[研究日本]日本人的營(yíng)銷(xiāo)策略

市場(chǎng)可行性研究和行銷(xiāo)研究

　　一個(gè)成功的日本公司并不會(huì )貿然將國內的產(chǎn)品直接行銷(xiāo)到新的市場(chǎng)。他們往往花費大量的時(shí)間分析市場(chǎng)機會(huì )，并針對他們選擇的特定目標市場(chǎng)，深入了解消費者市場(chǎng)和結構性市場(chǎng)的運行機制。

　　日本人在進(jìn)入市場(chǎng)之前總會(huì )采取兩項重要行動(dòng)：市場(chǎng)可行性研究和行情研究。他們將許多研究小組派往國外，這些小組花費幾個(gè)月時(shí)間進(jìn)行可行性研究，并最終提出建議。日本公司駐外的辦事處和駐外人員也會(huì )對此作出自己的貢獻。綜合商社和外貿聯(lián)合會(huì )為日本公司提供了大量寶貴的情報，有的日本公司還派遣研究所的學(xué)者到海外搜集資料。這些情報從各自不同的來(lái)源匯集到總公司，在從事任何進(jìn)入市場(chǎng)的具體行動(dòng)之前，日本人會(huì )對這些情報進(jìn)行仔細的分析和研究，從中找出可資利用的市場(chǎng)機會(huì )。

　　索尼公司和松下電器入侵美國市場(chǎng)時(shí)，它們在采取行動(dòng)前的做法就非常值得研究。在進(jìn)入美國市場(chǎng)之前索尼公司派遣了由設計人員和工程師等組成的專(zhuān)案小組到美國進(jìn)行調查，研究如何設計適合美國消費者偏好的產(chǎn)品。松下則從1951 年起就在美國設有專(zhuān)人，在進(jìn)入美國市場(chǎng)前，從事情報搜集工作。然后，這些公司就會(huì )聘請一些美國專(zhuān)家、顧客或經(jīng)理人員，幫助他們設計進(jìn)入市場(chǎng)的策略。值得提出的是，是美國人而不是日本人，設計了日本公司在美國市場(chǎng)所應采用的行銷(xiāo)策略。

　　定價(jià)策略

　　日本人的行銷(xiāo)策略中，他們在市場(chǎng)進(jìn)入和市場(chǎng)滲透時(shí)期所采用的定價(jià)策略大不一樣。在日本人所存在的每一個(gè)市場(chǎng)，他們都使用了市場(chǎng)占有率策略。

　　這種策略要求他們在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，有意識地采取富有侵略性的廉價(jià)戰術(shù)，以保障市場(chǎng)占有率，并進(jìn)而確立長(cháng)期的市場(chǎng)領(lǐng)導地位。日本產(chǎn)品的價(jià)格總是低于它們競爭對手的產(chǎn)品，并以此吸引潛在顧客。在日本“侵入”海外市場(chǎng)的案例中，這種專(zhuān)注于建立市場(chǎng)占有率優(yōu)勢的

　　侵略性定價(jià)策略隨處可見(jiàn)。在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，他們通過(guò)引進(jìn)標準化產(chǎn)品降低了產(chǎn)品成本，以低于美國產(chǎn)品的價(jià)格確立了競爭優(yōu)勢。

　　當本田公司進(jìn)入美國摩托車(chē)市場(chǎng)時(shí)，當時(shí)較大型的美國摩托車(chē)售價(jià)都在1000 至1500 美元之間，而本田摩托車(chē)的售價(jià)不過(guò)250 美元。哈雷摩托車(chē)公司的資料表明，同樣的車(chē)型，日本摩托車(chē)在日本本土的售價(jià)比它在美國市場(chǎng)的價(jià)格高139%。

　　即使是高科技領(lǐng)域，日本人也傾向于采用侵略性的定價(jià)策略。日本雖然早已是機器人工業(yè)的領(lǐng)先者了，在進(jìn)軍世界市場(chǎng)的征途上，日本公司依然嚴重依賴(lài)價(jià)格低廉這一重要武器。日本在80 年代初推出的一系列低價(jià)機器人頗受好評，僅從價(jià)格上說(shuō)，它們也比美國同類(lèi)產(chǎn)品便宜不少。

　　日本的定價(jià)策略上的侵略性，與它整體的企業(yè)和行銷(xiāo)策略是吻合的。日本人對產(chǎn)品的銷(xiāo)量非常重視，他們通過(guò)大規模的生產(chǎn)取得規模經(jīng)濟效益，壓低生產(chǎn)成本，進(jìn)而攫取更大的市場(chǎng)占有率。

　　質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)相結合策略

　　日本人進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，將質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)視做三種不同的手段，并對這三者的結合給予高度重視。

　　這種綜合性的進(jìn)入市場(chǎng)策略在日本機械工具制造廠(chǎng)家的進(jìn)入策略中尤為明顯。它們不斷將價(jià)格壓到遠遠低于美國競爭者的水平。起初，這種低價(jià)是用來(lái)吸引那些一直依賴(lài)美國廠(chǎng)商的美國客戶(hù)。不過(guò)，日本人也知道，僅憑低廉的價(jià)格還不足以確保他們順利出售這些機械工具，于是，他們開(kāi)始將注意力轉移到產(chǎn)品的質(zhì)量上來(lái)。

　　很快，日本公司生產(chǎn)的機械工具就以其先進(jìn)的工藝水平受到了美國顧客的青睞。他們認識到，自己必須將排除故障的時(shí)間壓縮到極限，他們?yōu)榇颂峁┝司C合性的迅捷維修服務(wù)，富有效率的服務(wù)站和應用零件網(wǎng)絡(luò )使他們贏(yíng)得了美國顧客的信心。

　　對經(jīng)銷(xiāo)商讓利

　　日本人對待經(jīng)銷(xiāo)商是頗為豪爽的。無(wú)論由誰(shuí)銷(xiāo)售日本產(chǎn)品，也不論他們對日本公司是否言聽(tīng)計從，這些經(jīng)銷(xiāo)商從推銷(xiāo)日本產(chǎn)品中所獲的利潤總是高于其他產(chǎn)品。日本人希望提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，以擴大日本產(chǎn)品的銷(xiāo)售。日本人深信，對經(jīng)銷(xiāo)商讓利的做法將會(huì )使他們以前所未有的熱情推銷(xiāo)日本產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品策略

　　日本人最初進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，他們的主要目的是在每一個(gè)市場(chǎng)奪取相當程度的市場(chǎng)占有率。為此，日本必須面對當時(shí)主宰市場(chǎng)的許多強大的歐美競爭者。在當時(shí)，無(wú)論從科技還是全球性的行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )上看，日本的產(chǎn)品都無(wú)法與這些競爭者的產(chǎn)品相抗衡。于是，日本將主要希望寄托在它所擁有的廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢上，希望以?xún)r(jià)格優(yōu)勢取勝。此外，日本人還必須努力克服二戰前博得的“劣質(zhì)產(chǎn)品制造者”的惡名。為此，日本在50 年代至60 年代初，特別將進(jìn)入海外市場(chǎng)的重點(diǎn)放在以下三種產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和行銷(xiāo)上。

　　1. 成本較低的產(chǎn)品。當時(shí)，美國的制造商們專(zhuān)注于生產(chǎn)高價(jià)位、高利潤的高檔產(chǎn)品；日本人生產(chǎn)簡(jiǎn)單且比較標準化的小型產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價(jià)格和利潤是非?？蓱z的。如小型、易操作的山葉和鈴木牌輕便摩托車(chē)，理光、佳能和夏普小型復印機，索尼和松下的收音機和電視機。

　　2. 具有創(chuàng )造性的特點(diǎn)。這一般用在產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是成功關(guān)鍵的技術(shù)性產(chǎn)品上。在便攜式計算機市場(chǎng)，卡西歐、夏普以及其他日本公司推出了有時(shí)鐘的計算機、帶音樂(lè )的計算機等多種不同新特點(diǎn)的產(chǎn)品。卡西歐就是以改變和增加競爭對手所沒(méi)有的新特點(diǎn)作為自己的競爭策略的。在推出了2 厘米厚的名片型計算機后，卡西歐很快就降低了價(jià)格，并推出了有音樂(lè )的計算機。他們采取這種策略的主要目的在于加速壓縮產(chǎn)品的生命周期，以阻止競爭者推出類(lèi)似的產(chǎn)品。在鐘表市場(chǎng)上，精工表憑借石英科技所產(chǎn)生的許多新特性，推行類(lèi)似的產(chǎn)品策略。

　　3. 質(zhì)量?jì)?yōu)良的產(chǎn)品。日本公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)——尤其是美國市場(chǎng)時(shí)，特別強調產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。僅憑產(chǎn)品體積小和價(jià)格低，并不能保證產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。比如產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生故障，而顧客又不能得到周到的服務(wù)，就必然會(huì )有新的競爭者乘虛而入。

　　新進(jìn)入美國市場(chǎng)的日本公司非常強調產(chǎn)品信譽(yù)的重要性。當本田和三菱的輕便摩托車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，它們竭力以各種方法向消費者強化它們的信譽(yù)。

　　日本公司對產(chǎn)品的適用性也頗關(guān)注。這一點(diǎn)在廣告宣傳中表現得淋漓盡致。它們將輕便摩托車(chē)描繪成便利的交通工具；小型電視機攜帶方便，走到哪里看到哪里等等。

　　日本公司對于產(chǎn)品的售后服務(wù)也相當重視，它們在幫助客戶(hù)解決問(wèn)題方面確實(shí)是誠心誠意的，美國人早就知道，日本公司所提供的服務(wù)決不比美國公司遜色。例如日產(chǎn)公司進(jìn)入美國市場(chǎng)后，就努力發(fā)展自己的汽車(chē)零配件的供應系統和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，以確保美國顧客能得到快捷有效的服務(wù)。

　　促銷(xiāo)策略

　　1.廣告攻勢。日本人投入大量的人力、物力、財力到廣告等促銷(xiāo)活動(dòng)上，以支持他們推動(dòng)產(chǎn)品配銷(xiāo)與出售的策略。這種做法經(jīng)常出現在一開(kāi)始就想以自己的公司的名稱(chēng)推銷(xiāo)產(chǎn)品的公司。

　　2.提高知名度。日本公司一開(kāi)始就大力推廣產(chǎn)品，以提高知名度作為實(shí)現長(cháng)期銷(xiāo)售的重要手段。索尼、豐田、日產(chǎn)、卡西歐、夏普、松下等日本公司極力樹(shù)立好自己公司的形象和產(chǎn)品信譽(yù)。他們致力于使產(chǎn)品名稱(chēng)同顧客結合起來(lái)，以逐步實(shí)現“放長(cháng)線(xiàn)，釣大魚(yú)”的長(cháng)期目標。

　　擴大市場(chǎng) 滲透有方花開(kāi)遍

　　擴大市場(chǎng)，關(guān)鍵在提高市場(chǎng)占有率，日本人對此最為重視，有時(shí)不惜無(wú)利甚至虧本也要獲得市場(chǎng)占有率。下面要講的是擴大市場(chǎng)占有率中的滲透策略，它可分為兩種：產(chǎn)品發(fā)展策略和市場(chǎng)發(fā)展策略。

　　產(chǎn)品的發(fā)展策略

　　日本公司管理產(chǎn)品線(xiàn)主要有三種形式：產(chǎn)品線(xiàn)延伸、產(chǎn)品繁殖和產(chǎn)品改良。這三種策略在日本公司追求市場(chǎng)占有率和競爭地位上起到了相當重要的作用。

　　1.產(chǎn)品線(xiàn)延伸。一旦日本公司在美國市場(chǎng)上獲得了初步的立足點(diǎn)，它們就開(kāi)始努力完善自己的產(chǎn)品線(xiàn)，以便在整個(gè)市場(chǎng)上接觸到更多的市場(chǎng)區域。它們認為，寬闊的產(chǎn)品線(xiàn)是戰勝美國對手的必不可少的條件，而這些美國對手們已占據了較高檔也較有利潤的市場(chǎng)部分。如果日本人將自己局限在最初進(jìn)入的市場(chǎng)，他們充其量只能對美國市場(chǎng)進(jìn)行有限的滲透。

　　一些早期進(jìn)入美國市場(chǎng)的日本公司已經(jīng)成功地延伸了它們的產(chǎn)品線(xiàn)，比如豐田。許多日本公司把這項工作視為一項長(cháng)期的工作而不斷發(fā)展它們的產(chǎn)品種類(lèi)。豐田車(chē)通過(guò)引進(jìn)一系列產(chǎn)品，成功地滲透了美國市場(chǎng)，而其中絕大部分是產(chǎn)品延伸的成果。豐田至今仍在延伸它的產(chǎn)品范圍，它們正在等待時(shí)機進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)的頂峰，欲與奔馳、BMW、富豪、卡迪萊克等高級轎車(chē)一爭高低。

　　2.產(chǎn)品繁殖。產(chǎn)品繁殖是在產(chǎn)品線(xiàn)的每一部分推出多種產(chǎn)品型號在許多產(chǎn)業(yè)中，日本公司以產(chǎn)品繁殖的方法擴大產(chǎn)品線(xiàn)的廣度，并以此作為進(jìn)行市場(chǎng)滲透的主要策略。

　　產(chǎn)品繁殖策略符合日本公司一些主要目標。首先，它允許公司向更廣闊的市場(chǎng)發(fā)展，從而能夠滿(mǎn)足不同消費者對不同產(chǎn)品的需求：其次隨著(zhù)產(chǎn)品種類(lèi)的增加，產(chǎn)品結合配銷(xiāo)渠道和零售商的能力也越大，其他產(chǎn)品艱難地在有限的展示空間中取得一席之地（貨架早已擠滿(mǎn)了日本產(chǎn)品）。

　　日本的消費品制造者尤喜產(chǎn)品繁殖的策略。夏普和卡西歐擁有一系列具備不同款式、不同功能和不同特性的計算機，而且常常在一年中多次改變機型。日本鐘表廠(chǎng)商更是產(chǎn)品繁殖的“極端”例子。精工表在美國推出了四百多種型號的產(chǎn)品，而它在全世界范圍內制造銷(xiāo)售的鐘表超過(guò)2300 種，其中許多型號也正逐漸進(jìn)入美國市場(chǎng)。

　　而佳能照相機的成功，應歸功于它的產(chǎn)品線(xiàn)上的多種機型。桂能在A(yíng)E-135 厘米單眼反射照相機上大獲全勝。它通過(guò)對產(chǎn)品特性稍加變化，陸續推出了這種機型的姊妹產(chǎn)品，從而確保了它的市場(chǎng)地位。佳能在照相機市場(chǎng)上的行為，也許代表了日本公司的典型做法：接連不斷地推出新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　3.產(chǎn)品改良。在日本公司滲透美國市場(chǎng)的過(guò)程中，日本人持續對產(chǎn)品進(jìn)行改良的能力令人欽佩。日本人善于虛心地傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，并從中汲取有價(jià)值的建議，這一點(diǎn)表現了他們對產(chǎn)品改良的重視程度。它們愿意花大量的時(shí)間，與顧客討論它們現有的產(chǎn)品的局限和改進(jìn)方法以及顧客對于這種產(chǎn)品改良的反應，這些抱怨和建議被搜集起來(lái)，由有關(guān)部門(mén)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行分析和評估，以了解消費者的要求和潛在的產(chǎn)品發(fā)展趨勢。

　　日本公司經(jīng)常將競爭對手的產(chǎn)品拆御開(kāi)來(lái)進(jìn)行研究，這種事情對它們來(lái)說(shuō)是家常便飯。競爭對手的產(chǎn)品都成了日本人產(chǎn)品改良的靈感來(lái)源了。長(cháng)久以來(lái)，日本公司大量抄襲歐美產(chǎn)品，并對它進(jìn)行了一些重大的改良，它們以此做為進(jìn)攻歐美競爭對手的王牌。

　　在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)上，日本人對產(chǎn)品的改良的熱情令人矚目。對他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品改良幾乎是半導體競爭的代名詞。當日本人進(jìn)入美國16K 隨機存取記憶器市場(chǎng)時(shí)，他們痛感自己在半導體科技中的不足，為跨越自己與美國在半導體科技上的鴻溝，日本人投入了大量的研究發(fā)展費用。他們特別強調發(fā)展品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在競爭中不會(huì )失敗。日本人在半導體行業(yè)中所進(jìn)行的產(chǎn)品改良主要遵循兩種方向進(jìn)行：①將16KRAM 發(fā)展到64K 乃至128K，以提高產(chǎn)品的記憶容量；②改善產(chǎn)品質(zhì)量。有兩點(diǎn)原因使我們必須對日本人在半導體行業(yè)中的努力給予特別重視：首先，由于美國公司在產(chǎn)品質(zhì)量和功能上遭遇到了嚴重的問(wèn)題，美國的半導體顧客們便轉而尋找其他值得信賴(lài)的產(chǎn)品來(lái)源，而不管這些供應商來(lái)自何處；其次，日本公司的許多備受稱(chēng)贊的產(chǎn)品，都來(lái)源于它們對美國產(chǎn)品的改良，套用一句摩托羅拉公司經(jīng)理的話(huà)說(shuō)：“日本公司接收了美國的工作成果，加以改良并在質(zhì)量上進(jìn)行嚴格管理，然后在我們最擅長(cháng)的比賽中擊敗了我們。”

　　市場(chǎng)發(fā)展策略

　　1.市場(chǎng)細分和市場(chǎng)排序。日本人對目標市場(chǎng)的細分和排序為他們市場(chǎng)發(fā)展和努力提供了動(dòng)力和方向。許多日本公司產(chǎn)品的改良和發(fā)展，都是針對特定目標市場(chǎng)的細分和排序為主進(jìn)行的。隨著(zhù)日本公司在市場(chǎng)的發(fā)展中所起作用的提高，它們逐漸學(xué)會(huì )了正確的市場(chǎng)發(fā)展策略。

　?。?） 將產(chǎn)品改良和市場(chǎng)細分聯(lián)系在一起。無(wú)論日本人對產(chǎn)品線(xiàn)所進(jìn)行延伸、繁殖和改良以及對市場(chǎng)進(jìn)行細分和排序，是出于有心還是無(wú)意，他們確實(shí)獲得了成功。而日本人對于市場(chǎng)進(jìn)入和滲透的順序給予了特別的重視。

　　產(chǎn)品策略中的各項要素——產(chǎn)品延伸、產(chǎn)品繁殖以及產(chǎn)品改良——有助于對市場(chǎng)更細致的細分，并允許企業(yè)對市場(chǎng)滲透的先后順序進(jìn)行排列。日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展的努力，打開(kāi)了產(chǎn)品質(zhì)量和功能要求較高的市場(chǎng)，而沒(méi)有這些持續的產(chǎn)品發(fā)展努力，日本人進(jìn)行的價(jià)格戰將一無(wú)所獲。他們對產(chǎn)品進(jìn)行延伸和繁殖的主要目的在于接觸更為廣闊的市場(chǎng)區域，同時(shí)，這些做法也包涵了市場(chǎng)排序的因素。隨著(zhù)他們逐漸移向較高價(jià)位的高檔品市場(chǎng)和繁衍產(chǎn)品的種類(lèi)，日本人終于接觸到了那些擁有大量金錢(qián)，要求較高的產(chǎn)品品味和產(chǎn)品質(zhì)量，以及要求產(chǎn)品附有某些特定功能的顧客，這是他們夢(mèng)寐以求的目標。

　　從50 年代到60 年代初，日本公司開(kāi)始進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，它們專(zhuān)注于某些特定的地域性市場(chǎng)，企圖以此為突破口進(jìn)一步滲透美國市場(chǎng)。一旦它們在當地站穩了腳，它們就開(kāi)始向更廣泛的地區推進(jìn)，逐漸滲透到全美的市場(chǎng)。本田和豐田顯然都是對手，它們最初都是從加利福尼亞州發(fā)跡的。一旦在加州有了據點(diǎn)，它們就開(kāi)始向鄰近的州擴張，并直向東發(fā)展努力，現在本田車(chē)和豐田車(chē)早已遍布了美國的大街小巷。

　?。?） 從產(chǎn)品的改良到市場(chǎng)發(fā)展。許多早期進(jìn)入美國市場(chǎng)的日本公司都致力于新產(chǎn)品和新市場(chǎng)出現的開(kāi)發(fā)，本田的輕便摩托車(chē)便是其中的一例。進(jìn)入70 年代后，日本公司開(kāi)始以產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)行市場(chǎng)滲透。索尼公司的便攜式收錄機、錄像機以及家庭攝影系統，都是日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展努力的杰作。

　　2.市場(chǎng)彈性。日本人對市場(chǎng)彈性的概念相當敏銳，這一點(diǎn)與他們在市場(chǎng)細分和市場(chǎng)排序中所進(jìn)行的構思相配合，日本公司擅長(cháng)根據市場(chǎng)情況，靈活地運用價(jià)格、促銷(xiāo)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、服務(wù)、配銷(xiāo)、產(chǎn)品線(xiàn)的延伸和繁殖、產(chǎn)品改良等多種競爭武器，對目標市場(chǎng)實(shí)施有效的滲透和占領(lǐng)。在日本公司中，保持市場(chǎng)彈性的觀(guān)念已成為它們企業(yè)文化的重要組成部分。日本公司在市場(chǎng)行銷(xiāo)中也運用了武士在搏擊中所使用的靈活戰術(shù)，時(shí)而以空手道攻擊對方弱點(diǎn)，時(shí)而以合氣道借力打力，進(jìn)行側擊。深受日本人喜愛(ài)的圍棋則訓練了日本人長(cháng)期謀略的思考、迂回攻擊的包圍、預做規劃以及掌握機會(huì )的思維。

　　競爭對抗技高一籌智者勝

　　日本公司在國際市場(chǎng)上取得如此大的成就，勢必會(huì )遭到西歐和美國的敵視，同時(shí)亞洲四小龍經(jīng)濟的高速增長(cháng)也給日本帶來(lái)了較大的威脅。下面我們看看日本公司對競爭者全面的攻擊采取什么樣的對抗戰略。

　　側翼攻擊策略

　　古人說(shuō)：“以己之長(cháng)，攻彼之短”，側翼攻擊的要旨即在于此。在對于勢單力薄或根本沒(méi)有對手的產(chǎn)品的市場(chǎng)上進(jìn)行競爭，以建立起足夠堅固的橋頭堡，以備對競爭者發(fā)動(dòng)總攻。當然，進(jìn)行側翼的攻擊首先不能驚動(dòng)對手，進(jìn)行側翼攻擊者希望在實(shí)力還不夠強大的情況下，能夠避開(kāi)強大競爭對手的直接競爭，或最起碼不能主動(dòng)跟敵人硬拼。

　　側翼攻擊實(shí)際上是前面說(shuō)到的市場(chǎng)進(jìn)入策略。日本公司在廣闊的美國產(chǎn)品市場(chǎng)上選擇特定的突破口，并將所有的行銷(xiāo)力量集中在這些相對狹窄的行銷(xiāo)機會(huì )中，以求得力量對比上的相對優(yōu)勢。

　　隨著(zhù)日本人在這些初級市場(chǎng)上獲得成功，他們開(kāi)始改良自己的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的檔次，擴展自己的目標市場(chǎng)，擴大自己的配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，并提高自己的廠(chǎng)牌知名度，以對其后的市場(chǎng)目標進(jìn)行滲透。

　　側翼攻擊可分為兩種。一種是地理性側翼攻擊策略。日本公司在某些特定的國家和國際市場(chǎng)上，選擇對手實(shí)力薄弱或者根本不存在對手的地區進(jìn)行攻擊。在這些地理區域中，對手輕易將側翼暴露了。日本計算機公司攫取世界市場(chǎng)的主要方式就是地理性側攻。他們先從鄰近的亞洲國家下手，再擴張到澳大利亞，最后才進(jìn)入歐美市場(chǎng)。歐美公司在這三個(gè)地區的實(shí)力依次遞減，并且他們對于保護自己在亞洲國家和澳大利亞計算機市場(chǎng)的地位熱情不高。

　　另一種是區域性側攻。在區域性側攻中，日本公司將注意力集中到被忽略的產(chǎn)品市場(chǎng)上，以競爭者所沒(méi)有或薄弱的產(chǎn)品滿(mǎn)足消費者的需要。一般來(lái)說(shuō)，區域性側攻比地理性側攻更為有效。因為在一個(gè)未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區域，競爭對手很難對這種有創(chuàng )造性的行銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行反擊。日本公司進(jìn)入美國市場(chǎng)，大都采用這種側面攻擊策略。

　　正面攻擊策略

　　側翼攻擊策略的成功，最終將導致比較直接的戰斗。

　　日本人一旦在新市場(chǎng)上取得突破，并開(kāi)始向其他市場(chǎng)滲透，他們就會(huì )發(fā)現自己已經(jīng)與美國公司處在正面對抗的立場(chǎng)上。由于日本人的勢力擴張是以美國公司手中的主要市場(chǎng)為目標的，他們將無(wú)法逃避與美國公司進(jìn)行直接競爭。日本人必須選擇美國公司的薄弱環(huán)節實(shí)施正面突破，他們市場(chǎng)占有率的提高將不可避免地以美國公司的市場(chǎng)喪失為代價(jià)。于是，日本公司與美國公司進(jìn)行互相攻擊的正面戰斗。

　　一般來(lái)說(shuō)，日本公司從側翼攻擊轉變到正面攻擊的過(guò)程，是一個(gè)漫長(cháng)的市場(chǎng)滲透過(guò)程。當本田公司開(kāi)始在大型摩托車(chē)市場(chǎng)上與哈雷公司直接競爭時(shí)，它在美國市場(chǎng)上已辛勤耕耘了10 年！而從日本首批電視機登陸美國，到歷史悠久的美國廠(chǎng)商向日本公司發(fā)動(dòng)總攻，也差不多有10 余年的時(shí)間。

　　正面攻擊策略可分為四種：

　　1.純粹的正面攻擊。從本質(zhì)上說(shuō)，正面攻擊的所有形式都是對純粹正面進(jìn)攻的某種修正。在純粹的正面進(jìn)攻策略中，進(jìn)攻者以產(chǎn)品對產(chǎn)品、價(jià)格對價(jià)格、推廣對推廣的硬碰硬做法，與競爭對手進(jìn)行直接較量。

　　2.有限的正面進(jìn)攻。在從事正面進(jìn)攻時(shí)，日本人偶爾也會(huì )在產(chǎn)品、價(jià)格、顧客等行銷(xiāo)要素中，選擇一個(gè)或少數幾個(gè)要素進(jìn)行正面攻擊。在這些要素中，專(zhuān)注于特定顧客群的做法尤為日本公司所偏愛(ài)。他們有可能在任何時(shí)間發(fā)動(dòng)這種有限的正面進(jìn)攻，以盡量吸引顧客的注意力。

　　3.正面價(jià)格戰。以?xún)r(jià)格戰為主體的正面進(jìn)攻策略也是日本人所使用的一項策略。在這種戰斗中，進(jìn)攻者在其他方面與競爭對手伯仲相間，它們主要通過(guò)價(jià)格上的優(yōu)勢謀取勝利。日本人進(jìn)行正面價(jià)格戰的例子比比皆是。在電視機、收錄機、汽車(chē)、鐘表、復印機等行業(yè)上低廉的日貨大顯身手。

　　4.正面科研戰。在以科研為基礎的正面進(jìn)攻策略中，攻擊者通過(guò)研究與發(fā)展為它的產(chǎn)品注入某種程度的活力，使它可以據此在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)各種類(lèi)型的正面進(jìn)攻。在日本發(fā)動(dòng)的科研戰中，它在工藝流程的研究上傾注心血，通過(guò)對工藝過(guò)程的合理化降低生產(chǎn)成本，并藉此在美國市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)價(jià)格戰。日本公司所擁有的質(zhì)量?jì)?yōu)良、價(jià)格低廉的形象，大半也要歸功于它們對制造過(guò)程和制造效率的強調。

　　包圍攻擊策略

　　一場(chǎng)遵循正面攻擊策略的攻擊，將會(huì )招致對手的反擊。但是，如果進(jìn)攻者同時(shí)從幾個(gè)方面進(jìn)行攻擊，例如生產(chǎn)更多種類(lèi)、款式和型號的產(chǎn)品，或同時(shí)生產(chǎn)從低檔產(chǎn)品到高檔產(chǎn)品的各種產(chǎn)品，那么，被攻擊者將很難采取強有力的報復性措施。在包圍攻擊策略的打擊下，無(wú)論“敵人”向哪個(gè)地方出擊，攻擊者都可以隨時(shí)組織起圍堵。

　　包圍策略的目標可以簡(jiǎn)明地敘述如下：逼迫防御者同時(shí)保護它的前線(xiàn)、邊境以及后翼，使它顧此失彼，從而達到分散敵人力量的目的。隨著(zhù)戰斗的發(fā)展，防御者將出現某些薄弱環(huán)節，此時(shí)攻擊者就可擇其要害而攻之。

　　包圍攻擊策略可分為兩種：

　　1.產(chǎn)品包圍策略。在產(chǎn)品包圍策略中，包圍者推出大量品質(zhì)、款式、功能、特性各異的產(chǎn)品，以壓倒對方的產(chǎn)品線(xiàn)，取得產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢。精工表鐘表產(chǎn)品線(xiàn)的延伸和繁殖令人咋舌，現在，無(wú)論在價(jià)格、質(zhì)量、款式還是產(chǎn)品特殊屬性上，精工表都是當之無(wú)愧的世界第一。

　　2.市場(chǎng)包圍策略。在市場(chǎng)包圍策略中，包圍者主要通過(guò)對市場(chǎng)發(fā)展策略的運用，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴張到鄰近的每一個(gè)區域市場(chǎng)。在市場(chǎng)包圍中，日本廠(chǎng)商不僅從事產(chǎn)品線(xiàn)的延伸和繁殖，以滿(mǎn)足不同顧客的偏好和需求，它們還不斷擴大其配銷(xiāo)渠道和配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，以接觸更為廣闊的市場(chǎng)，同時(shí)，它也通過(guò)對產(chǎn)品線(xiàn)的延伸和繁殖，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。采用包圍策略，美國公司常處于守勢。

　　迂回策略

　　以上三種都是直接競爭的形式，還有一種極見(jiàn)威力的競爭策略，那就是迂回策略。迂回是最間接的攻擊策略，進(jìn)行迂回攻擊的公司并不愿在特定市場(chǎng)上從事直接競爭。迂回的最大目的就是避免在現階段與競爭對手發(fā)生沖突。

　　與多數人對市場(chǎng)競爭所持的看法相似，迂回策略所遵循的原則不拘泥于現在市場(chǎng)的得失而致力于對新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，以滿(mǎn)足消費者的需要。

　　迂回策略一般有三種類(lèi)型：

　　1.發(fā)展新產(chǎn)品。采用迂回策略的公司可以嘗試借助產(chǎn)品創(chuàng )新超越競爭，而不必以現有產(chǎn)品與競爭對手進(jìn)行肉搏，最近幾年來(lái)，日本人開(kāi)始了大量的創(chuàng )新壯舉。日本人不僅研制出了自動(dòng)調焦以及數據處理機等產(chǎn)品，而且開(kāi)發(fā)出了錄像機、激光唱盤(pán)等全新產(chǎn)品。

　　2.進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場(chǎng)。日本公司對于多元化經(jīng)營(yíng)顯示出了越來(lái)越濃的興趣。這些公司正在擺脫對單一產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴(lài)，轉而在更為廣闊的市場(chǎng)空間尋求立足點(diǎn)。索尼公司最近對餐旅業(yè)和建筑業(yè)的投資就是一個(gè)例子。

　　進(jìn)入新的地理市場(chǎng)。日本公司在美國展開(kāi)一系列令人目眩的行銷(xiāo)攻勢時(shí)，他們在歐洲的進(jìn)程中也大獲全勝。現在，在亞、美、歐這三大市場(chǎng)上日本人都有了較高的地位，但他們似乎還在孜孜不倦地想主宰整個(gè)國際市場(chǎng)。

　　游擊策略

　　游擊策略對野心的要求不高，卻是一種成功率相當高的策略，不僅在戰場(chǎng)上如此，在商場(chǎng)上也是如此。

　　游擊策略要求游擊公司對不同的領(lǐng)域或競爭對手進(jìn)行間歇性的小型攻擊，其主旨在于困擾并瓦解競爭對手的士氣，以期逐步獲得市場(chǎng)地位的提高。競爭對手在面對游擊公司時(shí)，常常會(huì )顧此失彼，游擊策略的高度機動(dòng)性、令他們不知道下一次打擊來(lái)自何方。

　　游擊戰有兩種模式：

　　1.以市場(chǎng)為重點(diǎn)的攻擊與游擊戰最為相似：同時(shí)在幾個(gè)市場(chǎng)重點(diǎn)對對手發(fā)動(dòng)攻擊，而且通常是一擊即退。

　　2.非市場(chǎng)重點(diǎn)的游擊策略也非常有效，這也是日本公司的慣用的手段。日本公司常從美國公司中挖走重要的管理人員，讓其管理日本公司在美國的業(yè)務(wù)。有時(shí)，還包括對美國公司的收購或通過(guò)對美國競爭者配銷(xiāo)體系的購買(mǎi)控制整個(gè)美國公司。

　　維持市場(chǎng)防御正確撼不動(dòng)

　　面對著(zhù)來(lái)自亞洲四小龍等新興工業(yè)化國家和第三世界國家以及歐美國家的挑戰，日本人認識到他們不能坐以待斃。任何停滯不動(dòng)的優(yōu)勢都不可能保持太長(cháng)時(shí)間，任何一產(chǎn)品都有它的市場(chǎng)周期。于是日本人認為有必要選擇新的戰場(chǎng)，進(jìn)行新的投資，并創(chuàng )造出新的競爭優(yōu)勢，否則他們很快會(huì )成為國際市場(chǎng)競爭中的失敗者。于是日本人采取了一系列防御策略。

　　第一種：地位維持的正面防御策略

　　純粹的地位維持策略假設產(chǎn)品或市場(chǎng)將會(huì )保持原樣，公司的產(chǎn)品將依然天下無(wú)敵，并且會(huì )繼續為市場(chǎng)所接受。因此，地位維持的正面防御戰略是一種風(fēng)險性極高的戰略。它完全放棄了在市場(chǎng)上可與其他競爭者一較長(cháng)短的其他進(jìn)攻或防御策略。因此，單純的地位維持策略是一種失敗的策略，它最終只能導致產(chǎn)品過(guò)時(shí)和市場(chǎng)淪陷。日本公司十分清楚，牢固的防御戰線(xiàn)固然可帶來(lái)競爭優(yōu)勢，僵化的防線(xiàn)將導致挑戰者的猛攻，并喪失其領(lǐng)導地位。因此，日本在固守其產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，也采取了其他攻擊和防御策略，以不斷提高它的市場(chǎng)地位。

　　第二種：機動(dòng)防御

　　日本人一方面極力維持其領(lǐng)導地位，另一方面企圖進(jìn)一步增強自己的競爭優(yōu)勢，西方國家對于日本進(jìn)一步滲透其他世界市場(chǎng)的狀態(tài)反映了這個(gè)事實(shí)。日本公司不習慣在自己占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行防御戰，它們希望把戰場(chǎng)轉移到新的產(chǎn)品或市場(chǎng)上，它們根據自己的資源優(yōu)勢以市場(chǎng)擴張和市場(chǎng)多元化進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)。這些方法很容易幫助它們在新市場(chǎng)上獲得優(yōu)勢，并加固了日本公司的整體優(yōu)勢地位。

　　第三種：保持優(yōu)勢的防御

　　保持優(yōu)勢的防御策略，要求防御者找出自己在目前的產(chǎn)品市場(chǎng)上的優(yōu)勢，并以此做為防御的基礎。它的具體做法包括強化目前的競爭優(yōu)勢和發(fā)展新的優(yōu)勢。無(wú)論何種做法，其基本原則都是一樣的：敵人不會(huì )按兵不動(dòng)或自動(dòng)撤退，保持優(yōu)勢的唯一作法是將自己的擅長(cháng)的產(chǎn)品做得更好，并繼續發(fā)展新產(chǎn)品。只有通過(guò)這種方式，才能將敵人排斥在“機會(huì )窗口”之外，最起碼也要增加他們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的難度。

　　比如，在美國汽車(chē)市場(chǎng)上，日本公司堅持曾給它們帶來(lái)30％的美國汽車(chē)市場(chǎng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展策略，它們依然執著(zhù)于產(chǎn)品改良、產(chǎn)品延伸與繁殖的做法，并在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上采取了更富侵略性的行銷(xiāo)策略。日本汽車(chē)公司現在的重點(diǎn)是將計算機科技引入汽車(chē)設計。日產(chǎn)公司新推出“光榮系列”產(chǎn)品由微處理控制了從汽油注入點(diǎn)火時(shí)間到減緩轉速以及油氣混合比的一切操作過(guò)程，它還自行設計制造控制這些功能的微型計算機。豐田也正將電子測控系統引進(jìn)了它所設計的新客車(chē)上，在小型汽車(chē)柴油引擎上，五十鈴的科技突破令世人矚目。

　　在前輪驅動(dòng)汽車(chē)的研制上，日本公司的表現也非常出色。1980 年，豐田將它的整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都改成了前輪驅動(dòng)汽車(chē)，從而走在了美國公司前面。在豪華汽車(chē)市場(chǎng)上，日本公司也正在積極發(fā)動(dòng)攻勢，準備與美國公司進(jìn)行正面作戰。

　　第四種：反擊防御策略

　　最好的防守，就是反擊。在防御戰的策略中，對于進(jìn)攻者進(jìn)行直接攻擊是一種十分有效的防御策略。防御者利用資源優(yōu)勢對競爭者進(jìn)行反擊的防御策略，主要是由正面攻擊的理論衍化來(lái)的。它包括三種基本形式：正面反擊、襲擊攻擊者的側翼和發(fā)動(dòng)鉗形攻勢。

　　日本公司在16K 隨機存儲記憶器（RAM）和64K RAM 半導體芯片市場(chǎng)上，針對美國公司的攻擊策略，同時(shí)利用了這三種基本形式進(jìn)行反擊。

　　70 年代初，美國公司成功研制和行銷(xiāo)16K RAM 半導體芯片，獲得了市場(chǎng)領(lǐng)導權。到了70 年代末，日本人針對此進(jìn)行了大規模的正面進(jìn)攻，并很快占領(lǐng)了40％的市場(chǎng)。為對日本公司進(jìn)行反擊，美國公司決定加緊研制新一代64K RAM 時(shí)，日本公司早已在64KRAM 市場(chǎng)上等候多時(shí)了。盡管美國產(chǎn)品無(wú)論是在設計還是精度密度上都遠遠優(yōu)于日本貨，但時(shí)間的喪失已令它無(wú)法挽回敗局了。在此，日本公司采取的就是正面攻擊的反擊防御策略，他們在美國進(jìn)入市場(chǎng)之前，就發(fā)動(dòng)了攻擊戰，確保了自己的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。當美國公司終于進(jìn)入64KRAM 市場(chǎng)后，日本公司又采用了鉗形攻擊的防御策略。它們一方面改良自己的產(chǎn)品，一方面降低產(chǎn)品價(jià)格。許多美國公司甚至控訴日本人以低于成本的價(jià)格在美國市場(chǎng)進(jìn)行傾銷(xiāo)。但是，日本人還是成功地維持了市場(chǎng)領(lǐng)導地位，大批美國公司被迫退出了64K 隨機存儲記憶器市場(chǎng)。

　　第五種：側翼防御策略

　　一個(gè)公司在采取了防御行動(dòng)時(shí)，還必須考慮對手可能利用的突破點(diǎn)，而且進(jìn)攻者一般都是在優(yōu)勢公司暴露在外的側翼上取得突破的。因此，以側翼防御策略加強公司的側翼，以減少競爭對手的進(jìn)攻點(diǎn)，就具有非常重要的意義。

　　早在70 年代初，日本在成功攫取歐美市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨著(zhù)來(lái)自后方的威脅。以亞洲四小龍為代表的亞洲新興化工業(yè)國家和地區，憑著(zhù)比日本公司更低廉的勞動(dòng)力，向它發(fā)動(dòng)了凌厲的攻擊。同時(shí)，隨著(zhù)日本經(jīng)濟的高速發(fā)展，它的平均工資水平不得不急劇上升，勞動(dòng)力成本提高，這使它的價(jià)格優(yōu)勢大大削弱。“亞洲四小龍”憑借自己的價(jià)格優(yōu)勢，以日本人攫取歐美市場(chǎng)的方法又從日本人手中奪取了自己的市場(chǎng)。

　　為抵抗“亞洲四小龍”的攻勢，日本人不惜耗費巨資提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，以彌補逐漸消失的成本優(yōu)勢。他們給予工藝制造工程高度的重視，欲通過(guò)制作過(guò)程的改良，幫助他們確立日本產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、可信度以及價(jià)格上的優(yōu)勢，因此，他們把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重點(diǎn)放在對制作工程技術(shù)精密度和生產(chǎn)效率的提高上，并取得了可觀(guān)的成效。此外，日本人還致力于通過(guò)對制作過(guò)程的合理化降低產(chǎn)品成本，以增強這些產(chǎn)品的競爭力。

　　如果公司意識到它在側翼上的薄弱之處，并決心采取側翼防御策略進(jìn)行防御，它就必須投入大量的資源，徹底解決這個(gè)薄弱環(huán)節。半途而廢的側翼防守策略不僅無(wú)法阻止敵人的攻擊，而且削弱了公司用于其他防御策略上的資源，因而是最不成功的防御策略。

　　第六種：以科技進(jìn)行防御

　　前面說(shuō)到的機動(dòng)防御主要是以圍繞著(zhù)科技突破這個(gè)中心進(jìn)行的這也是日本人在科技上不斷進(jìn)步的結果。日本人從60 年代的基本科技開(kāi)始起步，發(fā)展到70 年代的高層次科技和80 年代的知識密集型高科技產(chǎn)業(yè)。

　　在雄厚的科技力量保障下，日本公司正從以下兩種相關(guān)的方式擴張其產(chǎn)品和市場(chǎng)：①延伸或擴張其產(chǎn)品和市場(chǎng)：②進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場(chǎng)。日本人幾乎在任何占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中都極力擴張他們的產(chǎn)品范圍，并努力開(kāi)發(fā)尚未受到重視的新市場(chǎng)。在家用電器行業(yè)，他們已成功地從制造電視機轉移到錄像機和收錄機，從收音機到索尼“隨身聽(tīng)”，從立體聲音響到先進(jìn)的視聽(tīng)系統。在鋼鐵、紡織和造船等傳統產(chǎn)業(yè)中，日本人也在以市場(chǎng)多元化方式進(jìn)行機動(dòng)防御。三菱重工業(yè)正在進(jìn)入飛機制造業(yè)，并準備在新一代噴氣式飛機中與波音公司一決雌雄；日本第二大汽車(chē)廠(chǎng)商日產(chǎn)公司也同美國馬丁公司達成了合作協(xié)議，以獲取發(fā)展太空防御武器的基本技術(shù)，它可能還有發(fā)展商用噴氣式飛機的計劃。

　　不光在傳統產(chǎn)業(yè)中如此，日本人已經(jīng)進(jìn)入了許多前景美好的行業(yè)。這些包括計算機、半導體、機械工具、電子通信、機器人、生物化學(xué)工程以及陶瓷、碳纖維、光學(xué)纖維在內的新材料工程。

　　發(fā)現機會(huì )瞄準方向定成功

　　前面說(shuō)過(guò)日本商人善于打開(kāi)市場(chǎng)，下面我們看看日本商人攻占美國市場(chǎng)，發(fā)現機會(huì )的各種辦法。

　　尋找已存在的機會(huì )

　　在大多數被選定的目標企業(yè)中，日本公司都會(huì )找出一個(gè)或幾個(gè)其他公司忽略了或服務(wù)欠佳的市場(chǎng)。日本人將他們的精力投注到這些有待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上，以建立一個(gè)穩定的地位。在這初步的市場(chǎng)獲得成功之后，他們就會(huì )朝著(zhù)再大一點(diǎn)的市場(chǎng)進(jìn)軍。這種蠶食性的戰略幾乎是日本在國際市場(chǎng)上與其他國家競爭的主要模式。

　　日本人所選擇的進(jìn)入美國市場(chǎng)的灘頭堡，都是美國競爭者較弱、較自滿(mǎn)或根本不存在的區域。美國商人對于小型汽車(chē)與摩托車(chē)、便攜式飛機或電視機、從功能和價(jià)格上說(shuō)適合小型企業(yè)的復印機不以為然。日本商人則精心挑選了受到忽略的市場(chǎng)——輕便摩托車(chē)為突破口，進(jìn)入美國市場(chǎng)。日本人提供了一種小型普通紙復印機，令以前只能買(mǎi)大型復印機的小型企業(yè)欣喜萬(wàn)分，那些對于較舊和較無(wú)效率的復印機失去耐心的消費者開(kāi)始注意日本企業(yè)。日本商人利用這種尚未受到充分重視的市場(chǎng)的策略，就是他們利用“已存在的機會(huì )”。

　　新創(chuàng )造機會(huì )

　　新創(chuàng )造機會(huì )主要是日本人通過(guò)自己的研究和技術(shù)進(jìn)步發(fā)掘出來(lái)的。他們不再生產(chǎn)低人一等的美國產(chǎn)品仿制品，而在市場(chǎng)上承擔越來(lái)越多的領(lǐng)導者和創(chuàng )新者角色。

　　日本在鐘表業(yè)的成功就是新創(chuàng )造機會(huì )的一個(gè)典型例子。由于首先發(fā)明了石英科技，并在手表市場(chǎng)上開(kāi)拓了新機會(huì )，日本因此在鐘表業(yè)奪得了世界領(lǐng)先地位。在70 年代初，日本鐘表業(yè)者開(kāi)始取得重大突破，他們成功地以迷你電池驅動(dòng)石英表大幅度提高了鐘表的準確性，并以壽命更長(cháng)，走時(shí)更精確的石英表取代了傳統手表。日本這一新技術(shù)并沒(méi)有引起瑞士鐘表的充分重視，他們根本沒(méi)有想到一場(chǎng)革命已迫在眉睫。日本商人把握住這一絕好的時(shí)機，勢如破竹地攻克了瑞士人盤(pán)踞多年的鐘表業(yè)盟主寶座。

　　日本最初進(jìn)入美國電視和收音機市場(chǎng)的努力是通過(guò)對低價(jià)市場(chǎng)的滲透而達成的，但在消費性電器行業(yè)，尤其是聽(tīng)力設備上，其成功則主要應歸功于它們創(chuàng )新。晶體管電器在50 年代和60 年代初期支配著(zhù)整個(gè)電器市場(chǎng)，是日本人首先在半導體和集成電路上開(kāi)拓了新的機會(huì )。長(cháng)期以來(lái)，索尼公司就認識到，沒(méi)有更新更好的產(chǎn)品，是無(wú)法同實(shí)力雄厚的美國廠(chǎng)商競爭的。為此，索尼將重點(diǎn)放在產(chǎn)品創(chuàng )新的研究上，錄音機、盒式錄音帶、錄像機、隨身聽(tīng)、mp3播放器等，都是索尼創(chuàng )新的成果。

　　這些情況表明，羽翼漸豐的日本商人已不滿(mǎn)足于利用已存在的機會(huì )，他們的注意力逐漸轉向了新創(chuàng )造的市場(chǎng)機會(huì )。日本人首先發(fā)明了大屏幕電視、石英表和普通紙復印機。計算機、半導體和制藥業(yè)，則是它們在80 年代大顯身手的行業(yè)。短短幾年內，他們已成功地壟斷了半導體行業(yè)，現在有越來(lái)越多的人擔心，計算機行業(yè)將是日本人下一代成功場(chǎng)所。

　　通過(guò)創(chuàng )造性行銷(xiāo)開(kāi)拓機會(huì )

　　科技突破并不是競爭性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的唯一要素，從某種意義上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品市場(chǎng)創(chuàng )造力更為重要。

　　索尼的行銷(xiāo)創(chuàng )造力表現在個(gè)人化電視市場(chǎng)上。索尼決定推出一種只有5英寸的微型電視，讓電視迷們隨處可看到電視。而當時(shí)的美國制造者們正挖空心思發(fā)展超大屏幕的電視，索尼推出的手提式電視著(zhù)實(shí)令他們吃了一驚，但索尼依然面不改色心不跳地狠賺了一筆。

　　我們比較一下索尼與松下等其他日本廠(chǎng)商，我們不難發(fā)現，索尼價(jià)格水平遠遠超過(guò)它的同胞們。這一點(diǎn)令人大惑不解，索尼何以如此肆無(wú)忌憚？它不怕因此失去顧客的信任嗎？

　　答案在于索尼創(chuàng )造性的行銷(xiāo)手法。索尼了解到，當產(chǎn)品的質(zhì)量、功能以及配銷(xiāo)模式都與其他公司相差無(wú)幾時(shí)，公司的形象是差異的唯一來(lái)源。長(cháng)期以來(lái)，索尼在公共關(guān)系和促銷(xiāo)上花了不少心血，竭力塑造出比其他廠(chǎng)商高出一等的形象，只憑這一點(diǎn)，索尼的定價(jià)水平便可比它的競爭者高出5％—20％。

　　適應和改變顧客的偏好

　　日本人似乎有著(zhù)驚人的適應顧客偏好的能力。創(chuàng )造和管理機會(huì )的關(guān)鍵在于了解顧客需要或可能需要什么，以及他們愿為此付出多大代價(jià)。這一點(diǎn)也是行銷(xiāo)觀(guān)念的核心內容：在有利可圖的前提下，預測并滿(mǎn)足顧客對于產(chǎn)品的需要。

　　同美國爭奪彩色電視市場(chǎng)就是個(gè)很好的例子。1975 年，美國彩色電視機市場(chǎng)需求開(kāi)始轉向手提式和桌上型電視。但美國廠(chǎng)商依然集中于附有基座的彩電，并且忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量管理，而求助于大量的廣告。他們以為只需一個(gè)響亮的商標便足以維持美國消費者的忠誠。日本商人很快把握住了需求轉換所帶來(lái)的機會(huì )，索尼和松下發(fā)展了手提式彩色電視機，以服務(wù)于逐漸擴大的市場(chǎng)，并且以質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命。在非常短的時(shí)期內，頭腦僵硬的美國電視廠(chǎng)商們就把市場(chǎng)拱手相讓給日本競爭者。

　　日本商人總是顯示出強烈的跨越現有偏好的趨勢。機會(huì )并不在現有的偏好里，而是深深隱藏于被忽略的偏好中。日本人是務(wù)實(shí)的市場(chǎng)專(zhuān)家。他們能夠在蕓蕓眾生中，分辨出購買(mǎi)不同產(chǎn)品的顧客群，或者基于不同的理由而購買(mǎi)相同或相似產(chǎn)品的顧客群。

　　學(xué)習競爭者的創(chuàng )造機會(huì )

　　日本人對于競爭對手的動(dòng)向也抱有同樣的興趣，從不放松對競爭者弱點(diǎn)的分析，以找出對手可能存在的薄弱環(huán)節。

　　美國是日本的主要競爭者，日本以其為學(xué)習對象已是運用得相當純熟的老辦法了。他們常常利用潛在的競爭者配銷(xiāo)他們的產(chǎn)品，以此作為進(jìn)入美國市場(chǎng)的手段。當美國公司致力于協(xié)助日本產(chǎn)品開(kāi)發(fā)美國市場(chǎng)時(shí)，日本人則在一旁默默地觀(guān)察，學(xué)習在美國做生意的訣竅。美國人如何配銷(xiāo)、推廣、銷(xiāo)售產(chǎn)品，以及如何與各界發(fā)生何種關(guān)系等。同時(shí)，日本人也從市場(chǎng)獲得了許多有價(jià)值的信息——顧客們喜歡什么，重視什么，以及在何處購買(mǎi)等。

　　日本人將這種學(xué)習轉化成了機會(huì )。一旦他們的產(chǎn)品有了一定的市場(chǎng)地位，而他們又自認為對美國市場(chǎng)了解得差不多時(shí)，他們就會(huì )建立自己的配銷(xiāo)與銷(xiāo)售體系，以自己的商標在市場(chǎng)上直接銷(xiāo)售，并開(kāi)始與那些曾經(jīng)幫助他們在美國市場(chǎng)了取得立足點(diǎn)的美國制造商和經(jīng)銷(xiāo)商展開(kāi)無(wú)情競爭。

　　以上我們以攻占美國市場(chǎng)為例，講述了日本人商人發(fā)現機會(huì )的五種方法。這五種方法無(wú)不反映了日本人機敏、耐心、辛勤、堅毅的性格，也正是如此，日本人才得以成功。