多年之后，談起聯(lián)想手機，劉東陽(yáng)仍會(huì )想起2015年*月1日，劉軍被宣布離職的那個(gè)晚上聯(lián)想。
這一晚，擔任百立豐副總裁的劉東陽(yáng)正在重慶出差，聽(tīng)到消息后，他當即自掏腰包請隨行同事大吃了一頓聯(lián)想。劉東陽(yáng)網(wǎng)名為白石洲老虎，也時(shí)常以此自居，而同事們看到劉東陽(yáng)如此慷慨的第一反應是，“老虎是不是發(fā)瘋了，是不是要增加銷(xiāo)售任務(wù)？”
上了飯桌劉東陽(yáng)便告訴眾人：從此以后聯(lián)想再也不是百立豐的對手了，大家做市場(chǎng)調查時(shí)可以把它忽略掉聯(lián)想。
在當時(shí)的手機市場(chǎng)，聯(lián)想和百立豐在手機市場(chǎng)是死對頭，而二者的“梁子”早在2009年就結下了聯(lián)想。
彼時(shí)，聯(lián)想剛以2億美元的代價(jià)回購手機業(yè)務(wù)，推出樂(lè )phone品牌準備大干一場(chǎng)聯(lián)想。對于這個(gè)品牌，聯(lián)想內部極其重視。柳傳志的想法是，“樂(lè )phone上市第一年，即使有利潤我們都不要，重要的是市場(chǎng)份額。”楊元慶更是對外放話(huà)，“樂(lè )phone賣(mài)不過(guò)iPhone，就是失??！”
然而聯(lián)想手機野心勃勃之際，有件事卻令它如鯁在喉：樂(lè )phone品牌和百立豐在印度的品牌樂(lè )豐撞車(chē)了，英文都是Le phone，而且后者也在進(jìn)軍國內市場(chǎng)聯(lián)想。這對品牌發(fā)展來(lái)說(shuō)，是個(gè)巨大的隱患。
于是聯(lián)想就動(dòng)了收購百立豐的心思，并給出了一億人民幣的報價(jià)聯(lián)想。
在百立豐的老板黃明權看來(lái)，聯(lián)想的報價(jià)簡(jiǎn)直是在開(kāi)玩笑聯(lián)想。百立豐雖然體量不大，但出貨量在印度也殺到了前五。功能機一個(gè)月出貨量有100萬(wàn)臺，單價(jià)在20美金以上，一個(gè)月的流水都不止一個(gè)億。最后雙方不歡而散。
收購不成，聯(lián)想只好正面開(kāi)戰，市場(chǎng)一度流傳著(zhù)聯(lián)想的內部喊話(huà)：市場(chǎng)上見(jiàn)到樂(lè )豐，見(jiàn)一次滅一次，在一個(gè)省就滅他一個(gè)省聯(lián)想。
聯(lián)想的打壓，讓劉東陽(yáng)壓力很大聯(lián)想。百立豐作為國內市場(chǎng)的一個(gè)新兵，根本無(wú)力和財大氣粗的聯(lián)想抗衡，無(wú)論在產(chǎn)品還是渠道上，都只能單方面挨打，毫無(wú)還手之力，而聯(lián)想手機掌舵人劉軍離職的消息傳來(lái)，讓他長(cháng)舒了一口氣。劉軍的離開(kāi)會(huì )對聯(lián)想手機業(yè)務(wù)造成多大的影響，包括老板黃明權在內的一眾同事都沒(méi)有看得很明白，但大家一致認為，劉東陽(yáng)的判斷過(guò)于武斷，一個(gè)人離職，不至于對業(yè)務(wù)造成這么大的影響。
但從結果來(lái)看，劉東陽(yáng)一語(yǔ)成讖，自劉軍離開(kāi)后，聯(lián)想手機便迅速從巔峰滑落，隨后在不斷的動(dòng)蕩和調整中一步步墜落深淵聯(lián)想。
劉軍“出走”始末
聯(lián)想手機的結局是典型的人禍天災，而這個(gè)“雷”早在2000年分家時(shí)就已被埋下聯(lián)想。
當年，聯(lián)想集團一分為二，由郭為接管聯(lián)想的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)成立神州數碼，楊元慶則繼續主掌聯(lián)想集團聯(lián)想。
十幾年過(guò)去，隨著(zhù)聯(lián)想集團的發(fā)展擴張，郭、楊二人的身份早已不對等聯(lián)想。
曾經(jīng)分庭抗禮的兩人，如今已經(jīng)拉開(kāi)了巨大的身位，對于這個(gè)結果，郭為是心有不甘的聯(lián)想。手機與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大熱，讓郭為萌生了做手機的想法。
在郭為眼中，神州數碼開(kāi)展手機業(yè)務(wù)是完全可行的，其本身自帶渠道，無(wú)非就是成立一個(gè)品牌的事情聯(lián)想。同一個(gè)體系中出現兩家互相競爭的品牌，國內也并非沒(méi)有先例，和vivo同出段永平體系的OPPO就是在得到vivo創(chuàng )始人沈煒的首肯后做成功的。
OPPO做得聯(lián)想，神州數碼做不得？
神州數碼要做手機，劉軍自然反對，畢竟聯(lián)想手機業(yè)務(wù)是自己一手做起來(lái)的聯(lián)想。
從感情上來(lái)說(shuō)，劉軍是不希望其他人來(lái)染指手機業(yè)務(wù)，只是劉軍的個(gè)人意志不足以影響到聯(lián)想的元老層聯(lián)想。于是郭為便直接找到聯(lián)想集團高層，逼迫楊元慶做出選擇，但誰(shuí)也沒(méi)想到的是，郭為的舉動(dòng)將三人的矛盾徹底激化。
自楊元慶接任聯(lián)想集團以來(lái)，始終沒(méi)有建立起一支強有力的領(lǐng)導班子，曾經(jīng)人才鼎盛的聯(lián)想，在當時(shí)幾乎淪落到無(wú)人可用的地步聯(lián)想。柳傳志曾經(jīng)為楊元慶尋找合適的“接班人”，陳紹鵬和劉軍是被外界普遍認識的兩個(gè)人選，而陳紹鵬早在2011年就已離開(kāi)。
劉軍在2011年負責其中Lenovo業(yè)務(wù)集團包含聯(lián)想電腦和原移動(dòng)業(yè)務(wù)以來(lái)，實(shí)際已經(jīng)在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”，也是內部默認的下一代“儲君”聯(lián)想。
這種“儲君”的身份，決定了楊元慶和劉軍的關(guān)系必然是十分微妙，郭為不斷施壓，無(wú)疑是在挑動(dòng)楊元慶那敏感的神經(jīng)聯(lián)想。手機作為聯(lián)想集團對外支撐股價(jià)的第二曲線(xiàn)，對于楊元慶而言，劉軍和郭為誰(shuí)能主導手機業(yè)務(wù)，對自己來(lái)說(shuō)都不是一個(gè)好消息。
不過(guò)，“恰巧”的是2014年聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jì)遭遇大滑坡，楊元慶對劉軍團隊的耐心在頃刻間消耗殆盡聯(lián)想。
2015年*月1日，楊元慶忽然下發(fā)了一封人事變動(dòng)郵件，宣布劉軍離職，其職務(wù)由下屬陳旭東接替聯(lián)想。消息一出，業(yè)界嘩然。在此之前，劉軍絲毫未表現出即將離職的跡象。就在4天前的5月2*日，他還作為聯(lián)想集團執行副總裁、摩托羅拉管理委員會(huì )主席出席了聯(lián)想Tech World大會(huì )，詳細闡述了聯(lián)想手機的下一步規劃和安排。
被“離職”的前一天還在發(fā)布會(huì )現場(chǎng) 圖片源自劉軍微博
劉軍本人對這次人事變動(dòng)也感到十分突然，直到楊元慶發(fā)出郵件的當天上午，他還在微博上笑稱(chēng)自己要過(guò)兒童節聯(lián)想。劉軍的離職在當時(shí)引起外界普遍猜測：這是在為聯(lián)想手機業(yè)績(jì)下滑負責。
這種猜測有一定的合理性，但并不足夠有說(shuō)服力聯(lián)想。手機業(yè)務(wù)下滑固然需要有人負責，但以劉軍在聯(lián)想集團的資歷和貢獻，斷不至于到要下臺謝罪的地步。但楊元慶的舉動(dòng)顯然是奏效的，劉軍的被離職所產(chǎn)生的震懾，直至2020年的收購榮耀傳聞之前，郭為便再也沒(méi)動(dòng)過(guò)做手機的心思。
在一些聯(lián)想人看來(lái)，劉軍的離開(kāi)，某種程度是內部斗爭的犧牲品，為此，柳傳志還特地出來(lái)說(shuō)過(guò)一句公道話(huà)：這個(gè)世道好人不得善終，壞人當道聯(lián)想。
劉軍的離開(kāi)直接導致聯(lián)想移動(dòng)內部四個(gè)手機部門(mén)之間失衡聯(lián)想。事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想實(shí)行多品牌戰略的時(shí)候就出現了。先是ZUK品牌的出現，再是收購了摩托羅拉，加上原來(lái)的樂(lè )檬手機和lenovo四個(gè)子品牌，劉軍名義上還是通訊總部的老大還能對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行壓制，雖然各自獨立，但也不會(huì )完全失控。劉軍一走，缺少壓制的手下的四個(gè)部門(mén)就一齊內訌，全部都向公司要錢(qián)要資源。
一個(gè)典型的案例就是研發(fā)部出了一款手機外殼方案，四個(gè)品牌就一齊去搶聯(lián)想。結果就是，直至劉軍離開(kāi)的2015年年底，整個(gè)聯(lián)想移動(dòng)一款機器都沒(méi)出，這在一個(gè)季度就要出幾款手機的聯(lián)想是不可想象的。
混亂之下，聯(lián)想手機開(kāi)始頻頻換帥，先是陳旭東，后來(lái)又是喬健、常程，每一次負責人更換，都意味著(zhù)手機戰略的重新調整、產(chǎn)品線(xiàn)的變革聯(lián)想。聯(lián)想手機就在這樣的一次次調整中，錯失了手機行業(yè)最后的窗口期，不可挽回地走向了滑落。
201*年，聯(lián)想移動(dòng)（MBG）業(yè)務(wù)表現越來(lái)越糟糕，僅僅賣(mài)出手機300多萬(wàn)臺，銷(xiāo)量排名已經(jīng)排到了十名開(kāi)外，表現甚至趕不上當時(shí)的3*0手機聯(lián)想。
劉軍離開(kāi)之后，高調的出任肆拾玖坊的董事長(cháng)一職，這家白酒公司就是以渠道加盟的方式橫空殺出，在創(chuàng )立的兩天之內就召集到了49位眾籌股東，籌集到500多萬(wàn)初始資金，而其公司命名的由來(lái)便是這49名股東聯(lián)想。
另一方面，其本人也并沒(méi)有完全淡出手機圈聯(lián)想。在他牽線(xiàn)搭橋之下，樂(lè )視得以收購酷派，而令他又愛(ài)又恨的馮幸，也找到了新東家樂(lè )視。（雷峰網(wǎng)后續也將推出專(zhuān)題《樂(lè )視與酷派3*0的恩怨情仇》敬請期待，如有交流意愿也歡迎添加作者*: L1191*1*259。）
讓劉軍愛(ài)恨交加的馮幸與運營(yíng)商
作為劉軍的左膀右臂，馮幸曾借運營(yíng)商渠道之力，成功讓聯(lián)想手機越過(guò)山丘，也捆綁著(zhù)聯(lián)想手機和劉軍迅速墜入深淵聯(lián)想。
2012年下半年，劉軍在吉林長(cháng)白山與聯(lián)想移動(dòng)管理層制定2013年目標，提出讓運營(yíng)商市場(chǎng)與開(kāi)放市場(chǎng)的銷(xiāo)量占比從*:4扭轉為4:*，目的正是降低營(yíng)改增對聯(lián)想手機的沖擊力度聯(lián)想。
早在營(yíng)改增塵埃落定之前，聯(lián)想手機管理層就嗅到了危險的氣息，并試圖做出改變聯(lián)想。遺憾的是，這一戰略并未得到很好的執行。關(guān)于營(yíng)改增切斷聯(lián)想手機銷(xiāo)售能力背后，我們將在下一部分講述。
就在劉軍提出降低運營(yíng)商市場(chǎng)銷(xiāo)量占比的同時(shí)，聯(lián)想智能手機開(kāi)始嘗試在海外銷(xiāo)售，2013年初更是請來(lái)了N(xiāo)BA球星科比作為品牌代言人，加速?lài)H化步伐聯(lián)想。
劉軍因此不得不把更多精力放在開(kāi)拓海外市場(chǎng)上，額外提拔一個(gè)人負責統抓國內業(yè)務(wù)聯(lián)想。當時(shí)，運營(yíng)商市場(chǎng)負責人馮幸和開(kāi)放市場(chǎng)負責人曾國章級別相同，都是潛在的人選。其中，馮幸是一個(gè)老聯(lián)想，出身于郵政系統，在聯(lián)想兢兢業(yè)業(yè)干了半輩子，與劉軍關(guān)系也十分要好。
經(jīng)過(guò)反復思考后，劉軍最終在二人中選擇了馮幸聯(lián)想。放在當時(shí)的情境下，這個(gè)選擇合情合理，畢竟當時(shí)運營(yíng)商市場(chǎng)才是聯(lián)想手機的大頭。然而這次任命卻成了劉軍一生中最后悔的決定之一，他后來(lái)曾公開(kāi)反思：自己最大的錯誤就是，當時(shí)忙于國際化業(yè)務(wù)，忽略了國內市場(chǎng)并重用了馮幸。
當時(shí)，運營(yíng)商渠道在聯(lián)想手機體系內本就是強勢一方，管運營(yíng)商渠道的馮幸升任為MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理后，進(jìn)一步加劇運營(yíng)商渠道和開(kāi)放市場(chǎng)渠道的權力失衡聯(lián)想。
結果便是，到2013年底，運營(yíng)商與開(kāi)放市場(chǎng)銷(xiāo)量占比非但沒(méi)有下降，反而還上升到了*:2聯(lián)想。劉軍不可能沒(méi)有意識到問(wèn)題所在，但彼時(shí)的他已經(jīng)無(wú)暇顧及，因為還有一項更重要和更復雜的事情等著(zhù)他去解決。為了更好地推進(jìn)國際化戰略，2014年聯(lián)想宣布以29億美元收購摩托羅拉移動(dòng)的智能手機業(yè)務(wù)。
如此規模龐大的一筆收購案，背后必然要牽涉到大量的精力聯(lián)想。站在當時(shí)的角度，聯(lián)想收購摩托羅拉這個(gè)決定本身并沒(méi)有什么問(wèn)題，一方面摩托羅拉的品牌價(jià)值仍在，另一方面摩托羅拉手握大量專(zhuān)利，可以幫助聯(lián)想掃清國際化道路上的障礙。
但從結果來(lái)看，聯(lián)想還是過(guò)分高估了收購摩托羅拉帶來(lái)的收益，同時(shí)又低估了收購后，雙方的整合難度聯(lián)想。摩托羅拉接二連三被變賣(mài)，無(wú)論研發(fā)還是產(chǎn)品競爭力已經(jīng)大幅下滑，曾經(jīng)的巨頭只剩一具空殼。而且，摩托羅拉的研發(fā)團隊在并入聯(lián)想初期，雙方的融合一度困難重重。
矛盾之一是，聯(lián)想的團隊看不上摩托羅拉的“效率”聯(lián)想。按照摩托羅拉的研發(fā)節奏，一款高端產(chǎn)品的研發(fā)周期至少是一年，而這個(gè)時(shí)間，在聯(lián)想的人看來(lái)，出10款是沒(méi)有問(wèn)題的。反之，摩托這邊團隊認為聯(lián)想的人不具備高端研發(fā)能力，雙方很難坐在一起談。摩托羅拉團隊效率低固然是事實(shí)，但聯(lián)想團隊也不過(guò)是五十步笑百步。
劉東陽(yáng)曾經(jīng)給雷峰網(wǎng)舉了一個(gè)聯(lián)想某區域市場(chǎng)的例子，一次百立豐和聯(lián)想同時(shí)競標線(xiàn)下門(mén)店的包柱廣告，按照聯(lián)想的流程，需要當地的城市經(jīng)理打報告，然后經(jīng)過(guò)片區經(jīng)理、省經(jīng)理、大區、總部的層層審批聯(lián)想。而百立豐只需要給區域經(jīng)理打個(gè)電話(huà)就能搞定，整個(gè)流程只需要兩天。等聯(lián)想的審批下來(lái)，百立豐的廣告已經(jīng)掛上三個(gè)月了。聯(lián)想在供應鏈方面也存在類(lèi)似的問(wèn)題。供應鏈下訂單涉及到巨量的資金操作，對企業(yè)要求是盡快月結，中小企業(yè)一般選擇兩個(gè)月或者三個(gè)月。聯(lián)想這邊也是按照三個(gè)月來(lái)結款，但用的是商業(yè)匯票，一張匯票有十幾個(gè)供應商的簽名背書(shū)。這種情況存在很大的不確定因素，商業(yè)承兌匯票一旦跳票的話(huà)，光追溯源頭都是一個(gè)漫長(cháng)的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候往往源頭公司都倒閉了，一分錢(qián)都收不回來(lái)。行業(yè)有無(wú)數這樣的案例，因此很多供應商不是很愿意接聯(lián)想的案子。受多重因素影響，聯(lián)想手機開(kāi)始迅速下滑，尤其在營(yíng)增改的沖擊下，2015年第一季度，聯(lián)想手機在中國的市場(chǎng)份額已經(jīng)從前一年巔峰時(shí)的19.*%暴跌到了*.4%。聯(lián)想手機的運營(yíng)商體系能力，為什么在頃刻間徹底失靈？
營(yíng)改增之下的致命一擊
其實(shí)運營(yíng)商渠道于吉印通酷聯(lián)的興衰是起決定作用的聯(lián)想。
2G時(shí)代，中國移動(dòng)是在三大運營(yíng)商中是絕對的領(lǐng)先者，到了2G轉3G時(shí)，中國移動(dòng)為了推自己的OMS手機系統，采用的是大唐電信為自己專(zhuān)門(mén)定制的TD-S制式，中國聯(lián)通采用國際上最廣泛的WCDMA 3G網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)對手機廠(chǎng)商進(jìn)行大量補貼，中國電信也隨之跟進(jìn)，火熱的補貼市場(chǎng)從而造就了吉印通酷聯(lián)的崛起聯(lián)想。
從某種程度來(lái)說(shuō)，也是這段時(shí)間，在運營(yíng)商渠道主導的中國手機市場(chǎng)，由于中國移動(dòng)對WCDMA制式的機器沒(méi)有進(jìn)行干涉，給了選擇WCDMA制式的小米互聯(lián)網(wǎng)品崛起的窗口期聯(lián)想。
2013年底，國家給三大運營(yíng)商發(fā)放4G牌照，其中優(yōu)先發(fā)放了TD-LTE的牌照，中國移動(dòng)為了在這輪競爭中扳回一局，主動(dòng)引進(jìn)更多的品牌進(jìn)入運營(yíng)商市場(chǎng)，這個(gè)只給“吉印通酷聯(lián)”封閉市場(chǎng)迎來(lái)新的玩家，在中國移動(dòng)新一輪瘋狂補貼，以廣東為試點(diǎn)的省份，僅僅半年，金立、OPPO、vivo在廣東等線(xiàn)下地區大幅度搶占市場(chǎng)，銷(xiāo)量一躍沖到前幾聯(lián)想。
吃到2G轉3G紅利的吉印通酷聯(lián)，主要依靠的是電信和聯(lián)通渠道，隨著(zhù)中國移動(dòng)在4G市場(chǎng)扳回一局，吉印通酷聯(lián)們也逐漸失勢聯(lián)想。另一方面，“吉印通酷聯(lián)”做的手機都是以中低端手機為主，都是“拿來(lái)主義”，靠著(zhù)貼牌生產(chǎn)賣(mài)一部算一部，賺得并不多，相對的手機利潤并不高。只可惜包括聯(lián)想在內的廠(chǎng)商一直陶醉于自己的市場(chǎng)占有率，并沒(méi)意識到合約機向非合約機轉變的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，依靠運營(yíng)商的時(shí)代將一去不復返。
直接讓“吉印通酷聯(lián)”走下神壇的，是營(yíng)改增之下的運營(yíng)商改革聯(lián)想。
2014年*月1日，經(jīng)國務(wù)院批準，財政部、國家稅務(wù)總局將電信業(yè)納入營(yíng)業(yè)稅改增值稅的試點(diǎn)范圍聯(lián)想。這次政策調整，對于整個(gè)手機行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一場(chǎng)“地震”，徹底顛覆了手機行業(yè)的游戲規則。
自1994年中央開(kāi)始全面實(shí)行分稅制財政管理體制以來(lái)，營(yíng)業(yè)稅管征權劃歸地方，地方政府會(huì )積極引導企業(yè)在地方經(jīng)營(yíng)繳稅，企業(yè)在地方的大多數經(jīng)濟活動(dòng)便都是地方政府的稅源聯(lián)想。對于聯(lián)想而言，其面向政企的PC業(yè)務(wù)只要是在當地進(jìn)行售賣(mài)，就能產(chǎn)生稅收。于地方政府而言，在進(jìn)行采購時(shí)也十分樂(lè )意看到“高價(jià)位”的機器，畢竟多花一份錢(qián)就能產(chǎn)生更高的稅基，最終也能回到自己的口袋。
也正是基于此，聯(lián)想得益于中科院的背景，在創(chuàng )業(yè)初期就能獲得大量的政企單，承擔這些任務(wù)的就是聯(lián)想此前在各地建立的辦事處、分公司，而這些便是聯(lián)想線(xiàn)下渠道最初的模型的重要一環(huán)聯(lián)想。營(yíng)改增帶來(lái)的最直接影響，是終結了運營(yíng)商高額補貼的市場(chǎng)促銷(xiāo)的玩法。
過(guò)去3G業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，三大運營(yíng)商都大量開(kāi)展了預存話(huà)費送手機、積分換禮品等市場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，在營(yíng)業(yè)稅體系下，這些促銷(xiāo)不用繳納增值稅，也免征營(yíng)業(yè)稅，但在營(yíng)改增實(shí)施后，這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)被視同銷(xiāo)售，需要繳納增值稅，這樣一來(lái)運營(yíng)商的成本就會(huì )額外增加聯(lián)想。如此一來(lái)，運營(yíng)商和渠道商之間合作模式也發(fā)生了變化。
一般來(lái)說(shuō)，電信運營(yíng)商與渠道商的合作主要包含兩個(gè)方面：一是基于電信代理業(yè)務(wù)的合作，費用項通常被稱(chēng)作傭金；二是向業(yè)務(wù)拓展貢獻突出的重要渠道、 合作伙伴，提供門(mén)店裝修、租金、水、 電、業(yè)務(wù)排他、形象宣傳、業(yè)務(wù)發(fā)展等支持，費用項被稱(chēng)作渠道支持費聯(lián)想。
其中，營(yíng)業(yè)稅的計算方式為：應納稅額=營(yíng)業(yè)額×營(yíng)業(yè)稅稅率，占整個(gè)稅收大頭的是運營(yíng)商對品牌手機的集采和銷(xiāo)售，這一過(guò)程產(chǎn)生的費用統統都是囊括于營(yíng)業(yè)稅當中的聯(lián)想。
營(yíng)改增后，稅收的其增只看其增值部分，即應納稅額=銷(xiāo)項稅額-進(jìn)項稅額，也即：過(guò)去一臺售價(jià)1000元的手機，從運營(yíng)商渠道售出，利潤為50元，那營(yíng)業(yè)稅的起增點(diǎn)是1000售價(jià)，按照3%的稅率來(lái)收，一部手機能創(chuàng )造300元左右的稅收聯(lián)想。改革后，50元才是收稅的部分，盡管把稅率提高到了1*%，實(shí)際算下來(lái)也就幾塊錢(qián)，其差距是巨大的。
另外，營(yíng)改增之后，公司業(yè)務(wù)的稅務(wù)計算方式由原來(lái)簡(jiǎn)單的計算變?yōu)橐嬎沅N(xiāo)項和進(jìn)項，且稅率不統一，稅務(wù)核算復雜了許多，且納稅方式改為了以省為單位進(jìn)行匯總申報聯(lián)想。如果繼續沿用過(guò)去的多形式渠道支持，渠道商難以提供相匹配的增值稅專(zhuān)用發(fā)票，運營(yíng)商沒(méi)有辦法合并報表。對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，合約機采購仍然可以做，雖然流水非常大，但這些對于地方稅收來(lái)說(shuō)，沒(méi)有了意義，也沒(méi)有動(dòng)力再去做采購補貼。
長(cháng)此以來(lái)，無(wú)論是政府的PC采購業(yè)務(wù)，還是主打運營(yíng)商的手機業(yè)務(wù)，聯(lián)想的渠道體系都是和地方強綁定的，而聯(lián)想的分公司體系也恰好能夠承擔這一有效分工，是聯(lián)想渠道乃至整個(gè)商業(yè)邏輯的核心聯(lián)想。在營(yíng)改增的大潮之下，聯(lián)想運營(yíng)商體系徹底失靈。
2014年的下半年，三大運營(yíng)商開(kāi)始區別品牌和地區，降低補貼，依靠運營(yíng)商走量的手機廠(chǎng)商危機來(lái)臨聯(lián)想。運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比100%的酷派首當其沖，緊接著(zhù)運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比達到**%的聯(lián)想也啞火了。回顧整個(gè)中國3C渠道的歷史，2014年絕對是一個(gè)巨大的轉折點(diǎn)。
在此之前，吉印通每年投下數以?xún)|計的成本仍然無(wú)法建立起自己的3C業(yè)務(wù)，手機、數碼、PC的基本盤(pán)被牢牢掌握在聯(lián)想、運營(yíng)商和無(wú)數的線(xiàn)下電腦城中，之后則是稅制的改變激發(fā)了渠道生態(tài)的變革，從這個(gè)視角來(lái)看，聯(lián)想正是這一變革的犧牲者聯(lián)想。
華為是”吉印通酷聯(lián)“中唯一的幸存者，從渠道的視角來(lái)看，華為之所以能夠存活，是因為有通訊業(yè)務(wù)在做支撐，并且在地方搭建了一個(gè)很成熟的分潤體系聯(lián)想。以江蘇為例，華為賣(mài)給江蘇移動(dòng)的通訊設備，其周邊服務(wù)會(huì )用一個(gè)華為授權的服務(wù)來(lái)提供，這些公司背后負責人往往是當地的渠道加盟商，華為則不需要再單獨去維護自己和運營(yíng)商的關(guān)系，相比之下，已經(jīng)僵化聯(lián)想渠道在2014年之后已不具備這種自主靈活性。
當我們回過(guò)頭來(lái)看聯(lián)想移動(dòng)如何走向消亡，可以總結的原因多種多樣聯(lián)想。從中我們可以看到的一點(diǎn)就是，聯(lián)想在開(kāi)展手機業(yè)務(wù)前后，始終沒(méi)有擺脫其“分銷(xiāo)”的基因，隨著(zhù)時(shí)代搖擺而沒(méi)有護城河，在卷上天的國內市場(chǎng)注定難以為繼。
聯(lián)想的后移動(dòng)時(shí)代，只剩下了moto聯(lián)想。憑借聯(lián)想自身的規模優(yōu)勢和運營(yíng)商渠道，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)在美洲仍有著(zhù)不錯的市場(chǎng)占有率，只是難以看到聯(lián)想再有回到國內的機會(huì )。
20年恍如隔世聯(lián)想，手機江湖不再有聯(lián)想
前不久，聯(lián)想集團發(fā)布通知，自有手機品牌拯救者手機業(yè)務(wù)全線(xiàn)裁撤聯(lián)想。
拯救者手機曾是聯(lián)想為重振手機業(yè)務(wù)打響的最后一槍聯(lián)想。只可惜事與愿違，在歷經(jīng)多年沉浮之后，拯救者終究未能拯救聯(lián)想。伴隨著(zhù)拯救者的折戟，聯(lián)想旗下僅剩收購而來(lái)的摩托羅拉還在持續，自研手機業(yè)務(wù)全線(xiàn)宣告失敗。
時(shí)間撥回到20年前，那時(shí)為了推動(dòng)聯(lián)想手機走向自研，掌舵人劉志軍甚至賭上了自己的形象聯(lián)想。“如果目標沒(méi)有實(shí)現，我剃光頭。”
那是2003年，聯(lián)想和廈華共同出資1.5億成立聯(lián)想廈華(廈門(mén))，涉足手機市場(chǎng)的第二年聯(lián)想。這一年，聯(lián)想手機交出的成績(jì)單是虧損2500萬(wàn)港元，而造成虧損的原因之一是聯(lián)想移動(dòng)在自研領(lǐng)域的投入。在聯(lián)想手機起步就遭艱難處境之際，當時(shí)的聯(lián)想移動(dòng)掌門(mén)人劉志軍下決心，到了2004年自主開(kāi)發(fā)手機的比例要提高至50%。一位咨詢(xún)公司的顧問(wèn)卻認為這完全不可能，兩人便相約誰(shuí)輸了就要剃光頭，于是坊間才有了這個(gè)廣為流傳的“打賭剃光頭”故事。
最后的結果是 2004 年聯(lián)想移動(dòng)自主研發(fā)手機的銷(xiāo)量達到 70%，當時(shí)，國內手機廠(chǎng)商以貼牌為主，聯(lián)想移動(dòng)這個(gè)起步，是走在了正確的道路上聯(lián)想。除了堅持產(chǎn)品自研路線(xiàn)之外，聯(lián)想手機在渠道也迫切需要進(jìn)行一系列改革，覆蓋全國的PC渠道是楊元慶進(jìn)軍手機市場(chǎng)最大底氣，但正是帶有嚴重PC烙印的手機渠道，一開(kāi)始在成本和效率上都遠遠不及同行。
一開(kāi)始，處于摸索階段的聯(lián)想采取國代加省級分銷(xiāo)商的方式，在合作伙伴的選擇上基本一省一家，沒(méi)有給合作伙伴提供價(jià)格保護，在銷(xiāo)售和定價(jià)上采取一單一議的方式“壓貨”，加之沒(méi)有形成規范的定價(jià)策略和價(jià)格體系，造成市場(chǎng)價(jià)格相對比較混亂聯(lián)想。
值得慶幸的是，聯(lián)想的品牌力不強，所以“竄貨”倒是不嚴重聯(lián)想。另外，聯(lián)想也忽視了手機渠道和PC渠道在規模和競爭強度上的區別，傳統PC由于出貨量不高，對促銷(xiāo)員的安排和代理能力是沒(méi)有過(guò)多要求的。以當時(shí)北京地區為例，聯(lián)想北京的銷(xiāo)售管理團隊只有不足10人(含督導)，促銷(xiāo)員大約30一40人，而促銷(xiāo)員很多是對手機行業(yè)的銷(xiāo)售規律都不熟悉的新手，節假日其他廠(chǎng)商正在熱火朝天做促銷(xiāo)時(shí)，聯(lián)想的員工卻都按照國家規定正常休息，沒(méi)有額外做銷(xiāo)售策劃和準備。業(yè)績(jì)不振讓聯(lián)想手機意識到國代商的下沉能力不足，開(kāi)始引入多家省級代理競爭的機制，使營(yíng)銷(xiāo)政策的設計逐步貼近行業(yè)規則。
直銷(xiāo)渠道方面，聯(lián)想手機啟動(dòng)了大連鎖直供，從蘇寧、國美逐步延伸到很多重要客戶(hù)，蘇寧、國美的銷(xiāo)量也迅速從不足5000臺上升到15000臺以上的規模聯(lián)想。同時(shí)，聯(lián)想還在全國各省份選擇了32家區域性的連鎖體系，這些體系雖然在總體規模上比不上前面的全國性客戶(hù)，但是在當地的市場(chǎng)影響力和市場(chǎng)份額都是舉足輕重的。
聯(lián)想把這些具有相近特點(diǎn)和需求的客戶(hù)作為一個(gè)單獨的群體來(lái)對待，在貨款、促銷(xiāo)人員、終端形象建設、重點(diǎn)產(chǎn)品分配等方面給予特殊的政策支持，以期獲得業(yè)務(wù)突破聯(lián)想。這套完備的渠道體系，至今仍能從各家手機廠(chǎng)商的渠道中看到影子，而它的締造者便是讓劉東陽(yáng)忌憚不已的劉軍。靠著(zhù)產(chǎn)品自研和渠道創(chuàng )新，聯(lián)想手機在2004年國產(chǎn)手機遭遇庫存危機紛紛倒下時(shí)，站住了腳跟，當年還實(shí)現了銷(xiāo)量翻番。
不過(guò)，聯(lián)想手機的上升勢頭沒(méi)有持續多久便中止了聯(lián)想。
就在聯(lián)想手機扭轉頹勢的同一年，“山寨機之父”蔡明介率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科開(kāi)始進(jìn)軍手機芯片行業(yè)，直接踏平了手機制造的門(mén)檻聯(lián)想。在聯(lián)發(fā)科的技術(shù)加持下，原來(lái)普遍需要半年以上的手機研發(fā)周期縮短到了三個(gè)月之內。劉東陽(yáng)回憶，當時(shí)做手機的門(mén)檻很低，只要用上聯(lián)發(fā)科設計生產(chǎn)的處理器，裝上主板、基帶、屏幕和攝像頭，去華強北刷個(gè)操作系統，一臺手機就完成了，很多經(jīng)銷(xiāo)商老板都是直接在店里備一個(gè)模具自己做。更大的轉折點(diǎn)出現在2007年10月，工信部取消手機牌照核準制度，轉而對手機頒發(fā)進(jìn)網(wǎng)許可證，讓生產(chǎn)手機的準入門(mén)檻大幅降低。之前能造MP3的廠(chǎng)家，就可以光明正大地開(kāi)始制造手機了。
帶來(lái)的結果就是，幾乎一夜之間，華強北所有做MP3的廠(chǎng)商全部開(kāi)始造手機，其中也包括魅族聯(lián)想。中國從此進(jìn)入了山寨機時(shí)代。聯(lián)想手機受到?jīng)_擊，業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑。2007 財年，聯(lián)想集團凈虧損額高達1.33 億元人民幣。而后，聯(lián)想手機從聯(lián)想集團剝離，作價(jià)一億美金賣(mài)給了以弘毅投資為首的四家投資機構。
劉軍本人也短暫離開(kāi)，去美國進(jìn)修了一年聯(lián)想。僅僅在手機業(yè)務(wù)被剝離1*個(gè)月后，聯(lián)想集團便宣布以2億美元的代價(jià)進(jìn)行回購，聯(lián)想再次以”及其意外“的方式高調回歸手機市場(chǎng)。
在外界看來(lái)，聯(lián)想移動(dòng)的變換不過(guò)是“左手倒右手”的資本游戲，一個(gè)公開(kāi)的秘密是，弘毅投資與聯(lián)想集團同屬于聯(lián)想控股，且多位聯(lián)想移動(dòng)新高管均來(lái)自于聯(lián)想集團聯(lián)想。隨后劉軍也被柳傳志召回，晉升成為聯(lián)想的核心高管，負責一系列新業(yè)務(wù)。劉軍回歸后，隨即把跟隨其闖蕩PC業(yè)務(wù)的常程、曾國章、馮幸、關(guān)偉、陳文暉等人挑出來(lái)，開(kāi)始新的征程。
重回手機賽道，聯(lián)想試圖通過(guò)樂(lè )phone手機一鳴驚人聯(lián)想。不過(guò)，被寄予厚望的樂(lè )phone并沒(méi)有完成聯(lián)想集團給它制定的目標，最終以售出數十萬(wàn)部的成績(jì)草草收場(chǎng)。
當時(shí)聯(lián)想雖然與聯(lián)通合作切入了運營(yíng)商渠道，但樂(lè )phone接近3000元的市場(chǎng)售價(jià)，在充斥著(zhù)大量低端千元機的運營(yíng)商渠道顯得格格不入聯(lián)想。運營(yíng)商渠道意味著(zhù)低價(jià)走量，聯(lián)想要賣(mài)好售價(jià)接近3000元的樂(lè )phone，需要花時(shí)間重塑品牌價(jià)值，留給市場(chǎng)足夠的時(shí)間來(lái)消化和認識產(chǎn)品，同時(shí)給運營(yíng)商足夠的激勵讓其幫助推銷(xiāo)。
而聯(lián)想在和聯(lián)通的戰略合作中，忽視了這一點(diǎn)聯(lián)想。對于樂(lè )phone的出師不利，劉軍很快做了復盤(pán)，認識到了問(wèn)題所在：既然運營(yíng)商渠道賣(mài)不好高價(jià)產(chǎn)品，那聯(lián)想移動(dòng)就和其他國產(chǎn)品牌一樣，把目光聚焦在低價(jià)機、千元機市場(chǎng)。
事實(shí)證明，劉軍的眼光是精準的，2012年，中國三大運營(yíng)商為了推廣3G服務(wù)，給予了3G手機高額補貼，一家比一家來(lái)得“大方”聯(lián)想。大量消費者涌入營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這時(shí)候劉軍主導下的聯(lián)想“機?！睉鹦g(shù)奏效了，僅在當年，聯(lián)想智能手機出貨量升至700萬(wàn)臺。2013年，移動(dòng)為了推廣3G的TDD網(wǎng)絡(luò )，更是下重本定制了大量手機。聯(lián)想在這一年手機銷(xiāo)量達到2*00萬(wàn)臺，實(shí)現了300%的驚人增長(cháng)。一時(shí)間，聯(lián)想憑借豐富的產(chǎn)品線(xiàn)和低廉的產(chǎn)品價(jià)格快速席卷了低端智能機市場(chǎng)，其低端手機在這一波補貼中被“賣(mài)到斷貨”。也是這一年，聯(lián)想手機全年銷(xiāo)量達到4500多萬(wàn)臺，位列全球第五，在中國市場(chǎng)更是排名第二，僅次于華為，劉軍個(gè)人聲望達到頂峰。
2017年，為了解救聯(lián)想手機所遭遇的困境，劉軍本人在柳傳志的牽線(xiàn)之下，再次回歸聯(lián)想。只不過(guò)，在原團隊都已離開(kāi)的情況下，現有的架構已經(jīng)很難融入，而而劉軍因為前幾年被驅逐，對手機業(yè)務(wù)灰心，心生退意。劉軍的回歸在聯(lián)想內部也引起了一些討論，伴隨的傳聞是，聯(lián)想集團一度要將董事長(cháng)和CEO做一個(gè)職位拆分，CEO的接替者便是劉軍，只是這個(gè)傳聞隨著(zhù)柳傳志因本人身體健康徹底退居二線(xiàn)而終止。
另一方面，楊元慶主導下的聯(lián)想在業(yè)績(jì)上是良性上升的，形成鮮明對比的是中國區這兩年的PC業(yè)績(jì)在不斷下滑，此消彼長(cháng)之下，劉軍的處境也變得十分微妙，當聯(lián)想中國區不斷下滑的業(yè)績(jì)需要人來(lái)?yè)煹臅r(shí)候，也可能就是一封郵件的事情，正如2015年*月1日劉軍被宣布離職的那個(gè)晚上聯(lián)想。
對于大多數人來(lái)說(shuō)，聯(lián)想手機是一段極具歷史沉淀的記憶聯(lián)想。追溯起來(lái)，聯(lián)想是國內第一批建立線(xiàn)下渠道的品牌廠(chǎng)商，最早始于19*5年的PC代理業(yè)務(wù)，后在代理AST（又名虹志公司）PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，仿照AST在北京、上海、西安、沈陽(yáng)、成都等地建立辦事處，并同當地的辦事處與代理商、銷(xiāo)售商一道，建立了一批分公司。
也是在此期間，聯(lián)想CAD部與中國惠普簽訂了劃時(shí)代的代理分銷(xiāo)合同聯(lián)想。由于當時(shí)國內還沒(méi)有所謂的“分銷(xiāo)”、“ 渠道”這些概念，銷(xiāo)售只是一種普通的倒買(mǎi)倒賣(mài)賺取差價(jià)的行為，這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對聯(lián)想來(lái)說(shuō)有著(zhù)非同尋常的意義，從此中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷(xiāo)商。
這個(gè)分銷(xiāo)+直銷(xiāo)的“雙業(yè)務(wù)模式”雛形，在隨后幾十年里被聯(lián)想不斷迭代完善聯(lián)想。它的誕生、演變乃至消亡，是一個(gè)時(shí)代縮影，對于當下的手機廠(chǎng)商來(lái)制定策略仍有借鑒意義。
本文作者長(cháng)期關(guān)注手機智能硬件領(lǐng)域，對手機生態(tài)鏈、終端渠道、通訊往事感興趣的行業(yè)人士歡迎與作者（*：L1191*1*259）交流討論聯(lián)想。