印刷公司業(yè)務(wù)系統的簡(jiǎn)單介紹

隨著(zhù)中國宏觀(guān)經(jīng)濟的下行趨勢，產(chǎn)能過(guò)剩的印刷包裝市場(chǎng)競爭更為激烈。行業(yè)的洗牌加劇，企業(yè)倒閉、關(guān)門(mén)、破產(chǎn)、跑路的一系列新聞時(shí)不時(shí)撩撥著(zhù)印刷包裝人的敏感神經(jīng)。

從總的來(lái)看，印刷企業(yè)倒閉不外乎* 種原因：

盲目擴張，引發(fā)資金鏈危機——如東莞廣進(jìn)包裝;

惡性低價(jià)競爭，導致資金鏈斷裂——如福建千帆集團;

宏觀(guān)經(jīng)濟復蘇緩慢，整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，訂單銳減、人力、材料成本不斷上漲，產(chǎn)品同質(zhì)化，管理粗放，導致經(jīng)營(yíng)困難，不得不退出市場(chǎng)——如廣州豐彩;

企業(yè)領(lǐng)導人鼠目寸光、瘋狂逐利，枉顧市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展規律，缺乏長(cháng)遠的戰略眼光與極度缺失的社會(huì )倫理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企業(yè);

拋開(kāi)特殊因素，在經(jīng)濟新常態(tài)，產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩的大背景下，優(yōu)勝劣汰、洗牌加劇將是印刷業(yè)的必然規律，洗牌加劇將伴隨著(zhù)印刷包裝企業(yè)間的吉印通 、重組、并購與整合，換擋，分化、轉型將是印刷產(chǎn)業(yè)的“新常態(tài)”。對于印刷包裝行業(yè)而言，走好“新常態(tài)”的每一步極其關(guān)鍵。

有沒(méi)有一種方法或者模式令到企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，在激烈的市場(chǎng)競爭中，依然充滿(mǎn)活力呢?究竟路在何方呢?

從魏朱兩位教授的商業(yè)模型及基本的* 個(gè)要素出發(fā)。探討在印刷包裝企業(yè)中，如何借鑒、并用好這個(gè)* 個(gè)要素。

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定位

一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)中贏(yíng)得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業(yè)應該做什么，它決定了企業(yè)應該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值。定位是企業(yè)戰略選擇的結果，也是商業(yè)模型體系中其它有機部分的起點(diǎn)。

魏朱兩位教授認為，定位是在戰略層面和執行層面建立更直接和具體的聯(lián)系，即企業(yè)的定位直接體現在商業(yè)模式所需要實(shí)現的顧客價(jià)值上，強調的是商業(yè)模式構建的目的。

從印刷企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)看，深圳裕同包裝定位在IT電子行業(yè)，緊跟市場(chǎng)潮流，與世界* 00強名企組成戰略聯(lián)盟合作伙伴，光蘋(píng)果公司一個(gè)客戶(hù)，就為集團創(chuàng )造了20億人民幣的營(yíng)業(yè)額，取得了巨大的成功。

這是印刷行業(yè)在細分領(lǐng)域定位成功的典范。

深圳新協(xié)力包裝把業(yè)務(wù)定位在膠盒包裝領(lǐng)域，把所有的精力、時(shí)間和資源，聚焦在PVC透明膠盒包裝上，深耕細作* 0余載，在國內率先使用UV印刷，摸爬滾打，一點(diǎn)一滴，日積月累終成全球透明膠盒包裝龍頭，不但在市場(chǎng)份額上遙遙領(lǐng)先，在經(jīng)營(yíng)利潤上也是碩果累累。

同樣的深圳九星印刷，依靠集團背景平臺，在藥盒包裝上獨一無(wú)二的技術(shù)優(yōu)勢，取得了市場(chǎng)極大份額;深圳柏星龍公司，在酒盒包裝設計與策劃上，名列市場(chǎng)前茅，奠定了酒盒設計創(chuàng )意大佬的江湖地位。

反觀(guān)很多書(shū)刊彩盒企業(yè)，都是嚴重的同質(zhì)化競爭，低價(jià)惡性競爭，最終不可避免的走向衰落額死亡。

2

業(yè)務(wù)系統

業(yè)務(wù)系統是商業(yè)模式的核心。是指企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節，各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內容。高效運營(yíng)的業(yè)務(wù)系統不僅僅是贏(yíng)得企業(yè)競爭優(yōu)勢的必要條件，同時(shí)也有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢本身。一個(gè)高效的業(yè)務(wù)系統需要根據企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動(dòng)并將其整合為一個(gè)系統，然后再根據企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色，確定與企業(yè)相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)系和結構。

“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統的建立關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體的通盤(pán)分析。業(yè)務(wù)系統的構建要從全局的角度來(lái)設計布置自己的利益相關(guān)者的關(guān)系，不計較一城一池的得失，而是著(zhù)眼于全局的成功。

日資企業(yè)在這方面，尤其值得中國印刷企業(yè)學(xué)習。我們大多數的印刷企業(yè)，從來(lái)只關(guān)注自己的利益，不會(huì )考慮供應商的回報，拼命壓榨價(jià)格，供應商也因為利潤得不到很好的保障偷工減料，最后雙方彼此都不信任，造成了整個(gè)行業(yè)的惡性循環(huán)。而日資企業(yè)不一樣，他們講究合作共贏(yíng)，在保障自己利益的同時(shí)，也充分保護合作伙伴的收益。日資企業(yè)會(huì )與供應商形成一個(gè)利益聯(lián)盟共同體，大家一起去把市場(chǎng)的蛋糕做的更大，形成強強聯(lián)手的生態(tài)業(yè)務(wù)系統，獲得很好的利潤。

中國印刷包裝企業(yè)，值得大家借鑒與學(xué)習的也有雅昌集團的：印刷+IT+藝術(shù)+大數據的業(yè)務(wù)系統模式。雅昌集團充分利用印刷工廠(chǎng)，整合信息資源，并建立雅昌藝術(shù)網(wǎng)，最后形成大數據平臺，這* 個(gè)環(huán)節就是雅昌的獨特優(yōu)勢與核心競爭力，并環(huán)環(huán)相扣，最后形成了一個(gè)高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國印刷產(chǎn)業(yè)高額利潤模式的標桿，其獨特的業(yè)務(wù)系統模式也成為大家爭相效仿的榜樣。

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關(guān)鍵資源能力

業(yè)務(wù)系統決定了企業(yè)所要進(jìn)行的活動(dòng)，而要完成這些活動(dòng)，企業(yè)需要掌握和使用一整套復雜的有形和無(wú)形資產(chǎn)、技術(shù)和能力，魏朱兩位教授稱(chēng)之為“關(guān)鍵資源核心能力”。關(guān)鍵資源核心能力是讓業(yè)務(wù)系統運轉所需要的重要的資源和能力。

資源就是企業(yè)所控制的，它包括金融資源、實(shí)物資源、人力資源、信息資源、無(wú)形資源、客戶(hù)資源、關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)戰略不動(dòng)產(chǎn)等方面。企業(yè)的能力，則包括組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等方面。任何商業(yè)模式構建的重點(diǎn)工作之一就是了解企業(yè)所需要的重要資源和能力有哪些，它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。

以深圳勁嘉為例，勁嘉的關(guān)鍵資源是業(yè)務(wù)資源，它能夠為全國1* 家中煙公司的其中1* 家提供產(chǎn)品和服務(wù)，足見(jiàn)其業(yè)務(wù)資源的獲取與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的運作能力相當強大。勁嘉的關(guān)鍵資源就是業(yè)務(wù)資源，核心能力就是為客戶(hù)提供卓越的產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)、技術(shù)防偽到生產(chǎn)制造與快速交貨的能力;

以東莞虎彩為例，虎彩集團他的關(guān)鍵資源就是企業(yè)品牌資源，其核心能力就是業(yè)內公認的雄厚的管理能力、技術(shù)研發(fā)能力和人力資源管理能力，虎彩正是因為強大的人才培育能力、管理能力、技術(shù)能力這* 個(gè)核心能力菜造就了虎彩在業(yè)界“黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。

每個(gè)企業(yè)的資源和能力都是有限的，任何企業(yè)都不可能擁有世界上全部的資源。因此，如何分析整合擁有的資源，如何分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，將是每個(gè)企業(yè)必須要面對，也必須要解決的問(wèn)題。

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盈利模式

盈利模式指企業(yè)如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式不僅能夠為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤，更能企業(yè)編制一張穩定共贏(yíng)的價(jià)值網(wǎng)。在激烈競爭的年代，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng )造多樣化的收入來(lái)源和贏(yíng)利點(diǎn)的多樣化盈利模式越來(lái)越重要和普遍。在多樣性與關(guān)聯(lián)性的盈利模式競爭下，依賴(lài)主業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的單一收入盈利模式將處于競爭劣勢。

長(cháng)期以來(lái)，不少企業(yè)總經(jīng)理都關(guān)注收入增長(cháng)和市場(chǎng)份額，想當然的認為利潤會(huì )隨之而來(lái)，忽略了如何盈利。也許你們會(huì )想，我生產(chǎn)出讓顧客喜歡的產(chǎn)品，直接把它賣(mài)掉，扣除成本，不就是利潤了嗎?我要提醒你的是，這種盈利模式會(huì )讓你變得越來(lái)越難過(guò)，并迅速從輝煌走向衰落。

為什么呢?因為這種盈利模式的收入來(lái)源比較單調，往往依賴(lài)于主營(yíng)業(yè)務(wù)的直接銷(xiāo)售而獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營(yíng)銷(xiāo)模式同質(zhì)化，盈利模式基本沒(méi)有什么差異。

隨著(zhù)行業(yè)內企業(yè)普遍擴大規模和產(chǎn)能，競爭加劇。當你與對手爭奪客戶(hù)群時(shí)，多輪價(jià)格戰，往往導致主業(yè)利潤越來(lái)越薄，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值遞減。我們國內至少90%以上的印刷企業(yè)就是這種單一利潤來(lái)源的、同質(zhì)化的產(chǎn)品、低價(jià)惡性的競爭策略，最后導致企業(yè)難以為繼，只能黯然關(guān)門(mén)、走向破產(chǎn)的道路。

一個(gè)好的盈利模式可以產(chǎn)生多種收入來(lái)源，傳統的盈利模式往往是企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，就針對這種產(chǎn)品和服務(wù)向客戶(hù)收費，現代企業(yè)的盈利模式則變化極大。

比如，上海的一家印企，它有廣告設計公司、印刷公司、陶瓷酒瓶制作公司、白酒經(jīng)銷(xiāo)公司，則這家企業(yè)至少有* 個(gè)利潤來(lái)源，而不是單一的印刷產(chǎn)品的制造利潤。且他的業(yè)務(wù)結構環(huán)環(huán)相扣，形成了創(chuàng )意設計、印刷制造、酒瓶制作、白酒銷(xiāo)售一條龍式的整體解決方案，其多點(diǎn)利潤來(lái)源較好的支撐了公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。

世界* 00強之一的瑞典利樂(lè )(TetraPak)公司就是多元化利潤來(lái)源的標桿。他主要銷(xiāo)售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著(zhù)全球7* %左右的軟包裝市場(chǎng)份額，到目前為止，中國業(yè)務(wù)占利樂(lè )全球業(yè)務(wù)的* %，利樂(lè )公司控制了中國9* %的無(wú)菌紙包裝市場(chǎng)。自19* * 年正式進(jìn)入中國，到目前為止它已經(jīng)成為了中國最大的軟包裝供應商。

早期的利樂(lè )，通過(guò)直銷(xiāo)模式推動(dòng)灌裝機的生產(chǎn)，從而獲得利潤。因為設備的昂貴，限制了企業(yè)的購買(mǎi)能力，同時(shí)中國有了競爭對手，利樂(lè )的壟斷優(yōu)勢漸漸消失。為此，利樂(lè )提出了一個(gè)極具市場(chǎng)吸引力的灌裝機與包裝材料捆綁銷(xiāo)售* 020設備投資方案，迅速的擴大了市場(chǎng)份額，成為牛奶生產(chǎn)廠(chǎng)家的首選。

近幾年，隨著(zhù)競爭加劇，利樂(lè )將二八銷(xiāo)售模式轉化為買(mǎi)紙送機，即免費贈送灌裝生產(chǎn)線(xiàn)給客戶(hù)。但這個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)，必須使用利樂(lè )的包裝材料。因為利樂(lè )的紙質(zhì)材料都設有一種標識密碼，利樂(lè )公司灌裝機上的電腦只有識別了這個(gè)標識密碼才能工作，利用這個(gè)技術(shù)，利樂(lè )公司使客戶(hù)對其產(chǎn)生“路徑依賴(lài)”，客戶(hù)要想轉換成本非常高昂。最后，利樂(lè )還向客戶(hù)提供有價(jià)值的全流程管理系統解決方案，生產(chǎn)過(guò)程中追蹤模型可以實(shí)現產(chǎn)品的追溯功能。目前，利樂(lè )公司還擁有* 000多項條形碼灌裝機的專(zhuān)利。

利樂(lè )就是利用標志密碼技術(shù)和生產(chǎn)過(guò)程追蹤模型技術(shù)為客戶(hù)提供生產(chǎn)制造系統的解決方案，從而控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，鎖定客戶(hù)，占據行業(yè)領(lǐng)導地位。利樂(lè )不但從銷(xiāo)售設備中獲取收入，更重要的持續增長(cháng)收入來(lái)源于牛奶包裝材料。在成本結構上，利樂(lè )則與環(huán)保公司合作采用循環(huán)回收的方式降低成本。

同時(shí)，利樂(lè )通過(guò)條形碼灌裝機的專(zhuān)利技術(shù)，使其它品牌材料無(wú)法在利樂(lè )的設備上使用，這樣，利樂(lè )就建立了持續的贏(yíng)利點(diǎn)，而且保護了自己的利潤流。到目前為止，利樂(lè )公司控制了9* %的無(wú)菌紙包裝材料市場(chǎng)，占絕對壟斷地位，其收入年增長(cháng)率高達* * %。

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自由現金流結構

確定了為何種客戶(hù)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，設計了業(yè)務(wù)系統，整合了關(guān)鍵資源與核心能力，并且構建了自己的盈利模式，接下來(lái)就要分析企業(yè)自己的自由現金流期限結構了。商業(yè)模式的起點(diǎn)是定位，中間是業(yè)務(wù)系統，關(guān)鍵資源核心能力和盈利模式，歸宿就是投資價(jià)值和企業(yè)品牌價(jià)值，這是評判商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。因為企業(yè)投資者最關(guān)注的就是投資價(jià)值。

企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長(cháng)空間，業(yè)務(wù)系統，關(guān)鍵資源核心能力影響企業(yè)的成長(cháng)能力和效率，加上盈利模式，就會(huì )影響企業(yè)的自由現金流結構，即影響企業(yè)的投資規模、運營(yíng)成本支付和收益持續成長(cháng)能力和速度，進(jìn)而影響企業(yè)的投資價(jià)值以及企業(yè)價(jià)值實(shí)現的效率和速度。

印刷企業(yè)屬于典型的重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式。印刷廠(chǎng)都是資金密集型企業(yè)，尤其是前些年的印刷設備動(dòng)輒2,* 千萬(wàn)人民幣。在行業(yè)景氣的時(shí)候，印刷廠(chǎng)家個(gè)個(gè)都在拼設備，拼價(jià)格，卻嚴重忽視了企業(yè)軟件的開(kāi)發(fā)和管理基礎的夯實(shí)。辛辛苦苦賺來(lái)的利潤卻被國外印刷設備廠(chǎng)家吞沒(méi)，徹底淪為印刷設備廠(chǎng)家的“打工仔”。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏對市場(chǎng)潮流與經(jīng)濟發(fā)展規律的理解，嚴重缺乏遠見(jiàn)與洞察力，盲目擴張，東莞廣進(jìn)印刷，福建千帆集團就是因為盲目擴張，導致資金鏈緊張而倒閉、破產(chǎn)的典型代表。

說(shuō)到底，很多印刷企業(yè)主都是業(yè)務(wù)出身，對財務(wù)的風(fēng)險缺乏相應的專(zhuān)業(yè)知識與預警機制，看到一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )，拼命去抓去搶?zhuān)吹礁偁帉κ忠M(jìn)全新設備，自己心里也癢癢的，全然不顧企業(yè)資金狀況，最后結果大家都看到了。

印刷企業(yè)都是機器設備，都是老板白手起家打下來(lái)的基業(yè)。從目前中國印刷產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)來(lái)看，印刷企業(yè)想做到輕資產(chǎn)管理模式，還非常困難。要想企業(yè)擁有充足的現金流，確保財務(wù)健康，筆者愚見(jiàn)：充分挖掘、優(yōu)化與整合企業(yè)內外部資源，做好細分市場(chǎng)調查與定位，找準客戶(hù)的痛點(diǎn)，為用戶(hù)提供超越期望的產(chǎn)品、服務(wù)與體驗，增加客戶(hù)粘性，從產(chǎn)業(yè)鏈的上下游以及大環(huán)境發(fā)展趨勢的全局下，打造企業(yè)自己的核心競爭力，并構建全新的確保利益相關(guān)者的交易業(yè)務(wù)系統，才能夠確保企業(yè)有充足的現金流，并獲得好的回報與收益，最終實(shí)現企業(yè)品牌價(jià)值。

● 來(lái)源：新浪博客