誰(shuí)來(lái)終結王老吉神話(huà)（長(cháng)篇商業(yè)評論）
王老吉神奇崛起背后的策劃內幕
第一節、一次意外改變了王老吉的命運
如今，如日中天的王老吉已經(jīng)以百億銷(xiāo)量成為民族飲料的代言人，王老吉防上火的案例更登上了《哈佛商業(yè)評論》，可誰(shuí)會(huì )想得到，這一切成功的開(kāi)始，卻源自一次意外。
縱觀(guān)歷史，中國企業(yè)的發(fā)展中存在著(zhù)極大的偶然性，不同的是，只有王老吉和少數企業(yè)，把這種偶然變成了必然。
02年底，一直熱衷于體育的加多寶，希望在廣州尋找一家影視創(chuàng )意公司為王老吉拍攝一條奧運會(huì )的廣告片，事實(shí)上，王老吉當年1個(gè)多億的銷(xiāo)售額根本不可能去贊助奧運，當時(shí)的想法，只是去打打奧運的擦邊球而已。按照常規，邀請影視公司——比稿——簽合同——拍片，故事應該是照這樣的情節發(fā)展的，而廣州，云集著(zhù)當時(shí)國內頂尖的影視公司。沒(méi)想到，卻因為一家影視方面并不專(zhuān)業(yè)的公司的登場(chǎng)而改變了。
這次比稿意外出現了一個(gè)攪局者，而這次意外的結果，是中國少了一個(gè)打奧運擦邊球的小企業(yè)，卻造就了王老吉這樣的行業(yè)神話(huà)。
攪局者就是我當時(shí)所在的公司——XX營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司。當時(shí)雖然公司有TCL通訊、江中制藥這些大客戶(hù)，但由于年底業(yè)務(wù)增長(cháng)較低，所以試圖通過(guò)影視拍攝來(lái)彌補，（事實(shí)上公司06年已經(jīng)砍掉創(chuàng )意部門(mén)，專(zhuān)心做定位咨詢(xún)）。就是在這種機緣巧合之下，和王老吉有了初步的接觸。其實(shí)公司也壓根沒(méi)想到要幫王老吉拍影視，畢竟不是公司的主業(yè)，所以一上來(lái)就是對客戶(hù)進(jìn)行洗腦式的思想灌輸，由于公司堅持不比稿的原則，以及較高的策劃收費，所以這種洗腦式教育的失敗幾率還是很高的，意外的是，王這次老吉的高層居然認可了。同意的原因，我估計有兩方面，一是加多寶高層多來(lái)自香港，思想較內地的企業(yè)家更為開(kāi)放；一方面，王老吉銷(xiāo)量多年來(lái)一直不溫不火在1個(gè)多億徘徊，這也促使他們痛下決心。
雖然現在王老吉案例成了公司宣傳的金字招牌，但在當時(shí)，坦白講，王老吉只能算是公司的小客戶(hù)。公司當時(shí)先后服務(wù)的樂(lè )華彩電、TCL通訊、江中健胃消食片等重量級企業(yè)，策劃費用都是以百萬(wàn)計的，而王老吉的策劃費用只不過(guò)是他們的零頭。幸運的是，發(fā)展初期的王老吉碰到了一家好公司。公司由于創(chuàng )始人的緣故，對客戶(hù)無(wú)論大小統統要求一視同仁。雖然是小項目，公司也投入了大量的人力物力，力求為客戶(hù)提供最佳的策略解決方案。
我也是在這期間，從江中項目組抽調去了王老吉項目組，有幸參與了一個(gè)偉大品牌的創(chuàng )造過(guò)程。
能在一生中參加這樣一場(chǎng)戰斗，當時(shí)的我，無(wú)疑是幸運的，也是幸福的！！！
第二節、一路磕磕碰碰的少年“加多寶”
從1995推出第一瓶罐裝王老吉，直至2002年，7歲的少年“加多寶”已經(jīng)度過(guò)了無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的童年時(shí)代，開(kāi)始為今后的人生而惆悵滿(mǎn)懷。畢竟在在那個(gè)年代，雖然加多寶已經(jīng)銷(xiāo)量上億，但也屬于典型的“三無(wú)”企業(yè)：無(wú)全國市場(chǎng)、無(wú)知名度、無(wú)核心競爭優(yōu)勢。
這種“三無(wú)”企業(yè)，也是中國千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)區域品牌的縮影。什么XX省著(zhù)名商標、XX市知名品牌，一方面，他們過(guò)著(zhù)偏安一隅、小富即安的生活，在區域享有一定的知名度和市場(chǎng)銷(xiāo)量；一方面，在殘酷的市場(chǎng)競爭逐漸淪為被宰割的對象，面對強勢品牌的屠刀，無(wú)力發(fā)起任何攻擊和抵抗，在敵人全國性的品牌擴張運動(dòng)中壯烈犧牲。彩電大戰中，黃河、美樂(lè )消失了；可樂(lè )大戰中，天府可樂(lè )、少林可樂(lè )消失了……王老吉發(fā)展的趨勢，似乎也逃離不了這種宿命的輪回。
回顧當時(shí)的加多寶，基本可以用“無(wú)奈”+“迷?！眮?lái)概括。旗下核心產(chǎn)品“王老吉”屬于借腹生子，商標使用權屬于從廣藥集團租借而來(lái)，雖然市場(chǎng)成績(jì)尚可，但“無(wú)奈”的是自己無(wú)法掌控自己的未來(lái)；自己有一個(gè)親生的掌上明珠，就是當年力推的加多寶綠茶，雖然在她身上傾注了幾乎全部的心血，卻市場(chǎng)反映平平，前途渺茫。
提起加多寶綠茶，可能只有廣東的朋友才會(huì )依稀有印象。當年，針對統一、康師傅的綠茶市場(chǎng)，加多寶以“茶葉萃取”為賣(mài)點(diǎn)，發(fā)起了攻擊，在投入了幾千萬(wàn)廣告費之后，銷(xiāo)量才一兩千萬(wàn)，最終落了個(gè)黯然離場(chǎng)。事實(shí)上，加多寶的眼光相當超前，直到08年3月，可口可樂(lè )才聯(lián)合雀巢推出類(lèi)似概念的原葉綠茶，可以說(shuō)延續了加多寶當年的創(chuàng )意。但正所謂“成也蕭何敗蕭何”，追究其失敗原因，也正是加多寶的超前所導致的。在當時(shí)的飲料市場(chǎng)，加多寶綠茶和康師傅等兵力懸殊過(guò)大，根本打不贏(yíng)這場(chǎng)戰爭。綜合對比雙方的作戰能力，在品牌知名度、營(yíng)銷(xiāo)體系成熟度、產(chǎn)品銷(xiāo)售版圖、品牌推廣能力等各個(gè)方面，加多寶綠茶都處于絕對的劣勢。所以雖然握有“原葉萃取技術(shù)”的先發(fā)優(yōu)勢，但在企業(yè)的眾多短板之下也難有作為。而且戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，加多寶同時(shí)還推出了加多寶紅茶、加多寶烏龍茶，奮不顧身的沖向更多的競爭對手。
而此時(shí)的王老吉，和綠茶相比前景則光明很多。第一，在華南區域，王老吉已經(jīng)位居領(lǐng)導品牌之列，就像當年的井岡山，作為紅軍的根據地，為王老吉以后的全國擴張打下了堅實(shí)的基礎，正所謂進(jìn)可攻退可守；第二，也是最重要的一點(diǎn)，王老吉的高定價(jià)政策（同規模容量的飲料大多在2元左右），為王老吉之后的連續作戰提供了源源不斷的后勤保障和彈藥糧餉；最后一點(diǎn)，更幸運的是，王老吉在全國擴張中幾乎沒(méi)遇到什么抵抗，因為根本就沒(méi)有定位在預防上火的飲料，這也促使王老吉沒(méi)有花費太大代價(jià)就輕而易舉占領(lǐng)了全國市場(chǎng)。
無(wú)奈也好，失敗也好，卻無(wú)法掩蓋和阻擋加多寶隱藏在背后的雄心。當時(shí)可口可樂(lè )萬(wàn)萬(wàn)不會(huì )想到，這個(gè)弱不禁風(fēng)其貌不揚的嶺南少年，終有一天，會(huì )成為自己的心腹大患。
第三節、知己知彼 百戰不殆
戰爭是對一個(gè)統帥判斷力的考驗，判斷的基礎就是對敵情的偵查。在品牌營(yíng)銷(xiāo)中，我們稱(chēng)之為市場(chǎng)調查，而這恰恰是很多中國企業(yè)家最不屑于去做的事情。所以，你也不難想象，為什么那么多的中小企業(yè)經(jīng)常折戟沙場(chǎng)。
而王老吉顯然為打好這場(chǎng)翻身仗做好了充分的心理和物質(zhì)準備，所以，合作的開(kāi)始， 并不是想象中的一場(chǎng)酣戰，而是一場(chǎng)漫長(cháng)的等待，在等待偵察兵送來(lái)最新的敵我斗爭形勢，漫長(cháng)中卻依稀可以看到勝利的一絲曙光。
我們公司、市調公司和王老吉經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間討論，市場(chǎng)研究主要聚焦以下幾個(gè)問(wèn)題：
1. 當前罐裝王老吉市場(chǎng)現狀與競爭狀況是怎樣的？
2. 目前涼茶/王老吉的消費者結構是怎樣的，誰(shuí)是王老吉的主要消費者？
3. 消費者對涼茶/王老吉涼茶飲料的消費習慣和動(dòng)機是怎樣的，不同地區相互之間有什么差別？
4. 怎樣保持原有的消費者，新的目標消費者在哪里？
5. 在涼茶飲料市場(chǎng)，是否還存在其他新的市場(chǎng)機會(huì )？
6. 目標消費者對王老吉的品牌認知及評價(jià)如何？
7. 品牌“健康家庭、永遠相伴”“百年品牌、涼茶專(zhuān)家”定位的接受程度怎么樣？是否需要重定位？
而在調查區域的選擇上，經(jīng)過(guò)三方的反復溝通，確定選取比較有代表性的三個(gè)市場(chǎng)——廣州，深圳和溫州。廣州是王老吉的傳統型消費市場(chǎng)，因為涼茶已經(jīng)成為廣州人的生活習慣，也是王老吉、黃振龍等涼茶老字號的發(fā)源地。深圳正相反，屬于王老吉的新型消費市場(chǎng)，消費者多是外來(lái)移民，來(lái)自五湖四海，他們的購買(mǎi)意見(jiàn)對于王老吉進(jìn)軍全國會(huì )有非常重要的借鑒意義。而溫州，則是一個(gè)非常特別非常有趣的例子，在銷(xiāo)量上，溫州一個(gè)城市占了王老吉的三分之一，并且在當地已經(jīng)超過(guò)了可口可樂(lè )，但追究其原因，卻讓我們和客戶(hù)哭笑不得。
下表為王老吉的調研項目推進(jìn)表
2003年
1月10日 項目合同簽訂
1月10日 客戶(hù)付項目預付款
第一階段：定量電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)
1月7日-1月8日 電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)問(wèn)卷設計
1月9日-10日上午 電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)問(wèn)卷修改并確認
1月10日下午 xx公司內部項目培訓
1月11日-1月14日 電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)
1月15日-1月17日 錄入、數據處理
1月17日下午 提交數據報告
第二階段：座談會(huì )
1月13日-1月15日 座談會(huì )大綱設計
1月16日-1月20日 座談會(huì )大綱修改
1月17日-18日上午 確認座談會(huì )甄別條件和甄別問(wèn)卷
1月21日 座談會(huì )大綱確認
1月18日-1月21日 廣州、深圳、溫州預約與會(huì )者
1月22日-1月23日 廣州座談會(huì )召開(kāi)（22日下午、晚上；23日下午、晚上）
1月25日-1月26日 溫州座談會(huì )召開(kāi)（25日下午、26日下午）
1月28日-1月29日 深圳座談會(huì )召開(kāi)（28日下午、晚上，29日下午、晚上）
1月24-30日
2月10-13日 座談會(huì )筆錄整理
?。ㄆ陂g2月1日—9日為春節假期）
2月14日 座談會(huì )簡(jiǎn)報和座談會(huì )筆錄
2月18日 座談會(huì )報告
第三階段：定量街頭訪(fǎng)問(wèn)
2月17日 xx公司提供品牌定位概念卡
2月16日-2月19日 定量研究問(wèn)卷設計
2月19日-2月20日 定量研究卷討論、修改
2月20日 定量研究問(wèn)卷確認
2月21日 xx公司定量調查培訓
2月22日-2月23日 定量調查實(shí)地執行
3月3日 完成編碼、錄入、數據處理，提交數據報告
3月10日 提交正式報告
第四節、飲料業(yè)的“溫州現象”
在溫州，可口可樂(lè )的心情一點(diǎn)也可樂(lè )不起來(lái)。雖然溫州是一個(gè)善于創(chuàng )造奇跡的城市，但在溫州創(chuàng )造飲料界奇跡的，不是老大哥可口可樂(lè )，而是王老吉這樣的品牌。在全國戰場(chǎng)上，直到2007年，王老吉才正式超過(guò)可口可樂(lè )，成為罐裝市場(chǎng)的龍頭老大，奪得了“中國第一罐”的美譽(yù)。但其實(shí)在溫州這樣的局部戰場(chǎng)，02年可口可樂(lè )就已經(jīng)成了王老吉的手下敗將。所以，我們非常期待在對溫州的調研中，能夠發(fā)現一些有用的線(xiàn)索。
在座談會(huì )中我們發(fā)現，溫州的消費者與廣州、深圳的消費者飲用罐裝王老吉的場(chǎng)合上有明顯的差異。廣州、深圳的消費者一般在家中、逛街、外出就餐、旅游、燒烤等場(chǎng)合飲用罐裝王老吉。而溫州的者一般在外出就餐、宴會(huì )酒席、朋友聚會(huì )飲用罐裝王老吉。消費者不但將它作為一種“解渴并能防止上火”的飲料，同時(shí)產(chǎn)品名字中的“王老吉”三個(gè)字和紅色的產(chǎn)品包裝讓消費者覺(jué)得是一種吉祥、喜慶的飲品，“流行”的元素也吸引了更多不同層面的消費者。更為有趣的是，在對市場(chǎng)上的調查中我們發(fā)現了一份非常雷人的排行榜：
在溫州飲料銷(xiāo)售中，排名靠前的居然是百威啤酒、旺仔牛奶、王老吉這些品牌，一些全國性的大佬毫無(wú)蹤影。再進(jìn)一步深究其原因，原來(lái)溫州人飲料消費集中在宴席、送禮方面，在心理上崇尚喜慶、吉祥文化，所以，像帶有“威”、“旺”、“吉”這樣字眼的產(chǎn)品，自然在溫州流行了起來(lái)。而且形成了相對固定的人群，據消費者說(shuō)，在溫州，旺仔是送禮給有小孩的家庭，百威是送禮給有年輕人的家庭，而王老吉則是針對家有老人的送禮首選。原來(lái)并不是王老吉在溫州的推廣做的多么出色，紅色的罐身加上吉祥的名字，溫州消費者的喜慶消費心理直接導致了王老吉們的走紅。
那作為吉祥需求，是否可以作為全國性的品牌推廣定位呢？根據溫州的成功經(jīng)驗，和中國人的傳統習俗，看起來(lái)可行性是非常強的，而且對客戶(hù)來(lái)講是極具誘惑的。想想看吧，13億中國人民在結婚生子這些喜慶時(shí)刻都喝王老吉，那銷(xiāo)量簡(jiǎn)直是一個(gè)天文數字了。而且加多寶企業(yè)一直對吉祥喜慶情有獨鐘，在明確“預防上火”定位并成功進(jìn)入全國市場(chǎng)之后，還曾經(jīng)一度偏離防上火定位大打“吉祥牌”，推出了“吉慶時(shí)分 當然是王老吉”的廣告片，萬(wàn)幸的是后來(lái)及時(shí)砍掉了，回到了“怕上火 就喝王老吉”的正軌上來(lái)。
在敵我交戰中，往往會(huì )出現一些假象，迷惑指揮官的視野和思路，如果無(wú)法保持清醒的判斷力和決策力，往往一念之間會(huì )改變戰爭的勝負。吉祥訴求的背后，實(shí)際是一個(gè)隱蔽的陷阱。巨大的蛋糕背后，跟隨而來(lái)的是巨大的殺機。
從消費習慣看，幾十年來(lái)還沒(méi)有一個(gè)品牌可以獨霸喜慶飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè )、青島啤酒、金六福們幾十年都無(wú)法占領(lǐng)的陣地，作為后來(lái)者的王老吉成功的機會(huì )微乎其微；從競爭版圖上，進(jìn)攻喜慶市場(chǎng)意味著(zhù)王老吉不但要進(jìn)攻可口可樂(lè )、康師傅等飲料市場(chǎng)，還要和五糧液、金六福、青島啤酒等酒類(lèi)品牌正面交鋒，戰線(xiàn)拉的過(guò)長(cháng)，以王老吉的軍事實(shí)力而言，面對一群虎狼之師是沒(méi)有任何取勝的機會(huì )的；最后，回到加多寶自身實(shí)力的評估，喜慶需求僅僅是與品牌名稱(chēng)的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢，在產(chǎn)品特性上沒(méi)有任何聯(lián)系，這也是一種建筑在泡沫之上的虛假繁榮，一但有什么風(fēng)吹草動(dòng)，品牌往往會(huì )遭受致命的打擊。
所以，我們的ceo們在進(jìn)行戰前研究時(shí)，一定要保持冷靜的思維，不要被表面的假象所迷惑。而要抽絲剝繭，理出真相。
第五節、 和“火鍋伴侶”擦肩而過(guò)
調研在緊鑼密鼓的進(jìn)行，陸續從前線(xiàn)傳來(lái)一些消息，調研公司先后提報了消費者電話(huà)訪(fǎng)談報告和座談會(huì )報告。在針對消費者核心購買(mǎi)需求的調查中，預防上火和清熱氣占了非常大的比例。在內部的概念討論中，除了“預防上火”之外，還有一個(gè)看起來(lái)似乎不錯的定位概念——“火鍋伴侶”。
“火鍋伴侶”現在看來(lái)可能有些突兀，但在當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，看起來(lái)卻是王老吉一個(gè)不錯的選擇。涼茶+火鍋，似乎是一對天生的絕配。首先，它符合當時(shí)重度消費的思想慣性。在當時(shí)的消費者購買(mǎi)行為中，大多數的人屬于重度消費，把王老吉當做下火的涼茶看待，由于深陷涼茶領(lǐng)域太深，王老吉也覺(jué)的自己本來(lái)就是涼茶，沒(méi)什么不妥。在市場(chǎng)的發(fā)展那前景上，計算一下全國多如牛毛的川菜館火鍋館，已經(jīng)是一個(gè)足以讓企業(yè)興奮的數字。最重要的，它滿(mǎn)足了消費者預防上火的購買(mǎi)需求，并和其他涼茶有了鮮明的區隔。
從當時(shí)的競爭態(tài)勢來(lái)看，如果定位“火鍋伴侶”，王老吉打贏(yíng)這場(chǎng)翻身仗是沒(méi)什么問(wèn)題的。但根本的原因在于，王老吉是要打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭還是贏(yíng)得整個(gè)戰局。我們的品牌指揮官們，必須把目光放的長(cháng)遠一些。一個(gè)偉大的品牌戰略，必須具有戰略的長(cháng)遠性和包容性。長(cháng)遠性方面，在王老吉的發(fā)展中，必須考慮到輕度消費者和日常飲用的消費者，品牌定位必須要能很好的覆蓋到他們。同時(shí)，火鍋伴侶在取得一兩年的快速成功之后，必將會(huì )碰到消費者領(lǐng)域定義太過(guò)狹窄的瓶頸，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。包容性方面，好的品牌定位，一定是可以向下兼容的。我們不難發(fā)現，“預防上火的飲料”可以向下兼容“火鍋伴侶”，而“火鍋伴侶”卻無(wú)法向下兼容“預防上火的飲料”。
在隨后的消費者定位概念測試中，也印證了我們的這一擔心。這時(shí)，所有的矛頭都指向了一個(gè)方向——“預防上火”，我們知道，決戰的時(shí)刻就要來(lái)臨了。
第六節、 王老吉的七字真言
幾乎所有的人都說(shuō)，王老吉是靠“怕上火 喝王老吉”火起來(lái)的。
但真正改變王老吉命運的七字真言，不是“怕上火 喝王老吉”而是“預防上火的飲料” 。
兩者有區別嗎？有，而且是天壤之別！！！
“預防上火的飲料”是王老吉的品牌定位，“怕上火 喝王老吉”是廣告語(yǔ)。前者屬于品牌戰略層面，而后者屬于傳播執行層面。很多企業(yè)家往往搞不清楚兩者的區別，把廣告語(yǔ)就當做品牌定位，逐步抹殺了自己的競爭優(yōu)勢，陷入到價(jià)格戰的深淵。
品牌戰略定位是長(cháng)期性的，為企業(yè)的發(fā)展確立核心的競爭優(yōu)勢，一經(jīng)確定基本不會(huì )更改，除非產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨大變化或機遇，需要重新定位的時(shí)候。一個(gè)品牌定位，都必須滿(mǎn)足以下三點(diǎn)：長(cháng)遠性、差異性和可行性，缺一不可。大多數行業(yè)的領(lǐng)導品牌，皆深諳此道。如海飛絲的“去頭屑”、腦白金的“送禮首選”、沃爾沃的“安全”、真功夫的“營(yíng)養”等等。
而廣告語(yǔ)是在品牌定位基礎上，為了對消費者進(jìn)行傳播，體現該定位的傳播口號，它基于定位，但更口語(yǔ)化、更易傳播。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是品牌定位+消費者認知需求的綜合產(chǎn)物。最重要的是，廣告語(yǔ)在不同的時(shí)期，會(huì )做一定的改變。比如寶潔的當家花旦海飛絲，在“去頭屑”的品牌定位之下，在不同時(shí)期，廣告語(yǔ)也隨之變化。剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，鄭伊健熱舞之后告訴我們“頭屑去無(wú)蹤 秀發(fā)更出眾”，隨之，是鄭裕玲主演的“頭屑不再來(lái) 秀發(fā)添姿采”，到了陳慧琳時(shí)代，又變成了“無(wú)屑 無(wú)限自由”，近幾年面臨聯(lián)合利華旗下清揚去屑洗發(fā)水挑戰時(shí)，寶潔又給了消費者一個(gè)響當當的承諾——“去屑 當然海飛絲”。王老吉同樣如此，“預防上火的飲料”這一定位是不會(huì )改變的，而廣告語(yǔ)則可能隨著(zhù)時(shí)間而改變，但始終在定位的掌控范疇之內。
在戰爭中，大規模作戰的勝利往往屬于軍事實(shí)力更強的一方。象王老吉這樣的地方部隊如果想以弱勝強，不僅需要指揮官有用兵如神的智慧，更需要過(guò)人的膽識。”
在當時(shí)，定位于預防上火的飲料，跳出（其實(shí)是拋棄）了涼茶領(lǐng)域，無(wú)疑是一個(gè)石破天驚的決定。在很多人眼里，王老吉本來(lái)就是涼茶，目標也是做涼茶的老大，優(yōu)勢也在于涼茶的去火功能，拋開(kāi)自己的過(guò)去，一切重新來(lái)過(guò)，無(wú)疑是一個(gè)非常冒險的決定。
但如果繼續在涼茶領(lǐng)域作戰，未來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險也許更大。一方面，象廣東的黃振龍涼茶，已經(jīng)占據了涼茶下火的主導地位，黃振龍的涼茶鋪幾乎開(kāi)遍了廣東的大街小巷，王老吉很難超越；其二，涼茶是一個(gè)地方性語(yǔ)言，在全國推廣中會(huì )遇到很大的認知障礙，在廣東人看來(lái)，涼茶是從小到大經(jīng)常喝的下火的藥茶，而在北方，涼茶就是放冷了的茶葉水，這種“南轅北轍”的認知情況無(wú)疑是一顆定時(shí)炸彈；其次，涼茶畢竟代表了一種文化，一種治療性的保健飲料，一旦推廣開(kāi)來(lái)，“藥性”的烙印是無(wú)法磨滅的，根據中國人“是藥三分毒”的思維定勢，這會(huì )直接導致市場(chǎng)的局限性，無(wú)法讓王老吉走進(jìn)普通百姓的日常飲用中去，所以現在王老吉經(jīng)常強調自己“植物飲料”的身份也是這個(gè)道理；最后，也是比較狠的一招，這一做法也為后進(jìn)者設置了很大的障礙，在廣大消費者心目中，防上火是和王老吉劃等號的，但和涼茶沒(méi)有任何關(guān)系。當眾多競爭對手還盲目的宣傳自己的涼茶身份時(shí)，根本對王老吉產(chǎn)生不了任何的威脅。
至此，一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的飲料大戰正式拉開(kāi)了序幕。
第七節、 橫刀立馬，逐鹿中原
明確品牌定位之后的王老吉，充其量我們只能稱(chēng)之為戰場(chǎng)的英雄；接下來(lái)一系列的排兵布陣揮斥方遒，王老吉顯出南方企業(yè)少有的大將風(fēng)范，足以配得上飲料業(yè)的一代梟雄。縱觀(guān)加多寶從廣東到全國的作戰路線(xiàn)圖，基本上集速度、膽識、勇猛、機智于一身，上演了一幕教科書(shū)般的現代商業(yè)戰爭全景圖。
2003年2月底，公司向加多寶高層提交了《罐裝王老吉品牌定位報告》，獲得高層一致通過(guò)。
3月，根植于新定位的王老吉廣告片開(kāi)拍，這支廣告片也為接下來(lái)的攻城拔寨立下了汗馬功勞
4月，非典襲擊廣東，王老吉火速出擊，在1天時(shí)間內推出了抗擊非典的公益報紙廣告《紅傘篇》，號召大家攜起手來(lái)，共同保護健康家園。
同期，作為首個(gè)登陸央視媒體的涼茶，加多寶砸下重金，占領(lǐng)媒體的制高點(diǎn)，開(kāi)始了全國性的推廣。銷(xiāo)量得到了迅速的提升。到03年底，銷(xiāo)量已經(jīng)從之前的1.8個(gè)億直沖6個(gè)億。
輝煌的成功并沒(méi)有阻擋加多寶更大的雄心，繼續在戰場(chǎng)乘勝追擊。2003年11月18日，王老吉參加了中央電視臺黃金時(shí)段廣告招標，斥資4000多萬(wàn)元一舉拿下了《新聞聯(lián)播》前的三四月份的倒數第一條，以及《新聞聯(lián)播》后五六月份5秒標版的倒一位置，還有七八月份5秒標版的正一位置。與之成正比的是，2004年銷(xiāo)量猛增到14多億元。
當時(shí)的王老吉，也被央視廣告部當作了央視廣告效果評估的樣板，到處宣揚。是否企業(yè)向全國擴張就應該選擇央視，這是一個(gè)在營(yíng)銷(xiāo)界爭論已久的話(huà)題。但從王老吉的角度來(lái)看，如果你的企業(yè)屬于快速消費品，具有品牌競爭力，并且在全國具有大片的空白市場(chǎng)時(shí)，央視無(wú)疑是一個(gè)不錯的選擇。因為它不僅僅是對大眾消費的拉動(dòng)，更重要的一點(diǎn)，通過(guò)央視平臺可以幫助企業(yè)迅速建立自己的渠道體系。再好賣(mài)的產(chǎn)品，也要有人幫你賣(mài)才行。如果依靠自身的渠道建設，王老吉的渠道無(wú)疑會(huì )成為一大短板。所以，略微觀(guān)察你會(huì )發(fā)現，象王老吉、安踏這些消費品牌的成長(cháng)初期，無(wú)不通過(guò)央視實(shí)現了銷(xiāo)售和渠道的雙重飛躍。
2004年11月18日，王老吉再次參加央視黃金時(shí)段廣告招標，盡顯沙場(chǎng)上的霸氣，成功奪得多個(gè)黃金標的。2005年4月開(kāi)始，王老吉廣告開(kāi)始出現在CCTV-1《天氣預報》中間。
2005年，基本占領(lǐng)全國戰場(chǎng)，王老吉的渠道已經(jīng)鋪遍了全國的大街小巷。
2006年世界杯，王老吉猛攻體育營(yíng)銷(xiāo)，在全國100多個(gè)大中城市推出“王老吉不怕上火的世界杯”促銷(xiāo)活動(dòng)。
2007年9月，取得了品牌價(jià)值方面的制空權。人民大會(huì )堂管理局頒發(fā)了《王老吉榮獲“人民大會(huì )堂宴會(huì )用涼茶飲品”稱(chēng)號》的證書(shū)，王老吉正式成為中國首個(gè)且是唯一進(jìn)入國宴飲品行列的涼茶。
同年，在罐裝飲料市場(chǎng)銷(xiāo)售額指標上名列全國第一，榮獲“2007年度全國罐裝飲料市場(chǎng)銷(xiāo)售額第一名”，以無(wú)可爭議之勢力壓兩樂(lè )成就“中國飲料第一罐”。
2008年四川地震，舉國同悲。加多寶向災區捐款一個(gè)億，創(chuàng )下了企業(yè)捐款的單筆記錄。
2009年2月，贊助第16屆廣州亞運會(huì )，成為高級合作伙伴。加多寶集團將在亞運會(huì )籌備和賽事期間為組委會(huì )提供除運動(dòng)飲料外的非酒精飲料，包括紅罐王老吉涼茶和昆侖山礦泉水等產(chǎn)品。
至此，一系列讓人眼花繚亂的軍事行動(dòng)之后，王老吉的實(shí)力，任何的競爭對手只能望其項背。
也許有人會(huì )說(shuō)，王老吉的成功，多多少少有些“賭”的成分。沒(méi)錯，戰爭本身就是一場(chǎng)賭博，關(guān)鍵在于，你手中的籌碼是否足夠的多，或者足夠的重。多者，如寶潔、可口可樂(lè )、哇哈哈、打幾次敗仗無(wú)關(guān)痛癢；重者如王老吉，有在戰場(chǎng)足夠威力的致命武器，可以一夫當關(guān)萬(wàn)夫莫開(kāi)。
第八節、 撼山易，撼王老吉難
北宋年間，一代名將岳飛英勇抗金，不僅寫(xiě)下了“三十功名塵與土，八千里路云和月”的壯麗詩(shī)詞，更是憑借卓越的軍事指揮才華屢次大破金兵。郾城之戰，大破金軍“鐵浮圖”和“拐子馬”；隨即，又在朱仙鎮以排山倒海之勢大敗金兀術(shù)的十萬(wàn)兵馬，一口氣收復了潁昌、蔡州、陳州、鄭州、郾城、朱仙鎮等地，離收復中原只有一步之遙。岳家軍軍紀嚴明、奮勇殺敵，打得金軍軍心動(dòng)搖，甚至發(fā)出了“撼山易，撼岳家軍難”的哀號。
兩軍對陣，最恐怖的事情，不是敵人的強大，而是遭遇一個(gè)幾乎沒(méi)有任何弱點(diǎn)的對手。王老吉一戰成名之后，陸續有鄧老涼茶、白云山、潘高壽、順牌、和其正、萬(wàn)吉樂(lè )、上清飲、念慈庵等數十個(gè)對手向王老吉發(fā)起了攻擊，均是無(wú)功而返。相對于“預防上火”定位的鋒芒畢露，王老吉隱藏在背后的綜合作戰能力才是它最為可怕之處。
第一個(gè)就是執行能力。在飲料業(yè)，說(shuō)王老吉能超越可口可樂(lè )是有點(diǎn)夸張的，但是，在品牌推廣的執行力層面。王老吉是為數不多的可以和可口可樂(lè )媲美的。確定了品牌定位的企業(yè)有很多，但最終成功的卻很少，除了企業(yè)的自身管理能力之外，執行能力絕對是關(guān)鍵的一環(huán)。在我去山東德州拜訪(fǎng)皇明的時(shí)候，曾經(jīng)在當地一個(gè)偏僻的飯店吃飯。當時(shí)和同伴指著(zhù)墻上的廣告招貼畫(huà)開(kāi)玩笑說(shuō)，能把這樣的地方都覆蓋到的話(huà)，這樣的企業(yè)沒(méi)理由不成功的。當時(shí)廣告中的兩家企業(yè)，一家是可口可樂(lè )，另一家就是王老吉。在品牌推廣的執行層面，王老吉顯示出了驚人的細致和耐心。不僅渠道遍布全國大大小小的超市，王老吉的品牌也無(wú)處不在。大到鬧市區的巨型廣告、地鐵站鋪天蓋地的燈箱，小到火鍋店的餐牌、煙酒雜貨店的門(mén)頭廣告，甚至路邊小面館的牙簽盒，都能看到王老吉的紅色罐子和“怕上火喝王老吉”的字眼。有的企業(yè)可能會(huì )說(shuō)，這些渠道推廣我也能做到。那你不妨考慮一下如何把自己的品牌廣告象王老吉這樣覆蓋到中國的960萬(wàn)平方公里，就知道是一項多么艱巨而又繁雜的工作了。
第二就是快速作戰能力。拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，我可以輸掉一場(chǎng)戰爭，但不能輸掉一分鐘。在戰場(chǎng)上，瞬間的猶豫就可能左右戰爭的勝負。很多營(yíng)銷(xiāo)人對加多寶在四川地震中捐款一個(gè)億稱(chēng)贊有加，認為是企業(yè)公關(guān)事件的經(jīng)典之作。但此次事件的最大功臣，絕不是一個(gè)億的捐款，而是加多寶在幾天之內的快速反應和決策能力，從而搶占先機為企業(yè)贏(yíng)得了更大的宣傳效應。事實(shí)上，能夠在一兩天之內進(jìn)行快速反應的企業(yè)屈指可數。耐克就是其中之一，還記得奧運會(huì )劉翔退賽嗎？在劉翔退賽的第二天，耐克支持劉翔的廣告就在各大城市的頭版上進(jìn)行了刊登。在不到12小時(shí)，要確定廣告內容、高層批準、完成廣告設計制作、聯(lián)系各大媒體、確定版位、正式發(fā)稿，如果在企業(yè)品牌部工作過(guò)的人應該知道，對于99%的企業(yè)，絕對是不可能的任務(wù)，需要內部非常高效的運作體系和良好的媒體關(guān)系。前不久鬧得沸沸揚揚的夏枯草事件，王老吉又打了一場(chǎng)漂亮的閃電戰。在夏枯草事件被大眾媒體爭論的第二天，各大報紙的頭版不約而同的刊登了這么一條新聞“衛生部澄清王老吉食用安全”。這次王老吉反應之快、策略之巧妙，絕對可以成為危機公關(guān)的經(jīng)典案例。
接下來(lái)，就是對制高點(diǎn)的搶奪能力。在戰場(chǎng)上，搶占制高點(diǎn)，居高臨下進(jìn)行攻擊，絕對可以起到一夫當關(guān)萬(wàn)夫莫開(kāi)的作用。而在制空能力的爭奪上，王老吉擁有足夠的話(huà)語(yǔ)權。先是成為CCTV5賽事轉播戰略合作伙伴，占領(lǐng)了第一個(gè)制高點(diǎn)，這個(gè)稱(chēng)號不僅僅是代表著(zhù)巨大的媒體投放，對于在全國市場(chǎng)立足未穩的王老吉而言，無(wú)疑是一個(gè)很好的護身符，讓王老吉站在了一個(gè)和其他區域涼茶品牌不同的起點(diǎn)上；第二個(gè)，則是拿下了“人民大會(huì )堂國宴飲料”的制高點(diǎn)，這對于王老吉的品牌價(jià)值內涵足以起到舉足輕重的作用。縱觀(guān)其他行業(yè)，椰樹(shù)牌椰汁、魯花花生油也都是在拿下這一品牌制高點(diǎn)后拿下全國市場(chǎng)的。第三個(gè)，王老吉拿下了亞運會(huì )的合作伙伴，這無(wú)疑為接下兩年的推廣搶占了先機。有部分人一直質(zhì)疑亞運會(huì )的贊助效果，但他們可能沒(méi)有想到，在2010年，亞運會(huì )是中國最大的一場(chǎng)國際體育賽事，具有非常強的資源稀缺性。另外，眾多國內外知名品牌云集，也會(huì )產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應。當王老吉和三星、中國移動(dòng)、南方航空、TCL等同臺共舞的時(shí)候，無(wú)疑是給其他競爭對手的重重一擊。
第四點(diǎn)，就是強大的公關(guān)能力。艾爾里斯曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)叫《公關(guān)第一，廣告第二》，觀(guān)點(diǎn)雖然有些偏頗，但公關(guān)的確在企業(yè)品牌推廣中占據了重要的地位。而王老吉的公關(guān)運作能力，其精彩程度絕不遜色于王老吉的品牌定位。先是關(guān)于中國第一罐的炒作，雖然這明顯對兩樂(lè )不公平，因為可樂(lè )的產(chǎn)品除了易拉罐還有塑料瓶，但是，在公眾層面，卻成功樹(shù)立了王老吉力壓可口可樂(lè )為民族爭光的形象；接下來(lái)，發(fā)起來(lái)“56個(gè)民族祝福北京”的大型公關(guān)活動(dòng)，讓非奧運贊助商王老吉大大秀了一把奧運牌；抗震救災中，捐款一個(gè)億的大手筆讓全國知道了加多寶；奧運前夕，又突發(fā)奇想，在紐約自由女神像前租船巡游，邀請全世界來(lái)看北京奧運；2009年，面臨夏枯草事件爆發(fā)時(shí)一箭封喉，借衛生部迅速平息爭論；贊助亞運，又以“兩樂(lè )無(wú)緣亞運，王老吉成亞運會(huì )高級合作伙伴”為題展開(kāi)了大規模的輿論造勢。
最后，就是王老吉驚人的耐心和毅力。縱觀(guān)整個(gè)行業(yè)，王老吉不是沒(méi)有犯過(guò)錯，但絕對是犯錯最少的。當哇哈哈把產(chǎn)品線(xiàn)延伸到純凈水、八寶粥、乳酸飲料、綠茶、運動(dòng)飲料的時(shí)候，當可口可樂(lè )借助果粒橙、天與地水、原葉綠茶、雪碧等縱橫于多個(gè)戰線(xiàn)之時(shí)，，加多寶只是埋頭把王老吉做好，絲毫不理會(huì )其他的誘惑，直到2009年，才借助亞運會(huì )為契機準備退出昆侖山這一高檔礦泉水品牌。戰略如此，在戰術(shù)上王老吉也是保持如此的耐性。王老吉的廣告片永遠是重復幾個(gè)簡(jiǎn)單的鏡頭：燒烤、加班、吃洋快餐、聚會(huì )，廣告語(yǔ)更是幾十年不會(huì )變，這在崇尚變化的飲料界簡(jiǎn)直就是一個(gè)異類(lèi)。而正是因為如此的重復和堅持，才成就了王老吉預防上火第一飲料的地位。以不變應萬(wàn)變，這種堅忍的意志力才是前線(xiàn)指揮官最應具備的良好品質(zhì)。
講到這里，你應該會(huì )明白，為什么那么多競爭品牌至今無(wú)法戰勝王老吉。只是一味的追求定位上的差異，比如“淡爽不上火”、“好喝不上火”之類(lèi)，而從不去思考戰爭的綜合層面和整體實(shí)力，是無(wú)法取得最終的勝利的。對于成長(cháng)中的企業(yè)ceo來(lái)說(shuō)，一定要切記：贏(yíng)得戰爭，不是一朝一夕之功，更不僅僅是計較一城一池的得失。
第九節、 涼茶之爭
除了加多寶，我后來(lái)也陸續接觸過(guò)幾家涼茶企業(yè)，并長(cháng)期關(guān)注涼茶行業(yè)的風(fēng)云變幻。應該說(shuō)，王老吉并不是不可戰勝的，但是，很多企業(yè)往往是敗在了自己的手里。其中，既有對戰爭的盲目樂(lè )觀(guān)和錯誤判斷，也有企業(yè)自身限制的無(wú)可奈何，接下來(lái)，讓我們回到前線(xiàn)，簡(jiǎn)單回顧一下這場(chǎng)跌宕起伏的涼茶大戰。
第一輪，春和堂對陣王老吉。坦白講，春和堂的市場(chǎng)觸覺(jué)還是很靈敏的。在04年就察覺(jué)到?jīng)霾栊袠I(yè)的變化，開(kāi)始了大規模的推廣。但快速作戰的背后，是雜亂無(wú)章的打法，“健健康康 春和堂”明顯是在走王老吉“健康家庭 永遠相伴”的老路，所以，正所謂來(lái)也洶洶，去也匆匆，在一輪大規模的渠道和品牌擴張之后就偃旗息鼓了。
第二輪，鄧老涼茶對陣王老吉。鄧老涼茶無(wú)論功效還是資金實(shí)力都在當時(shí)的王老吉之上。技術(shù)上有廣州中醫藥大學(xué)做支持，資金上有房地產(chǎn)巨頭撐腰，可能是這兩塊金字招牌太過(guò)耀眼，以至于在市場(chǎng)中盲目作戰，始終找不到方向和感覺(jué)。05年一上來(lái)，推出沖劑、罐裝、含片、蜜膏系列產(chǎn)品，藥店超市一起上，根本不知道進(jìn)攻的焦點(diǎn)在哪里。其次，“清火不傷身”的定位明顯自相矛盾，對消費者而言，難道作為預防上火飲料的王老吉會(huì )比中醫藥大學(xué)背景的涼茶更傷身嗎？最后，財大氣粗的鄧老涼茶竟然兵分兩路，賣(mài)涼茶的同時(shí)開(kāi)起了涼茶鋪，殊不知預防上火的飲料和涼茶鋪的下火涼茶根本是兩種形態(tài)，玩起了左右手互搏的游戲。
第三輪，廣藥系對陣王老吉。廣藥集團不僅是王老吉商標的擁有者，在技術(shù)和資金上的實(shí)力更是非比尋常。可惜的是，和當年美國在越南戰爭所犯的錯誤一樣，廣藥在一個(gè)錯誤的地點(diǎn)，打了一場(chǎng)錯誤的戰爭。從一開(kāi)始，王老吉就把戰場(chǎng)界定在了飲料領(lǐng)域，制藥企業(yè)和日常飲料之間，無(wú)疑是一條巨大的鴻溝。所以，廣藥旗下的潘高壽、香雪制藥的上清飲、星群夏桑菊、白云山?jīng)霾?，帶?zhù)身上的濃濃藥味，根本是在打一場(chǎng)不可能勝利的戰爭。在品牌層面，藥廠(chǎng)的身份限制了日常飲用的認知；在渠道方面，快速消費品和醫藥渠道是天壤之別，白云山在渠道擴張上面投入巨大但進(jìn)展緩慢；在產(chǎn)品戰略層面，白云山?jīng)霾鑼ζ髽I(yè)的重要性要排在眾多藥品之后，自然不可能象加多寶一樣，集中所有的人力和財力去投入戰斗。這樣一場(chǎng)實(shí)力懸殊的戰爭，結果是沒(méi)有任何懸念的。
第四輪，王老吉對陣王老吉。這應該是世界營(yíng)銷(xiāo)史上都難得一見(jiàn)的案例，盒裝VS罐裝，同一商標的不同形態(tài)產(chǎn)品，由于分屬不同企業(yè)展開(kāi)了一場(chǎng)精彩的對攻。這一次，王老吉藥業(yè)通過(guò)巧妙的品牌戰略布局，終于打破了廣藥系的宿命論，成功在涼茶競爭中脫穎而出。他的聰明之處在于，沒(méi)有和王老吉對著(zhù)干，而是依附于王老吉的強勢并細分盒裝市場(chǎng)，并強調“食品飲料分公司”的身份特質(zhì)，敵人越強大，我方也隨之強大，“王老吉也有盒裝”的品牌策略不僅讓雙方和平共處，更讓王老吉藥業(yè)笑到了最后。
第五輪，萬(wàn)吉樂(lè )對陣王老吉。從戰場(chǎng)形勢來(lái)看，這是一場(chǎng)蓄謀已久的戰爭。萬(wàn)吉樂(lè )一上來(lái)就和王老吉針?shù)h相對，相近的名稱(chēng)，與紅對應的藍色罐身，“淡爽不上火”的定位，再加上風(fēng)風(fēng)火火的張衛健，一副勢在必得的樣子。但對功能性飲料來(lái)講，口味重要還是功能重要？當然是功能。那么，消費者在滿(mǎn)足上火需求的時(shí)候，口味的濃淡已經(jīng)不太重要了。喜歡好口味的話(huà)，不如去喝可樂(lè )了。萬(wàn)吉樂(lè )就是在這么一個(gè)不痛不癢的攻擊點(diǎn)上，對王老吉投入了大量的兵力。當他醒悟過(guò)來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)回天乏力了。
第六輪，和其正對陣王老吉。達利園在食品市場(chǎng)一向順風(fēng)順水，一向精明的福建人，這次又打上了涼茶的主意。但在兩個(gè)重大的戰略思考層面卻明顯不太聰明。第一，是沒(méi)有意識到達利園之前成功進(jìn)入的領(lǐng)域，基本上沒(méi)有強勢競爭對手，比如低價(jià)薯片、薄脆餅干、法式小面包等，之前的跟進(jìn)策略并不適合涼茶市場(chǎng)；第二，在品牌定位上又是挑戰王老吉最強勢的地方，“清火氣 養元氣”不僅不能打擊王老吉的“防上火”，反而讓消費者陷入到“養元氣”的困惑中。后來(lái)，又改為訴求“中國人的涼茶”，那王老吉難道是印度的涼茶？？？至于現在電視上大推的“瓶裝更盡興”更是無(wú)厘頭，在沒(méi)有建立品牌和品質(zhì)標準前，容量是沒(méi)有任何意義的。
第十節：誰(shuí)來(lái)終結王老吉神話(huà)？
不知道什么時(shí)候開(kāi)始，飲料業(yè)開(kāi)始流行這么一個(gè)故事：每一個(gè)行業(yè)的最終格局必將是兩強爭霸，可口可樂(lè )雖然強大，但依然無(wú)法阻擋百事可樂(lè )的成長(cháng)，從一家獨大到平分天下，如果王老吉是涼茶業(yè)的可口可樂(lè )，那涼茶業(yè)的百事可樂(lè )一定會(huì )出現。對于很多正處于青春期的沖動(dòng)性企業(yè)而言，這段話(huà)無(wú)疑成為一劑猛烈的春藥，開(kāi)始盲目的投資和擴張。無(wú)數企業(yè)自命為涼茶業(yè)的“百事可樂(lè )”，義無(wú)反顧的沖向了王老吉的戰場(chǎng)上。但這些企業(yè)為什么不問(wèn)問(wèn)自己，為什么真命天子就是你？百事可樂(lè )追趕可口可樂(lè )用了幾十年的時(shí)間，你的企業(yè)是否有足夠的實(shí)力和王老吉大戰三十年？百事也走過(guò)很多彎路，最終憑借戰略創(chuàng )新而走向勝利，你的企業(yè)在戰略制定及體系管理上是否也能和當年的百事所媲美？
在企業(yè)家的眼里，從來(lái)都只看到市場(chǎng)在井噴，而沒(méi)有注意到競爭對手的日益強大和成熟。如今的中國市場(chǎng)，已經(jīng)不再是80年代一句廣告語(yǔ)就能紅遍天下的時(shí)代了。從單純的產(chǎn)品差異、廣告創(chuàng )意過(guò)度了到了資金、實(shí)力、產(chǎn)品、渠道、品牌、管理等綜合能力的競爭時(shí)代。當企業(yè)以?xún)H有的幾千萬(wàn)砸向涼茶市場(chǎng)時(shí)，從和王老吉的綜合實(shí)力對比而言，無(wú)異于赤手空拳撲向敵人的鐵甲坦克。
歷數王老吉的競爭對手，萬(wàn)吉樂(lè )背后是洋參巨頭萬(wàn)基，鄧老涼茶背后是珠江地產(chǎn)，和其正背后是小食品巨人達利集團，潘高壽背后是財大氣粗的廣藥集團，這些企業(yè)之所以能取得今天的輝煌成績(jì)，企業(yè)家的腦袋是足夠聰明的。但中國人往往就是太聰明了，所以在巨大的誘惑面前，往往顯得聰明有余理智不足，用句通俗的話(huà)講，就是定力不夠。當他們投身于狂熱的涼茶市場(chǎng)時(shí)，不妨冷靜的想一想，為什么娃哈哈、可口可樂(lè )這些飲料界的大佬們紛紛按兵不動(dòng)，禁受得起如此巨大的誘惑。宗慶后這位一代宗師連可口可樂(lè )都敢去招惹，用非?？蓸?lè )席卷了可樂(lè )的農村市場(chǎng)，為什么唯獨怕了“王老吉”。可口可樂(lè )和百事可樂(lè )通過(guò)新品牌不斷擴充飲料市場(chǎng)，為什么唯獨對涼茶市場(chǎng)不敢染指。這些企業(yè)無(wú)疑在感受到市場(chǎng)火熱氣氛的同時(shí)，也冷靜的思考著(zhù)取勝的幾率。他們很明智的發(fā)現，涼茶市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到一強獨大的持久戰階段，進(jìn)入市場(chǎng)很容易，關(guān)鍵是你能不能奉陪到底。
不錯，有的涼茶在開(kāi)始階段，通過(guò)大規模的廣告、不菲的超市進(jìn)場(chǎng)費用以及大規模的渠道讓利，在某一階段某些省份超越了王老吉。但問(wèn)題是，兩軍交戰，攻得下城池，是否還能守得住。攻與守之間，才是真正實(shí)力的較量。企業(yè)依靠這種貨架上的賭注，取得了一時(shí)的所謂占上風(fēng)，但不久后就開(kāi)始被王老吉收復失地，畢竟，超常規的廣告投入和渠道投入是無(wú)法長(cháng)期堅持的。長(cháng)遠綜合來(lái)看，廣告投入最大、渠道優(yōu)勢最強、知名度最高、抵抗能力最強還是王老吉，這一事實(shí)是短期內無(wú)法改變的。
所以，放眼中外飲料業(yè)，考慮到目前王老吉的“噸位”問(wèn)題，王老吉未來(lái)真正的對手，只可能在可口可樂(lè )、康師傅等飲料業(yè)第一陣營(yíng)中產(chǎn)生。只有他們，才能在資金實(shí)力、渠道實(shí)力、管理能力上和加多寶勢均力敵。但是，也要面臨巨大的風(fēng)險，畢竟，王老吉已經(jīng)掌握了先發(fā)優(yōu)勢，又有高利潤的支撐。外來(lái)者如可口可樂(lè )，面臨推廣本土涼茶時(shí)“洋和尚”的尷尬身份；本土者如康師傅，一直苦戰方便面和茶飲料市場(chǎng)，分身乏術(shù)，董事會(huì )是否愿意拿出數十億和精銳部隊和王老吉打一場(chǎng)無(wú)把握之仗，還是一個(gè)未知數。
在我們期待新的王者來(lái)終結王老吉神話(huà)的同時(shí)，也期待王老吉帶來(lái)更多的精彩。畢竟，中國企業(yè)界，太過(guò)缺乏加多寶這樣的標桿性企業(yè)，來(lái)扛起民族品牌的大旗。更期待更多的企業(yè)指揮官們能從王老吉的故事中汲取智慧，成為各自領(lǐng)域的“常勝將軍”！！！
節選自《品牌戰爭》第一章，
下章預告：德國戰車(chē)——奧迪領(lǐng)跑豪車(chē)市場(chǎng)的秘密