深度 | 為什么日本的7-Eleven能比肩阿里巴巴？(轉載)

　　2016-10-11 山東大學(xué) 百年學(xué)堂

　　7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng )造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng )造利潤接近120萬(wàn)元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。后者2016財年3.6萬(wàn)多名員工，創(chuàng )造427億元利潤，人均創(chuàng )造利潤117萬(wàn)人民幣。

　　在日本經(jīng)濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng )立以來(lái)，仍然保持了連續41年的增長(cháng)勢頭。

　　過(guò)去十年，我閱讀過(guò)很多關(guān)于7-Eleven的書(shū)籍和研究報告，我無(wú)數次以7-Eleven顧客的身份去體驗和研究，也曾飛到日本現場(chǎng)考察，與日本零售業(yè)專(zhuān)家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣。一直以來(lái)，我經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“作為在美國起家的零售業(yè)標桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，更多精彩詳見(jiàn)點(diǎn)贈網(wǎng)，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？”

　　收到緒方知行先生和田口香世女士合著(zhù)《零售的本質(zhì)·7-Eleven便利店創(chuàng )始人的哲學(xué)》一書(shū)的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開(kāi)始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開(kāi)這本書(shū)的電子稿，一口氣讀完書(shū)中7-Eleven的傳奇故事和經(jīng)典總結。

　　此時(shí)此刻，我坐在湖邊，開(kāi)始寫(xiě)這篇序言。

　　一、世上只有兩家便利店

　　從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng )立到現在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟多個(gè)高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場(chǎng)的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開(kāi)門(mén)到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷(xiāo)售冰塊，也銷(xiāo)售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開(kāi)了便利店時(shí)代的大幕。

　　7-Eleven就是便利店的代名詞

　　在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國家和地區已開(kāi)58904家店。

　　1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門(mén)外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團隊，經(jīng)過(guò)艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營(yíng)權，正式創(chuàng )辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請求收購其73%的股權成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。

　　人效比肩阿里巴巴

　　7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團（SEVEN&i），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財務(wù)表現，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當日人民幣匯率中間價(jià)100日元對5.763計算，下同），相當于2，473億人民幣，在全日本便利店市場(chǎng)份額超過(guò)40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當于457億人民幣，加盟費及相關(guān)收入貨幣化率超過(guò)18.5%；毛利7，163億日元，相當于人民幣413億，毛利率超過(guò)90%；稅后凈利潤超過(guò)1629億日元，相當于93.8億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現虧損的情況下，貢獻了集團101%的利潤；凈利潤率高達20.5%，超過(guò)全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右），給我帶來(lái)了巨大的震撼。

　　這個(gè)近百億元人民幣利潤簡(jiǎn)直就是一個(gè)世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個(gè)利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。

　　然而，2016財年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8,054人，人均創(chuàng )造利潤2023萬(wàn)日元（相當于116萬(wàn)人民幣），全球最賺錢(qián)的電商公司阿里巴巴公司2016財年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36,450人，人均創(chuàng )造利潤117萬(wàn)人民幣。

　　二、7-Eleven共享經(jīng)濟學(xué)

　　傳統企業(yè)，正在步入線(xiàn)性組織的黃昏，與幾千年來(lái)農民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬(wàn)斤糧食，還得種九畝地。

　　按照傳統加盟連鎖模式組織起來(lái)的零售商，正是按照這種線(xiàn)性增長(cháng)的商業(yè)邏輯，邊際成本越來(lái)越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

　　7-Eleven日本公司經(jīng)營(yíng)總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營(yíng)面積131平方米，全日本開(kāi)有18,572家連鎖店，其中直營(yíng)店只有501家，每天有超過(guò)2000萬(wàn)人次，光顧7-Eleven，享受24小時(shí)全天候和全渠道的便利服務(wù)。

　　7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，也沒(méi)有一個(gè)工廠(chǎng)是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。

　　這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟平臺。

　　從利益共同體到命運共同體

　　7-Eleven既是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)命運休戚相關(guān)的命運共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2B共享經(jīng)濟體，7-Eleven構造了一個(gè)相互依靠的生態(tài)系統。

　　7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門(mén)只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調度的人員之外，實(shí)際擔任商品開(kāi)發(fā)工作的人約有100名，平均一個(gè)開(kāi)發(fā)人員就能賣(mài)出420多億日元的業(yè)績(jì)，而且他們不只是負責進(jìn)貨，還要承擔每年超過(guò)70%新商品開(kāi)發(fā)和更新。

　　7-Eleven日本公司在已經(jīng)開(kāi)店的區域中設有171家專(zhuān)用工廠(chǎng)，幾乎所有工廠(chǎng)都是由制造商或供應商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車(chē)輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實(shí)現全球最有效率的共同配送系統。

　　整個(gè)共享經(jīng)濟體的從業(yè)人員總數超過(guò)40萬(wàn)人的規模，其中在加盟店工作的超過(guò)30多萬(wàn)人，服務(wù)于工廠(chǎng)、物流配送的人員10多萬(wàn)人。共配系統打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類(lèi)的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進(jìn)行共同配送。

　　所有東西都是可以共享的

　　7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無(wú)論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟平臺為所有參與方創(chuàng )造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線(xiàn)上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個(gè)極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。

　　全日本的1.8萬(wàn)度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統的利益共同體，更是長(cháng)期抱團的命運共同體。不分企業(yè)內外，超越產(chǎn)業(yè)之間的區分，實(shí)現協(xié)調合作的共有化原則有以下6個(gè)方面：共享觀(guān)念、理念和思想，共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經(jīng)營(yíng)成果。就第一個(gè)來(lái)說(shuō)，鈴木自創(chuàng )業(yè)以來(lái)一貫堅持“時(shí)刻站在顧客的立場(chǎng)上思考與行動(dòng)”，并以此為根本毫不動(dòng)搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應商的關(guān)系，都堅持這個(gè)原則。他認為理念和思想迥異的人無(wú)法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無(wú)法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

　　世界共享經(jīng)濟的標桿企業(yè)Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。

　　共享經(jīng)濟獨角獸企業(yè)－優(yōu)步（Uber）公司，沒(méi)有一部車(chē)的資產(chǎn)是自己的，也沒(méi)有一個(gè)司機是自己的員工，成為全球最大的出租車(chē)公司，業(yè)務(wù)現已覆蓋全球63個(gè)國家，344個(gè)城市，最新估值高達620億美金，2014年Uber全球司機數量超過(guò)100萬(wàn)，累計接送乘客1.4億人次。美國房屋租賃公司Airbnb，今天沒(méi)有一個(gè)服務(wù)員是自己的，沒(méi)有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司，業(yè)務(wù)覆蓋191個(gè)國家的3.4萬(wàn)個(gè)城市，全球房源200萬(wàn)多個(gè)，城堡1400多個(gè)，房客6000多萬(wàn)個(gè)，最新估值超過(guò)255億美元。

　　全球電商巨頭亞馬遜2015財年（從1月1日到12月31日）沒(méi)有門(mén)店重資產(chǎn)，只雇傭了23萬(wàn)多名員工，銷(xiāo)售1070億美元，市值目前超過(guò)3300多億美金，而全球傳統零售業(yè)的老大沃爾瑪開(kāi)有全球門(mén)店11，500個(gè)店，卻雇傭了220萬(wàn)員工，2015財年銷(xiāo)售額4821億美金，市值只有2000多億美金。

　　共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價(jià)值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現資源的價(jià)值。通過(guò)兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實(shí)現共享經(jīng)濟價(jià)值的最大化。

　　Airbnb聯(lián)合創(chuàng )始人布萊恩·切斯基認為：“共享經(jīng)濟的意義就在于，60秒內你就能立馬變成一個(gè)企業(yè)家，你可以共享你的房屋、你的車(chē)，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個(gè)小微企業(yè)家，我認為這是21世紀的一種新的形態(tài)。”

　　共享經(jīng)濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動(dòng)性等五大要素整合到一起，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟從傳統1.0時(shí)代的電商帝國經(jīng)濟模式（兩極分化嚴重，90%的電商全行業(yè)虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了2.0時(shí)代共享經(jīng)濟模式（所有參與方?jīng)]有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來(lái)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代曙光，人類(lèi)新商業(yè)文明的鐘聲已經(jīng)敲響。

　　7-Eleven將工廠(chǎng)、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。在擔任鮮食商品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當中合作時(shí)是一些曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時(shí)，這些企業(yè)也實(shí)現了自我成長(cháng)，甚至成為上市企業(yè)。

　　任何一個(gè)共享經(jīng)濟體，如果想要成為指數型增長(cháng)組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個(gè)員工、顧客、粉絲、用戶(hù)碎片的、閑置的時(shí)間、空間、勞動(dòng)力、資本、思想，或每一個(gè)企業(yè)碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來(lái)的力量，最后形成高價(jià)值的變現。

　　前五星電器的老板汪建國先生，花了5年時(shí)間，將12個(gè)省份的2萬(wàn)個(gè)鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來(lái)，通過(guò)B2B共享采購平臺與格力等數千個(gè)電器工廠(chǎng)品牌直接連接起來(lái)，我的進(jìn)價(jià)就是你的進(jìn)價(jià)，我的物流就是你的物流。2015年，實(shí)際銷(xiāo)售額超過(guò)120億元，今年預期突破200億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開(kāi)跑的起跑點(diǎn)。截至目前，匯通達已有2萬(wàn)家線(xiàn)下會(huì )員店，覆蓋全國12個(gè)省份。按匯通達目標，到2017年，匯通達鄉鎮會(huì )員店要達到10萬(wàn)家，匯通達平臺所有服務(wù)規模沖破500億元。而未來(lái)三年，公司市值做到1000億元。

　　小店賦能

　　過(guò)去20年來(lái)，日本社會(huì )正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長(cháng)乏力，人口嚴重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長(cháng)到25%，日本經(jīng)濟還處于長(cháng)期的低迷狀態(tài)，國民的信心大受打擊。

　　如何幫助小店持續成長(cháng)，應對這些年復雜的變化，就要不斷賦能這些門(mén)店。

　　鈴木先生一直以來(lái)把加盟店和總部的關(guān)系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。

　　7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)其他特許加盟連鎖店大多都沒(méi)有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說(shuō)，假如加盟店的收入非但沒(méi)有增加，甚至還低于標準的話(huà)，別說(shuō)是不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費用了，總部還要反過(guò)來(lái)掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來(lái)，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對于加盟店的協(xié)助不力，無(wú)法使加盟店的業(yè)績(jì)得到提升，總部就必須自己承擔后果。總部對加盟店的經(jīng)營(yíng)扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業(yè)績(jì)不佳，總部便也無(wú)法生存下去。

　　反過(guò)來(lái)說(shuō)，加盟店業(yè)績(jì)成長(cháng)，總部自然就會(huì )興盛繁榮。因此加盟店的業(yè)績(jì)將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創(chuàng )業(yè)的原點(diǎn)。

　　在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負責7~8家門(mén)店，從事一線(xiàn)門(mén)店經(jīng)營(yíng)指導的顧問(wèn)工作，那就是OFC（營(yíng)運現場(chǎng)指導），幫助這些門(mén)店一起成長(cháng)。

　　此外，鈴木先生過(guò)去每周（現在為每?jì)芍芤淮危┯H自主持全日本OFC齊聚東京總部的會(huì )議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營(yíng)相關(guān)的信息及溝通。

　　小店賦能的結果，7-Eleven單店的經(jīng)營(yíng)效益全球第一，平均每日接待客人超過(guò)1053人，客單價(jià)621日元。單店平均毛利率超過(guò)30%，年均銷(xiāo)售超過(guò)1300萬(wàn)人民幣，日均銷(xiāo)售超過(guò)65.5萬(wàn)日元，相當于人民幣3.8萬(wàn)，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷(xiāo)售額83億元，單店日均銷(xiāo)售3082元；中國銷(xiāo)售額最大的中石化易捷開(kāi)有2.5萬(wàn)個(gè)加油站便利店，2015年銷(xiāo)售額248億，單店日均銷(xiāo)售只有2717元。

　　信息就是生命

　　在自己不具備人手、店鋪、工廠(chǎng)、物流設施等物質(zhì)生產(chǎn)手段的情況下，究竟憑借什么才能利用他人持有的資源，進(jìn)而成就一番大事業(yè)呢？

　　掌握市場(chǎng)信息的人將控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)，7-Eleven是一家商店，更是一家大數據公司。

　　鈴木先生非常重視信息系統，他說(shuō)：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒(méi)有關(guān)系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。”7-Eleven不斷進(jìn)行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達500億日元，這些年IT的總投資金額已達到3000億日元。

　　包括新商品試賣(mài)在內的關(guān)于假設和驗證的相關(guān)信息將被及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。此外，加盟店訂貨時(shí)所需的信息還可以通過(guò)圖形訂貨終端機（GOT）和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家門(mén)店的日常經(jīng)營(yíng)水平，除原來(lái)的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven開(kāi)始為各家加盟門(mén)店訂貨提供三項數據，以作為協(xié)助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長(cháng)期數據。“立地數據”是指調查各門(mén)店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以?xún)鹊?的家庭數；如果有商戶(hù)的話(huà),就調查其員工人數。“設施數據”主要了解自家門(mén)店周邊是否有學(xué)?；蜥t院之類(lèi)的設施，這對于日常訂貨作業(yè)的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過(guò)去的數據呈現出有關(guān)趨勢及動(dòng)向的數據，提供“長(cháng)期數據”。這項資料在OFC為各加盟店提供建議時(shí)，效果尤為顯著(zhù)。

　　愛(ài)因斯坦法則

　　管理大師德魯克曾講過(guò)，企業(yè)的使命就是要創(chuàng )造顧客。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，共享經(jīng)濟體平臺有一個(gè)新公式，E=MC2，我借用了愛(ài)因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個(gè)原點(diǎn)，一個(gè)是顧客，一個(gè)是商品。對零售商來(lái)說(shuō)，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個(gè)好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個(gè)人變成一個(gè)流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應。通過(guò)三度社交，顧客可以創(chuàng )造顧客。這就是去中心化，每一個(gè)顧客，每一個(gè)店員，每一個(gè)時(shí)尚單達人，每一個(gè)粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

　　從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

　　比如，7-Eleven的食品是銷(xiāo)量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據溫度管理”的。“根據溫度管理”的想法來(lái)自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。據了解，7-Eleven7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區域設立的共同配送中心，7-Eleven會(huì )根據產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

　　產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開(kāi)始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財年，SevenPremium年營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億日元的單品數已經(jīng)超過(guò)144個(gè)，營(yíng)業(yè)額為8150億日元。從2013年1月起，7-Eleven推出全新服務(wù)項目，開(kāi)始銷(xiāo)售SEVEN咖啡，并在9月完成所有門(mén)店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時(shí)間”為理念，使用獨家的自助式專(zhuān)用機器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門(mén)店平均每天賣(mài)出10杯，有些門(mén)店甚至能賣(mài)出三四百杯。一年約有四億五千萬(wàn)杯的銷(xiāo)量，換算成總銷(xiāo)售額的話(huà)，也就是創(chuàng )造出了500億日元的新市場(chǎng)。可以說(shuō)，7-Eleven一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷(xiāo)售連鎖店。

　　顧客立場(chǎng)就是用戶(hù)思維

　　作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實(shí)行單品管理，掌握天氣營(yíng)銷(xiāo)，重視信息和數據，重視機會(huì )損失；作為“新經(jīng)營(yíng)之神”，鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)思想具有普適性，他倡導“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來(lái)沒(méi)有像中國的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來(lái)，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。

　　鈴木先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì )說(shuō)“站在顧客的立場(chǎng)”，而不是說(shuō)“為了顧客著(zhù)想”。為什么他要刻意用“立場(chǎng)”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)表達呢？他說(shuō)：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識來(lái)看是不可能的事情，同樣要勇于挑戰。換言之，即便要改變一直以來(lái)的做法、方法、構架、技術(shù)、系統、思考模式、創(chuàng )意、設想，也必須實(shí)現顧客所要求的東西。”

　　顧客角度，反應的就是用戶(hù)思維。我們看兩個(gè)例子：

　　為什么加盟店日常營(yíng)運所產(chǎn)生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門(mén)店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷。”以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營(yíng)業(yè)時(shí)間段減少照明來(lái)節省電費，這種做法看起來(lái)似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢？開(kāi)放空調也是如此。包括7-Eleven在內的便利店門(mén)店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點(diǎn)電費而降低此類(lèi)商品的溫度管理水平，結果將損失門(mén)店的顧客忠誠度，對于業(yè)績(jì)也會(huì )有負面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是從長(cháng)遠的角度重視對加盟店的協(xié)助，可以說(shuō)，這正是鈴木重要的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

　　7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。如果擔心無(wú)論如何都賣(mài)不完、造成報廢損失的話(huà)，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來(lái)就會(huì )導致缺貨，由此產(chǎn)生銷(xiāo)售機會(huì )的損失。如果有貨的話(huà)，說(shuō)不定可以賣(mài)掉；但由于貨品已經(jīng)賣(mài)完了，由此造成了商品銷(xiāo)售機會(huì )的損失，這對于進(jìn)攻型買(mǎi)賣(mài)來(lái)說(shuō)就說(shuō)不過(guò)去了，銷(xiāo)售機會(huì )的損失如果只是由各家門(mén)店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場(chǎng)來(lái)看，如果想要買(mǎi)東西的時(shí)候卻買(mǎi)不到，對于那家店就會(huì )有負面的評價(jià)，商店忠誠度也會(huì )隨之降低。如果類(lèi)似情況一再發(fā)生,就會(huì )損失顧客支持度和競爭優(yōu)勢。鈴木的觀(guān)點(diǎn)是：“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此,總部就必須設法在背后強力推動(dòng)，使得各家門(mén)店訂貨充足，擺出進(jìn)攻型買(mǎi)賣(mài)的架勢。

　　快速迭代：朝令夕改

　　快速迭代是當今企業(yè)家最稀缺的一種能力。

　　“假設、實(shí)踐、驗證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗根基，也是鈴木敏文式的經(jīng)營(yíng)根基。冬天，北海道地區的7-Eleven店準備了大量空間販賣(mài)冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說(shuō):“誰(shuí)會(huì )大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，鈴木先生說(shuō)：“家里暖氣開(kāi)得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會(huì )很開(kāi)心吧！”這就是站在顧客的立場(chǎng)進(jìn)行假設，不受傳統觀(guān)點(diǎn)和既定觀(guān)念的束縛，并通過(guò)實(shí)際銷(xiāo)售進(jìn)行驗證。利用這種“假設和驗證”的方法開(kāi)拓新的需求，如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識。

　　7-Eleven總部推薦的商品SKU總數大約4800種，單店銷(xiāo)售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉天數只有10.1天，一年周轉36次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦SKU數大約4800種，單店銷(xiāo)售單品2900個(gè)，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應了7-Eleven的快速響應市場(chǎng)的能力。

　　從店鋪數、銷(xiāo)售額、營(yíng)業(yè)利潤、坪效和人效等多個(gè)指標來(lái)看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售業(yè)集團。

　　2年多前在《第三次零售革命》這本書(shū)里，我設想的7場(chǎng)革命正在悄悄發(fā)生，消費者主權時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、大數據、云計算、3D打印、AR/VR、物聯(lián)網(wǎng)、無(wú)人駕駛汽車(chē)甚至無(wú)人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯(lián)合起來(lái)，加速人類(lèi)文明和全球零售業(yè)的興衰更替。

　　帝國思維正在沒(méi)落，共享主義思想正在全球興起，共享經(jīng)濟是否能夠平息零售業(yè)的下一場(chǎng)腥風(fēng)血雨？我相信，下一個(gè)十年，每一個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)都可以借助“互聯(lián)網(wǎng)＋”的力量，借助“資本＋”的推力，迎來(lái)一個(gè)嶄新的、所有參與方共贏(yíng)的“共享經(jīng)濟＋X”的共享主義世界。