式或方法。
中國企業(yè)二十余年的成長(cháng)道路也是最好的例證。如果按西方企業(yè)管理和企業(yè)家成長(cháng)理論，由 于 我們一直缺乏西方二百余年來(lái)建立起來(lái)的完善的社會(huì )經(jīng)濟制度，以及我們缺乏新基督教文 化的支持，中國不可能產(chǎn)生企業(yè)家、不可能產(chǎn)生所謂“真正市場(chǎng)意義的企業(yè)”。但是，在中 國這樣的制度環(huán)境下，中國不僅擁有了“當今世界殊”的“中國制造”，而且也產(chǎn) 生了很多讓世界刮目的企業(yè)和企業(yè)家。他們表現出不比西方企業(yè)家稍遜風(fēng)騷的企業(yè)家 才能，他們所帶領(lǐng)的企業(yè)也表現了不比歐美企業(yè)差的競爭活力。2003年8月，美國《華盛頓 郵報》、《波士頓全球報》，甚至在《國會(huì )論壇》上都紛紛載文，說(shuō)“中國遠洋運輸(集團) 總公司，是中國自由市場(chǎng)的一個(gè)成功范例”。而同是上述媒體，僅僅在三年前，對中遠的形 象還是攻擊言論。如“擾亂美國海運市場(chǎng)秩序”、是“國家壟斷”等等。而這些變化，完全 是 由于企業(yè)領(lǐng)導層帶領(lǐng) 企業(yè)按照美國的方式，進(jìn)行美國市場(chǎng)運作的結果。中國許多企業(yè)很難走出國門(mén) 的一個(gè)重要問(wèn)題，是按照我們走國內的思維方式運作國際市場(chǎng)，這肯定要失敗。海爾集團 1999年開(kāi)始進(jìn)入中東市場(chǎng)，他們按國內做法，大打品牌戰，結果遭到很大損失。根本原因是 ，在中東這個(gè)伊斯蘭教占絕對核心文化的地區，對海爾商標上兩個(gè)不穿衣服的“小孩”從心 底的排斥，認為是邪惡。
聯(lián)想控股董事局 柳傳志先生2002年說(shuō)：要是在美國，我做不了這么大，美國 人在中國也不會(huì )做這么大的一個(gè)聯(lián)想。 1999年，牛根生從當時(shí)中國位列前茅的乳業(yè)集團伊利被“掃地”出門(mén)，憑1000萬(wàn)元創(chuàng )辦蒙牛 乳業(yè)。今天，許多人被他的財富神話(huà)折服的時(shí)候，忽視了一個(gè)重要細節!牛根生創(chuàng )辦企業(yè)的 同時(shí)，創(chuàng )立了蒙牛乳業(yè)黨委，并請了專(zhuān)職黨委書(shū)記。這有點(diǎn)兒類(lèi)似《杜鵑山》中的主角雷鋼 — —搶一個(gè)共產(chǎn)黨員當黨代表。實(shí)踐證明，這是他的高明之舉。我們拋開(kāi)他本人是共產(chǎn)黨員不 說(shuō) ，在一個(gè)共產(chǎn)黨執政的國度中，離開(kāi)了共產(chǎn)黨的領(lǐng)導，你肯定將一事無(wú)成。與這個(gè)例子相同 的還有可舉出正泰集團，董事長(cháng)本人不是黨員，但他卻請了個(gè)黨委書(shū)記。這是更大的一種適 應。
企業(yè)的生存是理論問(wèn)題，更是實(shí)踐問(wèn)題，而且最終還是個(gè)實(shí)踐的問(wèn)題。這 個(gè)實(shí)踐，是在一定環(huán)境中的實(shí)踐。一位美國人寫(xiě)了一本書(shū)《影響人類(lèi)發(fā)展的75部管理著(zhù)作》 。翻讀這部書(shū)，我們發(fā)現，其中65部是對某個(gè)單個(gè)企業(yè)管理實(shí)踐的抽象總結，甚至就是描述 。
生存是需要環(huán)境的，但作為個(gè)體不可能徹底改變環(huán)境，個(gè)體的生存需要對環(huán)境的適應。
一 “第四種理論”
成功的企業(yè)，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但這些對其他企業(yè)來(lái)說(shuō)， 最好的饋贈是啟發(fā)思考，絕不是拷貝和照搬。向優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)無(wú)可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理論同樣如此。
20世紀是科技文明與工商企業(yè)最昌盛的年代，也是資本主義最盛行的年代。相關(guān)的企業(yè)管理 理論不斷推陳出新，對現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理論建構與實(shí)務(wù)應用，均極具參考作用。
管理科學(xué)是個(gè)實(shí)踐的科學(xué)。 現代企業(yè)管理開(kāi)山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的記件責任工資為核心的所謂“科學(xué)管理” ，就是以實(shí)踐為起點(diǎn)，并以實(shí)踐為終點(diǎn)的理論。這種“責任制”式的管理方法，依然是現代 企業(yè)管理的重要內容。
泰勒(Frederick W Taylor, 1856～1917)被譽(yù)為是“科學(xué)管理之父”，早先受過(guò)機械工程 訓 練。他認為只有提高工廠(chǎng)生產(chǎn)效率、改善經(jīng)營(yíng)管理方法，才能發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)能。所以，泰勒 在費城鋼廠(chǎng)任職期間就不斷試驗一些新的管理方法，并勤于著(zhù)作。因此，泰勒的科學(xué)管理方 法與技術(shù)被迅速推廣，影響深遠。泰勒認為科學(xué)管理的目標是使勞資雙方獲益，因此企業(yè)組 織 要有共同的目標，并且要運用標準操作方法，使一切工作環(huán)境——工具、材料、環(huán)境等標準 化。他同時(shí)強調管理者與工人之間要維持親密與合作的關(guān)系，管理人員要不斷地證明管理 階 層與工人是一體的，整個(gè)企業(yè)也要有嚴謹的結構層次，每個(gè)層次都有明確的管理責任。
另一位奠定了人類(lèi)管理理論基礎的人物是法約爾。 法約爾(Henri Fayol, 1841～1925)是位法國礦場(chǎng)工程師，被稱(chēng)為管理程序學(xué)派之父，也是 在 企業(yè)工作時(shí)開(kāi)始了他的管理理論學(xué)家的職業(yè)生涯，他將其近三十五年的經(jīng)驗撰寫(xiě)成《一般及 工業(yè)管理》一書(shū)(1916年出版)，提出了 著(zhù)名的“管理功能原則(The functional principle)”理論，成為最早專(zhuān)門(mén)針對企業(yè)組織 的理性進(jìn)行研究的人。他認為管理共有五大要素：(1)計劃(planning)：即確立目標、制定 行動(dòng)計劃 。(2)組織(organizing)：將能夠達成目標的資源加以有效的協(xié)調與統整。(3)指揮 或命令(commanding)：即領(lǐng)導成員使整個(gè)企業(yè)有效率地進(jìn)行活動(dòng)。(4)協(xié)調(coordinatin g)：即在于使組織成員團結一致、和諧同心，努力達成目標。(5)控制(controllin g)：即在于檢驗控管組織中任何可能發(fā)生的事與計劃及目標的切合程度。
另外，法約爾還提出了經(jīng)營(yíng)管理的14個(gè)原則：1專(zhuān)業(yè)分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司 其職，快速上手熟 練。若再佐以分段派工(第一段：完全照標準操作；第二段：依照手冊處理變化中的狀況 ；第三段：憑經(jīng)驗解決異常)，新手可快速變熟手。
2權責對等(Authority with Corresponding Responsibility)：權力源于 企業(yè)組織 、制度、標準、默契，而非個(gè)人；愿承擔多大責任，即可擁有相對執行權力。若再佐以三級 授權(依標準執行80%、依職權判行15%、依政策/目標決定5%)，就能加速完成行動(dòng)及成就 歷程。
3遵守紀律(Discipline)：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團隊成 員必須遵守 ，以免內耗及失控。其原則是讓個(gè)人有最大自由發(fā)揮空間，但不干擾他人，且不脫軌。并非 井然有序，而是“亂”(活力與創(chuàng )意)中有序。
4統一指揮(Unity of Command)：早期的組織，在原則上是誰(shuí)指揮向誰(shuí) 報告， 采取單一對應。但當今組織的多元化趨勢，加上職責明確，指揮報告體系由屬人為主轉為論 事為主，以減少延宕及誤傳。
5統一方向(Unity of Direction)：避免各自為政，力量分散，宜由共同 的高層 主管整合出一致的努力方向及目標。1954年，彼得?杜拉克提出目標管理即是以此為濫觴的 。
6犧牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)： 個(gè) 體目標不能妨礙整體目標。必要時(shí)，先犧牲小我，以成就大我之最大利益，而獲取長(cháng)期回饋 的效益。
7報酬對等(Remuneration of Staff)：“每個(gè)人只顧做可被衡量的事”、 “當努 力與報酬成正比，才能激發(fā)一個(gè)人的動(dòng)力”、“公平合理，信賞必罰”。若再佐以“高薪資 、 高績(jì)效”策略，當可大幅提升績(jì)效，員工工資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。
8分權管理(Decentralization)：中央與地方均權，將決策權與執行權予 以劃分， 凡有法規、標準可循者授權地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權。企業(yè)要做大，發(fā) 展為集團，且不致分崩離析，此為重要關(guān)鍵。
9交流網(wǎng)絡(luò )(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通過(guò)下行指揮、 上行報告 、平行協(xié)調體系，以確保組織穩定運作。如今，不同部門(mén)、不同級別的交流讓相關(guān)當事人直 接協(xié) 商，且形成網(wǎng)絡(luò )，不因任何人不在而中斷交流。
10常態(tài)管理(Order)：凡任何例行有規律、穩定無(wú)問(wèn)題、狀況可控制、簡(jiǎn) 明無(wú)疑難等等事務(wù)，皆定成標準，納入日常管理(On going Management)。管理之道在于分 辨正常/異常、常態(tài)/偶發(fā)、通案/個(gè)案、長(cháng)期/短期、內部/外在……予以分別管理。
11三公一合(Equity)：公平(協(xié)議遵行)、公正(沒(méi)有特權、例外)、公開(kāi)( 過(guò)程 透明、交流管理暢通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全員參與，開(kāi)發(fā)無(wú)盡的腦力 與潛能。
12穩定維持(Stability of Tenure)：改善的成果需維持住，改善的經(jīng)驗 需累積、 擴散、傳承，企業(yè)需保持穩定的成長(cháng)，方能暢通升遷之路，造就全方位人才。此方面有賴(lài)PD C(合理化改善)與SDCA(標準化維持)的交互循環(huán)。
13自動(dòng)自發(fā)(Initiative)：需激發(fā)員工內在的原動(dòng)力，并促使其自動(dòng)自發(fā) 去改善 、創(chuàng )新，勇于承擔責任，并向高標準挑戰。再佐以績(jì)效管理體系，使有做/沒(méi)做、做多/做少 、做好/做壞、主動(dòng)/被動(dòng)、積極/消極等做到清清楚楚。
14團隊合作(Esprit de Corps)：不在內部爭排名，宜攜手挑戰自己、標 準及同業(yè)， 以產(chǎn)生團隊精神，同仇敵愾，爭取業(yè)界領(lǐng)先。要形成團隊，促進(jìn)合作，沒(méi)什么大道理，只需 讓每個(gè)成員感到“利害與共，同舟共濟”即可。
看到上面有什么感覺(jué)？
不錯，我們今天看似新潮的企業(yè)管理實(shí)踐與理論依然沒(méi)有超出一百年前泰勒與法約爾的總結 。 換句話(huà)說(shuō)，法約爾的這些論點(diǎn)以及原則至今仍在經(jīng)營(yíng)管理學(xué)上具有經(jīng)典性地位，至今還被廣 泛運用。 “幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理問(wèn)題上似乎也是如此。不僅 中國，全世界都差不多。每當遇到新的管理問(wèn)題，我們總是喜歡創(chuàng )造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理論、新的觀(guān)點(diǎn)問(wèn)世，管理成為一種時(shí)尚之學(xué)。其實(shí)，管理的基 本問(wèn)題沒(méi)有變，變化的是環(huán)境，是管理對環(huán)境的適應。正因為是“環(huán)境”，解決美國、日本 企業(yè)管理問(wèn)題的理論和方法，不可能完全解決中國企業(yè)的問(wèn)題。管理是實(shí)踐。
泰勒和法約爾都是管理一線(xiàn)的理論實(shí)踐者和總結者。他們之所以能奠定世界管理學(xué)界的鼻祖 地位，并且至今對管理學(xué)界具有指導意義，根本的還在于他們理論的實(shí)踐性。重提企業(yè)管理 理論創(chuàng )建的鼻祖泰勒和法約爾，并不是在敘述管理歷史，而是想反觀(guān)中國 企業(yè)管理理論的現狀。在今天的管理理論界，企業(yè)管理理論有四種基本情況：第一種是歐美管理理論的原版拷貝，也就是翻譯，這已經(jīng)成為一個(gè)巨大的商業(yè)市場(chǎng)。
第二種是大學(xué)教師的著(zhù)作，主要也是一種對歐美國家管理理論的詮釋。
第三種是中國媒體財經(jīng)記者的管理理念，實(shí)際上是對一個(gè)個(gè)企業(yè)案例的新聞式描述。
第四種理論：即對企業(yè)長(cháng)期的實(shí)際追蹤、深刻具體分析而得出的結論，并由此尋找出規律性 的結論——“泰勒”式的理論。
我們不缺企業(yè)管理的潮流與時(shí)尚，不缺企業(yè)管理新穎名詞與華麗概念，不缺企業(yè)管理高深的 管理方法與教科書(shū)上的手段，但我們確實(shí)缺少企業(yè)管理的第四種理論。
這種情況的出現，與中國經(jīng)濟當前的發(fā)展、中國經(jīng)濟規模、中國企業(yè)的成長(cháng)現狀極不相 稱(chēng)。
我們看現代企業(yè)一百年的發(fā)展，無(wú)論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng) ，必然有理論上的突破。當然， 任何一個(gè)國家的企業(yè)管理理論都有自己的傳統。一個(gè)國家的文化變革，大多是從借助外力 開(kāi)始，但任何一個(gè)國家或民族文化變革的成功決不僅是對外來(lái)文化簡(jiǎn)單的拷貝，而一定是在 借鑒外來(lái) 文化基礎上對自己文化的升華和揚棄。 在外來(lái)文化的全面挑戰下尋找出路，這是我們在過(guò)去了的一百年時(shí)間中間歇性出現的問(wèn)題 ，整個(gè)民族似乎至今仍在尋找答案。
企業(yè)管理理論是經(jīng)濟的，更是文化的，而文化是需要傳承的。不 僅今天我們不可能在中國拷貝出一個(gè)歐洲、美國式的企業(yè)，就是今后中國真正出一個(gè)世界級 的企業(yè)和世界級的企業(yè)領(lǐng)袖，那也是中國式的，決不會(huì )是其他。
今天，管理理論和管理方法的引進(jìn)，同上世紀初中國知識精英們引進(jìn)各種社會(huì )理論一樣：那 時(shí)，中國人在尋找什么樣的理論能夠救中國，通過(guò)一百年的摸索，終于找到了今天我們正在 走的道路。管理理論和管理方法的引進(jìn)，也是力圖尋求一條適合中國企業(yè)、能在中國企業(yè)成 長(cháng) 的道路上起指導作用的理論和方法。
有種觀(guān)點(diǎn)認為：只要按照歐美企業(yè)建構模式，建立了歐美式的現代企業(yè)制度，中國企業(yè)的管 理就“OK”了。可當我們翻開(kāi)中國近代經(jīng)濟發(fā)展史，多少會(huì )有些驚訝：二百年前的山西平遙 日升昌票號就建立了所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的企業(yè)治理結構，建立了以期權為主的資本(股權 )和知識、智力共同參與分配的分配制度。山西平遙日升昌票號是當時(shí)亞洲最大的金融企業(yè) ，用現在的術(shù)語(yǔ)——營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已開(kāi)到中亞的阿拉木圖，可以說(shuō)是基本實(shí)現了跨國經(jīng)營(yíng)。稍 后起步的香港匯豐銀行，還從日升昌學(xué)習和借鑒了管理模式以及經(jīng)營(yíng)方式。但是今天，匯豐 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌則煙消云散了近百年。可見(jiàn)，所有權與經(jīng)營(yíng)權 分離的現代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”。
在尋找中，二十年來(lái)，我們的企業(yè)管理理論試用了各種各樣的潮流，可以用“各領(lǐng)風(fēng)騷兩 三年”來(lái)形容。倒是中國企業(yè)自己創(chuàng )造的方法，支撐起了中國企業(yè)的發(fā)展。
格蘭仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展道路很有典型性：他們從 生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠(chǎng)用了十年時(shí)間轉型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。對此，格蘭仕 企 業(yè)文化手冊中這樣描述了格蘭仕成長(cháng)的秘笈：格蘭仕的發(fā)展模式：合適的就是最好的。
什么是合適的呢？考察我們選擇的樣本企業(yè)，二十年來(lái)變化最大的可能是企業(yè)名稱(chēng)的變化了 。 我們是個(gè)講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們尋著(zhù) 這些企業(yè)在不同時(shí)期適應所處社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)使用的不同名稱(chēng)，也許能理出什么是合適的 端倪。
萬(wàn)向集團是中國企業(yè)界和中國經(jīng)濟界公認的“中國企業(yè)長(cháng)青樹(shù)”。萬(wàn)向集團成長(cháng)30年的時(shí)間 ，我們看到企業(yè)名稱(chēng)改變達12次之多，堪稱(chēng)中國之最。
1969年，魯冠球這個(gè)癡心想當工人以改變貧困命運的青年農民帶領(lǐng)六個(gè)村民籌集4000塊錢(qián)， 在錢(qián)塘江畔一個(gè)貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。為適應當時(shí)的政治氣候，避免被當“資本主義尾巴 ”割 掉，這個(gè)鐵匠鋪掛出“寧圍公社農機廠(chǎng)”的招牌。20世紀80年代初，國家對企業(yè)管理有了松 動(dòng)，改 革之聲漸起，魯冠球爭得“寧圍公社農機廠(chǎng)”部分經(jīng)營(yíng)管理自主權，果斷采取“承包”制。 1988年魯冠球又以1500萬(wàn)元向寧圍鎮政府買(mǎi)斷已經(jīng)改名為“萬(wàn)向節廠(chǎng)”的股權——這就是當 時(shí)轟動(dòng)一時(shí)的“花錢(qián)買(mǎi)不管”。到了90年代中期，萬(wàn)向再次適應國家“走出去”的戰略要 求，在國際市場(chǎng)上兼并、收購了美國本土企業(yè)——萬(wàn)向節廠(chǎng)更名為萬(wàn)向集團。這樣，30年 前的一個(gè)鐵匠鋪，30年后發(fā)展成擁有近百億資產(chǎn)、上萬(wàn)員工、30多個(gè)全資或控股經(jīng)濟實(shí)體 、實(shí)現了跨國經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團。
企業(yè)長(cháng)青樹(shù)魯冠球：最大的一項戰略決策是在非常清醒的時(shí)候明確了接班人——兒子 。這可能是保證萬(wàn)向再走20年的根本。 《人民日報》著(zhù)名財經(jīng)記者冉永平先生追蹤萬(wàn)向十年，他深有感觸地對我說(shuō)：社會(huì )需要他們是什么樣，他們就是什么樣。魯冠球和他掌舵的萬(wàn)向從不違 拗社會(huì )、違拗大多數人的觀(guān)念和容忍度發(fā)展企業(yè)，尋求生存。
我以為，這是萬(wàn)向能夠成為中國企業(yè)“長(cháng)青樹(shù)”的重要原因。
幾乎所有我們選擇的案例企業(yè)都有類(lèi)似的經(jīng)歷，被稱(chēng)為房地產(chǎn)領(lǐng)跑者的萬(wàn)科同樣也如此。19 84年，萬(wàn)科成立時(shí)在工商注冊的名字是“深圳現代科教儀器展銷(xiāo)中心”，1985年改名為“ 深 圳現代企業(yè)公司”。后來(lái)王石研究了SONY等企業(yè)名稱(chēng)后，于1988年改名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股 份公司”。到1993年，最終改名為現在一直沿用的“萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。從名稱(chēng)中可 以看出萬(wàn)科和社會(huì )的發(fā)展。
在研究中國成功企業(yè)案例的過(guò)程中，我沒(méi)有看到一個(gè)中國企業(yè)是世界最前沿企業(yè)管理理論的 成功實(shí) 踐者。相反，他們都是用自己的實(shí)踐，創(chuàng )造了一種自己成長(cháng)發(fā)展的模式。
這是個(gè)很有意思的現象：半個(gè)世紀之前，毛澤東和他的追隨者被稱(chēng)為“土包子”——不懂馬 克思主義理論，但中國革命的最終勝利者卻是這些山溝里的“土包子”。今天，中國企業(yè)和 企業(yè)家 的實(shí)踐，實(shí)際上是在許多精明的企業(yè)管理理論家們的懷疑之中成就了“中國制造”的世界 地位的。
企業(yè)組織的“適者生存”和企業(yè)組織的“成長(cháng)”，是個(gè)對環(huán)境變化不斷適應、不斷調整的應 對過(guò)程。環(huán)境的變化以及對環(huán)境的適應，會(huì )引起企業(yè)兩個(gè)不平衡：一個(gè)是企業(yè)與外部環(huán)境 的 不平衡，另一個(gè)是企業(yè)系統內部各子系統之間的不平衡。外部的不平衡是企業(yè)的適應性方面 的矛盾，適應性矛盾的解決決定企業(yè)的生存，是生死關(guān)系；內部不平衡是企業(yè)的創(chuàng )新性(包 括整合性)方面的矛盾，創(chuàng )新性矛盾的解決決定企業(yè)的成長(cháng)，是健康與否關(guān)系。
企業(yè)內部的創(chuàng )新整合可以說(shuō)是企業(yè)對外部適應的派生體，內部創(chuàng )新和整合的目的是為了實(shí)現 外部適應，這就是先有生存再有成長(cháng)的邏輯關(guān)系。
企業(yè)只有活著(zhù)，成長(cháng)才有可能。企業(yè)是個(gè)活的有機體，環(huán)境也是持續變化的。因而在企業(yè) 與環(huán)境之間，企業(yè)內的各系統(部門(mén))之間總有一個(gè)從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 動(dòng)態(tài)過(guò)程。不打破原來(lái)的平衡，就不能抓住機會(huì )，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì )給企業(yè) 經(jīng)營(yíng)運作造成長(cháng)期的不穩定，失去建立內部平衡即制定計劃和責任制度的基礎。這實(shí)際是在 把握成長(cháng)中的量變到質(zhì)變，再由質(zhì)變到量變的轉化過(guò)程。
遠洋運輸是現代企業(yè)組織模式發(fā)展的先驅。
現代遠洋運輸業(yè)經(jīng)過(guò)五百年的發(fā)展，到20世紀中期，由于鐵路、公路和空運的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè) 成熟，海運行業(yè)逐漸開(kāi)始走向衰落。但是，一個(gè)美國人想出一個(gè)辦法，將卡車(chē)車(chē)廂直接裝到 遠洋輪船的貨艙上。這樣，被經(jīng)濟理論界人士認定為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的遠洋運輸，截止到2002年底 ， 依然占領(lǐng)了國際貿易85%以上的市場(chǎng)份額——這就是改變了世界海運業(yè)的現代集裝箱運輸 。有意思的是，這種運輸方式的開(kāi)創(chuàng )者——美國海陸運輸公司在經(jīng)歷了輝煌后，由于美國國 內產(chǎn)業(yè)的調整等變化，這個(gè)美國自己國家的最后一家國際海運公司也于2000年在新一次航運 低 谷中被來(lái)自丹麥的航運巨頭收購。當然，這是另外一個(gè)需要討論的問(wèn)題。
從地區經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，中國溫州企業(yè)20年的變化很有意思。
溫州企業(yè)基本是從家庭工廠(chǎng)開(kāi)始，然后逐步發(fā)展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我 去 溫州時(shí)發(fā)現，這里已經(jīng)具有用現代企業(yè)制度組織企業(yè)生存運營(yíng)的企業(yè)。溫州企業(yè)的競爭力， 是其所 經(jīng)歷的四個(gè)階段中，在外部條件發(fā)生變化引發(fā)企業(yè)內部也隨之被動(dòng)變化逐步獲得的，為應對 變化，企業(yè) 主動(dòng)從內部的產(chǎn)權組織體系、運營(yíng)模式上變化。他們從產(chǎn)權多元化到引入外部獨立董事，發(fā) 展到能夠由原來(lái)垂直管理組織模式變成扁平的事業(yè)組織模式。
無(wú)論是哪種適應，都需要“第四種理論”的支持。
老師：宗慶后1987年，浙江的一名普通中學(xué)教師宗慶后，帶領(lǐng)兩名退休老師靠14萬(wàn)元借款成立了杭州市上 城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部。企業(yè)由于找不到什么項目，他們先賣(mài)四分錢(qián)一支的“棒冰”。這個(gè)誰(shuí) 也沒(méi) 有看好的、賣(mài)冰棍的校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部到了1989年，用賣(mài)冰棍積攢的錢(qián)，成立了娃哈哈營(yíng)養食 品廠(chǎng)。
“娃哈哈”，是中國一首著(zhù)名兒歌的歌詞，許多中國人都熟悉。宗慶后正是從這里開(kāi)始了“ 娃 哈哈”非常營(yíng)銷(xiāo)的。但實(shí)在說(shuō)，我們就目前所看到的材料，宗慶后并不是從一開(kāi)始就清楚所 謂“營(yíng)銷(xiāo)”的。公司的成長(cháng)與發(fā)展，與企業(yè)起什么名字沒(méi)有什么必然聯(lián)系，但是偶然闖入中 國的營(yíng)養品市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)出的“娃哈哈兒童營(yíng)養液”和伴隨這個(gè)產(chǎn)品的廣告語(yǔ)“喝了娃哈哈， 吃飯就是香”，轟動(dòng)了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng )業(yè)只有三年的娃哈哈 產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開(kāi)始引起了社會(huì )和各級政府的廣泛關(guān)注 。
宗慶后開(kāi)發(fā)“娃哈哈兒童營(yíng)養液”和柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想創(chuàng )業(yè)一樣，有點(diǎn)兒“腳踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”(柳傳志語(yǔ))的味道，根本談不上什么先知先明。這種“滑到哪里是哪里 ”，也是一種適應，通過(guò)這種“適應”找到了屬于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金 的 宗慶后，用一百多名員工、六千多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養食品廠(chǎng)，以八千萬(wàn)元兼并了 有六萬(wàn)多平方米廠(chǎng)房、兩千多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐 頭食品廠(chǎng)，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規模經(jīng)營(yíng)之路。經(jīng)過(guò) 十年發(fā)展，到2002年，實(shí)現銷(xiāo)售收入75億元、利稅17億元，在全國21個(gè)省市建有50余家全資 或控股子公司，總資產(chǎn)達60億元，成就了一個(gè)中國規模最大的食品飲料企業(yè)。