管理控制系統(Management Control Systems) *th(轉載)

　　[內容簡(jiǎn)介]

　　本書(shū)詳細介紹了管理控制系統的性質(zhì)，應用環(huán)境，管理控制程序，管理控制變異等方面的內容。作者結合多年的研究和教學(xué)經(jīng)驗，深入淺出地講解了組織行為，收入費用中心，戰略計劃，財務(wù)報告分析，服務(wù)組織管理，項目管理控制等方面的基本概念和理論，并選取世界知名公司如雀巢，摩托羅拉，通用汽車(chē)等公司的典型案例加強讀者對管理控制系統的理解。本書(shū)非常適合大專(zhuān)院校管理類(lèi)本科生，研究生以及企業(yè)管理者使用。

　　第 1 章 管理控制系統的實(shí)質(zhì)

　　本章為介紹性章節，其第一部分闡述了在本書(shū)標題中出現的三個(gè)詞匯：控制、管理和系統。第二部分將重點(diǎn)講述的管理控制功能同另外兩種計劃和控制功能：戰略設計和任務(wù)控制區別開(kāi)來(lái)。第三部分提供了對本篇內容的一個(gè)綜述，同時(shí)也對每一章的內容給予簡(jiǎn)單的概括。

　　1.1 基本概念

　　1.1.1 控制

　　1.1.2 管理

　　管理控制系統是管理者用于保證組織中的成員實(shí)現戰略的過(guò)程。

　　同簡(jiǎn)單的控制過(guò)程進(jìn)行對比

　　管理者使用的控制過(guò)程同以上描述的控制系統有相同的要素：探測器、鑒定器、受動(dòng)器和一個(gè)通信系統。探測器報告在組織內部實(shí)際發(fā)生的情況；鑒定器將這個(gè)信息同期望的狀態(tài)即戰略的實(shí)現相比較；受動(dòng)器在真實(shí)狀態(tài)和預期狀態(tài)存在較大差異時(shí)采取修正行動(dòng)；并且存在一個(gè)通信系統，告訴組織人員實(shí)際發(fā)生的情況，并將其同預期狀態(tài)進(jìn)行對比。然而在管理控制系統和前述例子之間有明顯的區別，其中最為重要的有如下幾點(diǎn)：

　　1. 不像溫度計或體溫系統，標準不是現成的，它是一個(gè)有意識的計劃過(guò)程的結果。在這個(gè)過(guò)程中，管理者決定組織應該做什么；而且控制過(guò)程的一部分是將實(shí)際收效同計劃作比較。在許多情況下，計劃和控制可以被看成兩個(gè)相互獨立的過(guò)程。然而管理的控制既包括計劃也包括控制。

　　2. 如控制汽車(chē)一樣，卻不同于溫度計和體溫系統，管理控制不是自動(dòng)的。一些探測器 (如用于檢測組織中正在發(fā)生什么的設備)是機械的，但是重要信息經(jīng)常通過(guò)管理者的眼睛、耳朵和其他器官來(lái)檢測。盡管存在一些將正在發(fā)生的情況同一些應該發(fā)生的情況相對比的常規方法，管理者自己必須判斷真實(shí)情況同標準情況之間的差異是否足以引發(fā)修正行為，如果是，應采取什么行動(dòng)。試圖改變組織行為的行動(dòng)要涉及到人，為了實(shí)現改變，管理者必須同其他人合作。

　　*. 不像只涉及到一個(gè)人的汽車(chē)駕駛或在一些情況下的駕駛員，管理控制需要人與人之間的合作。一個(gè)有許多分部和管理控制的組織必須保證這些部門(mén)之間可以協(xié)調運行。這種需要在溫度計的例子中不存在，在需要許多器官控制身體溫度的例子中也只有一定限度的體現。

　　4. 在行動(dòng)需要的觀(guān)測和為獲得期望的行動(dòng)而要求的行為之間的聯(lián)系并不清晰。在鑒定功能上一個(gè)管理者可能認為“成本太高”；但不存在輕松或自動(dòng)的行為或一系列行為可以保證將成本降低到應該有的標準上。黑箱理論用于描述其真實(shí)特性沒(méi)有被發(fā)現的操作。一個(gè)管理控制系統就是一個(gè)黑箱。我們不知道當預期行為和實(shí)際行為出入很大時(shí)管理者將會(huì )采取什么行動(dòng)，也不知道其他人對管理者的指示會(huì )有什么回應。一個(gè)溫度計不是一個(gè)黑箱。因為準確地知道它什么時(shí)候會(huì )指示采取行動(dòng)和行動(dòng)是什么。在汽車(chē)駕駛例子中，鑒定階段包含判斷，但受動(dòng)階段是自動(dòng)的。

　　*. 控制不是獨立的發(fā)生的，或更重要的是內部調節設備如溫度計采取行動(dòng)的結果。很多控制是自我控制：即人們以自己的方式行事，并不因為從其管理者那里得到了特定的指示。遵守時(shí)速6 *公里限制的駕駛員這樣做，并不是因為路標要求他們這樣做，而是因為他們潛意識認為遵守規則是符合他們利益的。

　　1.1.* 系統

　　系統是實(shí)現一種行動(dòng)或一系列行動(dòng)的規定的方式，而這種行動(dòng)經(jīng)常重復出現。

　　許多管理行為是非系統的。管理者經(jīng)常會(huì )遇到規則和系統沒(méi)有完全定義的情況，而必須在行動(dòng)中運用他們的判斷。在管理者之間或管理者和下屬之間的使用就屬于這類(lèi)。合理的反應由管理者處理人際關(guān)系的技巧決定，而不是由系統規定的規則決定 (盡管系統可能建議了正確回應的總體特征)。如果所有系統給所有情形都提供了正確的行動(dòng)，就不需要人類(lèi)管理者了。這是一個(gè)自動(dòng)化工廠(chǎng)面臨的問(wèn)題：只有在系統失靈時(shí)才需要管理人員。

　　 在本書(shū)中，首要重視的是系統的、正規的管理控制功能的方面。下文相當深入地探討系統中不同步驟的特征和控制系統運作的原則。這些都取決于所涉及人員的技藝和個(gè)性特征、他們之間的相互關(guān)系、當一個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)存在的環(huán)境以及許多其他因素。因此，本書(shū)主要解決的是管理控制過(guò)程的常規問(wèn)題。然而還要認識到，正規控制系統設計的方式將會(huì )影響到組織中的非常規過(guò)程。

　　1.2 管理控制的若干限制

　　管理控制是在組織中發(fā)生的若干類(lèi)型的計劃和控制行為之一。這部分給管理控制和其他兩種類(lèi)型的計劃和控制—戰略規劃和任務(wù)控制—下定義，目的是劃定將管理控制同其他類(lèi)型相區別的界限。如果適用于一種行為的原則和概略認識被用于另一種不適用的行為將是非常危險的。

　　如下文將看到的那樣，管理控制在一些方面介于戰略規劃與任務(wù)控制之間。戰略規劃是三者當中最不系統化的，而任務(wù)控制則最具系統性，管理控制則介于兩者之間。戰略規劃的重點(diǎn)在長(cháng)期目標，任務(wù)控制的重點(diǎn)在短期工序的運行，而管理控制介于兩者之間。每個(gè)行為都包含計劃和控制；但由于行為的不同，重點(diǎn)也不同。在戰略規劃中計劃過(guò)程更為重要，在任務(wù)控制中控制過(guò)程更為重要，而在管理控制中計劃和控制同等重要。

　　這些行為之間的相互關(guān)系用圖 1 - 2來(lái)表示。在以下各個(gè)部分將對每一個(gè)部分加以定義和描述，并對它們進(jìn)行比較和對照。

　　1.2.1 管理控制

　　管理控制是管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰略的過(guò)程。

　　1.2.1.1 管理控制行為

　　管理控制包括多種多樣的行為 ,包括： 1 .計劃組織應該做什么。 2 .協(xié)調組織中多個(gè)部門(mén)的行為。* .傳遞信息。 4 .評價(jià)信息。* .如果需要，決定應該采取什么行動(dòng)。 6 .影響人們去改變他們的行為。

　　管理控制并不必須意味著(zhù)行為必須同計劃和預算一致。制定的計劃是取決于它們制定時(shí)的，被認為存在于組織內部或外部的環(huán)境。如果確信環(huán)境同計劃制定時(shí)的環(huán)境不一致了，計劃中的行為也就不適合了。溫度計要對室內的真實(shí)溫度作出反應。通過(guò)對比，管理控制也應該可以預期未來(lái)的環(huán)境將會(huì )怎樣。

　　管理控制的目的是保證戰略被執行從而使組織的目標得以實(shí)現。如果管理者發(fā)現了一種操作的更佳方式的話(huà)—比計劃中的行為更能達到組織目標的行為—那么管理控制系統不應該禁止他以新的方式行事 (在一般情況下，管理者需要為這種偏離而獲得許可 )。遵守預算并不一定是好的，偏離預算也未必是壞的。

　　1.2.1.2 行為考慮

　　盡管是系統化的，管理控制過(guò)程無(wú)論如何不是機械的。這個(gè)過(guò)程包括不同個(gè)體之間的交流；對這些交流沒(méi)有什么機械的描繪方式。

　　管理者有個(gè)人目標，控制的中心問(wèn)題是引導他們在尋找個(gè)人目標實(shí)現的同時(shí)，幫助實(shí)現組織的目標，這叫做目標合一，也即意味著(zhù)組織中個(gè)人的目標應該盡可能地同組織自身的目標相一致。完善的目標合一是無(wú)法獲得的，其中的原因將在第 *章解釋。然而在這個(gè)方面系統必須向這個(gè)目標努力。最優(yōu)補償計劃和其他激勵措施的產(chǎn)生在促進(jìn)目標合一上是非常重要的考慮。

　　1.2.1.* 落實(shí)戰略的工具

　　管理控制系統在于對推動(dòng)組織實(shí)現其戰略目標的管理給予幫助。因此管理控制過(guò)程首先重視戰略落實(shí)。

　　管理控制只是管理者落實(shí)目標戰略而采用的若干工具之一。如圖 1 - *所示，戰略通過(guò)管理控制、組織結構、人力資源管理和文化來(lái)實(shí)現。

　　組織結構說(shuō)明了在組織內部作出決策的角色、報告關(guān)系和責任關(guān)系。人力資源管理則處理挑選、培訓、開(kāi)發(fā)、教育、提升和解雇員工。人力資源的決定必須同選擇的戰略和結構一致，從而可以發(fā)展所需要的知識和技能。文化指組織既定的一些共識、態(tài)度和標準，它們或明確地、或暗中引導管理行為。

　　第*章將描述同戰略實(shí)現相聯(lián)系的組織結構、人力資源管理和文化。

　　1.2.1.4 財務(wù)和非財務(wù)重點(diǎn)

　　管理控制系統包含財務(wù)的和非財務(wù)的行為標準。財務(wù)指標關(guān)注貨幣的“盈虧平衡”，也即凈收入、股票收益或其他一些相似的財務(wù)數據?；旧纤薪M織的分支機構也有非財務(wù)目標：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意程度、即時(shí)運輸、雇員士氣等等。

　　第11章討論平衡記分卡作為在管理控制中協(xié)調財務(wù)和非財務(wù)指標的方式。

　　1.2.1.* 開(kāi)發(fā)新戰略的支持

　　如前面討論過(guò)的，管理控制的主要角色是幫助行政人員選擇戰略。在那些面臨環(huán)境快速變化的行業(yè)中，管理控制信息也為思考新的戰略提供基礎，以圖1 - 4表示，西蒙稱(chēng)之為交互式控制。 交互式控制使管理者重視發(fā)展中的困難 (如失去市場(chǎng)份額、顧客抱怨 )或機遇(如由于取消了某些政府限制而又開(kāi)發(fā)了幾個(gè)新的市場(chǎng) )使之成為管理者思考新戰略的基礎，以適應迅速變化了的環(huán)境。交互式控制并不是一個(gè)獨立的系統，它是管理控制系統的一個(gè)有機組成部分。一些管理控制信息幫助管理者思考新的戰略。交互式控制信息通常 (當然并非絕對的)是非財務(wù)性的。

　　第11章將描述交互式控制。

　　1.2.2 戰略規劃

　　戰略規劃是決定組織目標和實(shí)現這些目標的戰略的過(guò)程。

　　目標是無(wú)限的：它們一直存在到變化了為止，而且它們很少變動(dòng)。在很多行業(yè)，獲得滿(mǎn)意的利潤(或更具體一點(diǎn)，對投資的滿(mǎn)意的回報 )是一個(gè)重要的目標；在其他情況，獲得一個(gè)較大的市場(chǎng)份額是目標。非盈利性組織也有目標：用有限的基金提供最大可能的服務(wù)就是其中之一。在一些組織，目標落實(shí)在書(shū)面上，但更多的是它們只不過(guò)是在人們中間形成的一個(gè)總體認識。在戰略規劃過(guò)程中，組織的目標通常被認為是給定的，但是有時(shí)戰略思考重視目標本身。

　　一個(gè)組織也許會(huì )在無(wú)數種方式中選擇其一來(lái)實(shí)現自己的目標。例如，如果目標是利潤，組織選擇一個(gè)或更多行業(yè)、地理疆界、生產(chǎn)線(xiàn)和生產(chǎn)線(xiàn)中的組成部分。它會(huì )決定是生產(chǎn)并銷(xiāo)售產(chǎn)品或銷(xiāo)售其他生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品；它決定廣告和市場(chǎng)銷(xiāo)售促進(jìn)之間的相對重點(diǎn)；對于研究和開(kāi)發(fā)的重視和應該集中精力的領(lǐng)域等等。在各種組織中執行的戰略在許多方面互不相同。

　　戰略是最大的計劃和最重要的計劃。它在總體上指明高層管理者期望組織前進(jìn)的方向。一個(gè)汽車(chē)制造商對于生產(chǎn)和銷(xiāo)售電子汽車(chē)的決定就是一個(gè)戰略決策。

　　在任一給定的時(shí)間，組織依據業(yè)已接受的戰略來(lái)運行。戰略規劃過(guò)程包括重新檢查其中一些戰略，也許改變它們，也許采納新的戰略。包含整個(gè)組織戰略的檢驗即便有也是很少有的。這樣做的任務(wù)太繁瑣了。因此，盡管把這個(gè)過(guò)程叫戰略規劃，將其描述為戰略更新更為準確。

　　重新考慮戰略的要求來(lái)源于對預計威脅的反應或對未來(lái)機會(huì )的利用。威脅的例子有競爭者加入市場(chǎng)、顧客品味的轉移或新頒布的政府規定。機會(huì )的例子有技術(shù)的進(jìn)步、顧客行為的新概念或現有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出新的用途。新的首席執行官經(jīng)常會(huì )對威脅和機會(huì )有不同的認識，也正是因為這個(gè)原因，戰略的變化經(jīng)常在新首席執行官上任時(shí)發(fā)生。

　　評價(jià)威脅和機會(huì )的想法可以在組織內部的任何地方隨時(shí)產(chǎn)生。有一種普遍的認識是觀(guān)念完全來(lái)自于研究和開(kāi)發(fā)小組或在高層人事之中。盡管確實(shí)有許多觀(guān)點(diǎn)從這些部門(mén)中來(lái)，但它絕不是唯一的源泉。任何人都可以產(chǎn)生精明的想法，在經(jīng)過(guò)分析和討論以后成為一種新的戰略。因為不知道誰(shuí)將會(huì )有這些想法，不應該將戰略規劃的全部責任指定給特定的人或組織部門(mén)。而且更為重要的是要有一種使高層管理人士注意有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)，而不是將它們封閉在低層組織之中的方式。

　　戰略規劃和管理控制之間的區別

　　戰略規劃是決定新戰略的過(guò)程，管理控制是決定如何落實(shí)戰略的過(guò)程。從系統設計的基點(diǎn)起，戰略規劃和管理控制之間的最重要的區別是戰略規劃本質(zhì)上是非系統化的：無(wú)論何時(shí)感受到威脅或一個(gè)新的觀(guān)點(diǎn)出現，戰略規劃就會(huì )發(fā)生。由于威脅和機會(huì )不會(huì )被系統地發(fā)現或以規則的間隔發(fā)生，因此戰略決策是非系統化的 (如它們可以在任何時(shí)候出現 )。

　　分析一個(gè)設想的戰略的本質(zhì)由于不同類(lèi)型的戰略而有所不同。戰略分析包括許多判斷，在分析中運用的數字常常難以估計。相對而言，管理控制過(guò)程卻依據一個(gè)一定程度上固定的時(shí)間表來(lái)進(jìn)行，一系列的步驟一個(gè)接一個(gè)地發(fā)生。咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)出了一種叫“系統”的分析組織戰略的東西。但是這些系統當公司要求這樣做，并且適合當時(shí)存在的情況時(shí)才可以使用；在重復一年或每隔一定間隔重復發(fā)生的步驟這個(gè)意義上講它們還不是系統。

　　對設想戰略的分析包括相對較少的人員—觀(guān)點(diǎn)的提供者、總部人士和高層管理者，或許還有一個(gè)咨詢(xún)者 (在一些特別案例中一系列的危機也許會(huì )導致一個(gè)已在組織中實(shí)行過(guò)的戰略并且卷入更多的人)。相對而言，管理控制過(guò)程要納入組織中的全部管理者和員工。

　　如以上提到的，戰略規劃幾乎總是只涉及組織中的一部分：它也許會(huì )導致某些現存戰略的變化，但更多的戰略并沒(méi)有觸及。管理控制過(guò)程卻必須納入整個(gè)組織，過(guò)程的一個(gè)重要方面是保證各個(gè)不同部分之間相互協(xié)調。

　　1.2.* 任務(wù)控制

　　任務(wù)控制是保證特別任務(wù)有效完成的過(guò)程。

　　任務(wù)控制是交易型的—即它包含對單個(gè)任務(wù)的控制。完成這些任務(wù)所要遵循的規則被描述為管理控制過(guò)程的一部分：除非預計之外的環(huán)境發(fā)生，對多種任務(wù)的控制要由保證工序按規則完成而組成。事實(shí)上對于一些任務(wù)，控制可以在沒(méi)有人的情況下實(shí)現。許多數控機床、過(guò)程控制計算機和機器人都是任務(wù)控制設備，只有在人力資源更為便宜或比計算機或其他控制設備更可靠的前提下才會(huì )使用人。在情況經(jīng)常變化，為經(jīng)常變化的情況設計計算機程序不值得的時(shí)候人力資源才會(huì )相對便宜一些。

　　有些種類(lèi)的任務(wù)，特別是專(zhuān)業(yè)人士完成的任務(wù)如工程師、研究員、律師、物理學(xué)家和教師并不是常規性的，它們無(wú)法通過(guò)遵循一定的規劃來(lái)實(shí)現。然而，它們是重復發(fā)生的，也存在完成任務(wù)的有用的總體指南。

　　組織中的大部分信息是任務(wù)控制信息：顧客要求的數量、材料的重量以及在生產(chǎn)產(chǎn)品中使用的材料、員工工作的小時(shí)數以及分銷(xiāo)成本。

　　系統為多種類(lèi)型的任務(wù)而存在。有雇傭系統、日程安排系統、進(jìn)貨系統，后勤系統、質(zhì)量控制系統、現金管理系統和各種其他系統。任務(wù)控制系統可以非常復雜。

　　例：一個(gè)完整的鋼鐵廠(chǎng)由電子設備控制。每一個(gè)設備都由一臺計算機控制，指揮設備完成設定的任務(wù)。計算機感知環(huán)境 (如它可以測定鋼水的溫度 )。如果環(huán)境狀況不在理想狀態(tài)，計算機會(huì )啟動(dòng)操作來(lái)使其達到標準狀態(tài)。如果那臺計算機無(wú)法更正這個(gè)差異，改正行動(dòng)的需要就要指望在工廠(chǎng)中某一部分控制全部計算機的那臺計算機了。如果需要的話(huà)，這臺計算機將把問(wèn)題提交給整個(gè)工廠(chǎng)的中心協(xié)調計算機。

　　應用于控制生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)資源計劃系統 (MRP Ⅱ)需要上百萬(wàn)條、在許多公司計算機上安裝的程序來(lái)控制。用于連接電話(huà)轉接的兩個(gè)部分的轉換設備價(jià)值上億美元。在資本市場(chǎng)上交易人員設計的交易或決策體系包含有復雜的決策規則和數百種投資工具的價(jià)格的瞬時(shí)信息。

　　如前面的例子說(shuō)明的，曾經(jīng)由管理者完成的工序現在自動(dòng)完成了，因此成了任務(wù)控制行為。從管理控制到任務(wù)控制的轉變給管理人員更多的時(shí)間，以從事其他管理活動(dòng) (在一些情況下消除了管理的位置 )。

　　任務(wù)控制和管理控制的區別

　　兩者之間最重要的區別是許多任務(wù)控制系統是科學(xué)的，而管理卻從來(lái)無(wú)法歸納為科學(xué)。從定義上講，管理控制包含管理者的行為，這些行為無(wú)法用等式來(lái)表達。當管理科學(xué)家為任務(wù)控制情形開(kāi)發(fā)的規則被用到管理控制上時(shí)會(huì )產(chǎn)生嚴重的錯誤。在管理控制中，管理者同其他管理者合作；在任務(wù)控制中，或者人根本不參予 (如一些自動(dòng)生產(chǎn)程序 )，或者是一個(gè)管理者和一個(gè)非管理者之間的合作。

　　在管理控制中重點(diǎn)在于組織單元。在任務(wù)控制中重點(diǎn)在于這些組織單元的特定任務(wù) (如第* * 2 6 8號生產(chǎn)工作，或第* 6 4 2部分的1 0 0個(gè)單件產(chǎn)品)。

　　管理控制同大范圍的行為類(lèi)型相關(guān)，管理者決定在總體戰略的約束下應做些什么。任務(wù)控制同特定任務(wù)相關(guān)。對于大多數的任務(wù)，很少要對應該做什么進(jìn)行判斷。

　　表1 - 1通過(guò)給出各自的例子指明了兩種任務(wù)和戰略規劃之間的不同。

　　表1-1 計劃和控制功能決策的范例

　　戰略規劃 管理控制 任務(wù)控制

　　獲得不相關(guān)業(yè)務(wù) 在生產(chǎn)線(xiàn)中介紹新產(chǎn)品或新品牌 訂單登記

　　進(jìn)入一種新業(yè)務(wù) 擴建一個(gè)工廠(chǎng) 生產(chǎn)計劃

　　增加郵購業(yè)務(wù) 決定廣告預算 預訂電視廣告時(shí)間

　　改變負債/權益比率 借新債 管理現金流

　　獲得行動(dòng)許可 實(shí)施小型雇員計劃 保存個(gè)人檔案記錄

　　制定存貨安排政策 決定存貨水平 對一項目重下訂單

　　決定研究的范圍和方向 控制研究組織 運行獨立的研究項目

　　1.2.4 同管理會(huì )計的聯(lián)系

　　會(huì )計領(lǐng)域大體上分兩個(gè)部分：財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計。財務(wù)會(huì )計處理財務(wù)報表，為股東、投資分析家和其他外部人士所準備。它由廣泛接受的會(huì )計準則指導。對于非政府組織所遵循的會(huì )計準則由財務(wù)會(huì )計標準委員會(huì )來(lái)制定。管理會(huì )計處理的是為管理者和其他內部組織準備的信息，它的原則并不由一個(gè)權威機構來(lái)制定。其原則是給內部人士提供有價(jià)值的信息。

　　管理會(huì )計有三個(gè)分支；完全成本會(huì )計、差異會(huì )計和管理控制會(huì )計。完全成本會(huì )計計算產(chǎn)品、過(guò)程、服務(wù)和其他成本目標的全部成本，它最重要的用途在于幫助制定產(chǎn)品價(jià)格和計算產(chǎn)品利潤。它也被用來(lái)評估庫存和分析長(cháng)期決策。差別會(huì )計估計哪些成本應該進(jìn)行調整。管理控制會(huì )計(也叫“責任會(huì )計”)是本書(shū)的主題。

　　三種類(lèi)型的管理會(huì )計由不同的原則來(lái)指導，然而它們并不需要三個(gè)相互獨立的會(huì )計系統許多信息可以在一個(gè)單獨系統中收集并用于其他會(huì )計目的。

　　1.2.* 內部審計

　　內部審計的話(huà)題和上述結構并不十分相符。它在一個(gè)大型組織中是一個(gè)非常重要的部門(mén)，本書(shū)(或審計部分)比較深入地對它進(jìn)行了探討。這兒提到它是因為一些人不認為它應該包含在管理控制之中。內部審計是一種旨在保證信息的準確報告并制定規則一致的行為，使錯誤的、不合適的資產(chǎn)最小化，并在某些情況下，提出提高組織效益的建議。

　　1.* 讀者指南

　　本書(shū)共分三個(gè)部分。在此將每個(gè)部分的內容進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。

　　1.*.1 管理控制的環(huán)境(第一部分)

　　管理控制主要包括戰略的實(shí)施，因此作為背景在第 2章討論了組織戰略的特征。

　　第*章討論影響管理控制過(guò)程的組織特征，重點(diǎn)在于組織成員的行為。

　　第4章引入了責任中心的觀(guān)點(diǎn)。一個(gè)責任中心就是一名對其行為負責的管理者領(lǐng)導的組織單元。 每個(gè)責任中心都有輸入和輸出：輸入是責任中心在處理事物時(shí)的源泉，輸出即它工作的結果。技術(shù)上講，這些輸出即為產(chǎn)品，但它們并不必須是賣(mài)給外部顧客的產(chǎn)品。一個(gè)責任中心給另外一責任中心提供的服務(wù)也是產(chǎn)品。責任中心可以依據其輸入輸出的貨幣度量來(lái)加以分類(lèi)。

　　第4、*、6、*章描繪了不同類(lèi)型的責任中心和在給下屬組織制定財務(wù)責任時(shí)的考慮因素。在本書(shū)的第二部分(特別是第11章)，討論管理控制中的非財務(wù)標準。

　　第4章討論費用中心和收入中心。在費用中心，輸入是以貨幣成本來(lái)度量的；但輸出或者是根本不加以度量，或者即便度量了也是定性的非貨幣化的度量。一個(gè)費用中心管理者的責任是費用控制。有兩種類(lèi)型的費用中心。在設計費用中心，實(shí)際費用可以同標準費用對比從而得出中心運作的效率。在隨機費用中心，沒(méi)有實(shí)現理想的標準成本的方式，費用依據不同管理者的決策和其上級的決策而不同，這種中心的效用不能度量 (盡管其中某些行為的效用是可度量的)。

　　在收入中心，收入以貨幣形式計量，但是費用并不一定同這些收入配比。銷(xiāo)售部門(mén)的分支機構是收入中心。預算同真正收入的對比說(shuō)明了收入中心的效率。

　　在利潤中心，同獲得這些收入相關(guān)的收入和費用要進(jìn)行度量；它們之間的差別就是利潤。真實(shí)利潤同預算利潤的比較就是度量管理是否有效率的標準。第 *章討論利潤中心。

　　如果一個(gè)利潤中心給其他責任中心提供輸出，或者它從其他責任中心獲得輸入，必須為這些輸入和輸出設定價(jià)格。這種價(jià)格即轉移價(jià)格，它們同對外部顧客收取的價(jià)格形成對照。

　　第6章即討論在實(shí)現管理控制時(shí)設定轉移價(jià)格的問(wèn)題。

　　在一個(gè)投資中心，在其中使用的利潤和投資 (或資產(chǎn)、資本)都要被度量。投資的回報是管理者效率的最廣泛的標準。第 *章將討論投資中心。

　　1.*.2 管理控制過(guò)程(第二部分)

　　許多管理控制過(guò)程包括管理者之間以及管理者和下屬之間的信息通信和交換。信息通信以備忘錄、會(huì )議、對話(huà)、甚至面部表情來(lái)實(shí)現。它在一種正規的計劃和控制系統中產(chǎn)生。這種系統包括以下行為： 1. 戰略計劃。2. 預算編制。*. 項目實(shí)施和4. 項目評估。每一工序都引導到第一工序并循環(huán)實(shí)現?？傊鼈儤嫵梢粋€(gè)封閉的循環(huán)。

　　在第8章中討論的戰略計劃是決定組織為實(shí)現其戰略而采取何種項目以及所需要的大概的資源量。這個(gè)過(guò)程形成一份戰略計劃書(shū) (一些公司將它叫作長(cháng)期計劃 )。戰略計劃中的信息覆蓋了未來(lái)許多年，經(jīng)常是三或五年。在一個(gè)利潤導向的公司每個(gè)基本產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)就是一個(gè)項目。在非盈利性組織中組織提供的服務(wù)的基本類(lèi)型是它的項目。將在第 8章中討論其他類(lèi)型的項目。

　　戰略計劃是管理控制循環(huán)的第一步。在一個(gè)使用年歷的公司中，計劃通常在預算年度開(kāi)始之前的春季或夏季開(kāi)始，在那時(shí)要討論所有自上一個(gè)戰略計劃開(kāi)始出現的任何戰略變化。這些決策將在計劃階段的戰略計劃中加以體現。

　　第*章討論預算編制。運行預算是一段時(shí)期，通常為一年的組織計劃。預算用最新的信息來(lái)實(shí)現戰略計劃。在預算中，收入和費用結合對責任中心負責，而不對項目負責。這樣，預算就顯示了在每個(gè)管理者身上預期的費用。編制預算的過(guò)程是責任中心的管理者之間及他們同其下屬協(xié)商的過(guò)程。協(xié)商的最終結果是在一年中期望發(fā)生的費用 (如果這個(gè)責任中心是費用中心)，或預期的利潤或投資收益 (如果此責任中心是利潤中心或投資中心 )。

　　第1 0、11、1 2章討論業(yè)績(jì)衡量標準、業(yè)績(jì)評定和管理的報酬。

　　在一年中，管理者實(shí)施他們所負責的工作或一部分工作，而且要報告發(fā)生了什么。實(shí)際上他們的報告既報告了工作也提供了責任中心的信息。責任中心的報告可以展示預算及實(shí)際信息、財務(wù)或非財務(wù)行為的標準，以及內部、外部的信息。這些報告使管理者對工作的狀態(tài)保持高水平的認知，并確定不同責任中心的工作是相互協(xié)調的。

　　報告也被用來(lái)作為控制的基礎。評估的過(guò)程是將真實(shí)數據同預期數據相比較的過(guò)程，除非預算中假定的環(huán)境變化了，對比總是在這兩者之間進(jìn)行。如果環(huán)境變化了，在分析中就要考慮到變化了的環(huán)境。分析可以產(chǎn)生對責任中心管理者的表?yè)P或建設性的批評。

　　第1 0章闡述對財務(wù)業(yè)績(jì)的分析和評估。

　　第11章將對業(yè)績(jì)評定的重點(diǎn)擴展到討論同非財務(wù)業(yè)績(jì)的結合問(wèn)題。這一章討論均衡記分卡的設計，也包括交互式控制理論，即在開(kāi)發(fā)新戰略時(shí)對管理控制信息 (特別是非財務(wù)信息)的使用。

　　第1 2章描述了在設計管理激勵報酬計劃時(shí)需要考慮的問(wèn)題。

　　1.*.* 管理控制的變化(第三部分)

　　第二部分的章節描述了典型的管理控制過(guò)程，第三部分將描述典型事例的變化。這些變化有：對不同戰略的控制 (第1 *章)、現代生產(chǎn)環(huán)境 (第1 4章)、服務(wù)組織(第1 *章)、金融服務(wù)組織(第1 6章)、跨國組織(第1 *章)。

　　最后一章(第1 8章)描述了項目的管理控制，它同持續進(jìn)行的運做的管理控制有一點(diǎn)不同。

　　1.4 小結

　　系統是一種描繪出來(lái)的如何實(shí)現一個(gè)行為或一系列行為的方式，在許多類(lèi)型的工序中都有系統。被管理者用來(lái)控制組織行為的系統叫做它的管理控制系統。管理控制是管理者用以影響組織中其他成員、實(shí)現組織戰略的過(guò)程。

　　管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類(lèi)型之一。它由正規的包括循環(huán)行為的系統而實(shí)現。另外一個(gè)計劃和控制行為稱(chēng)作戰略設計，它更大程度上是辨別和決定新戰略的非系統化的過(guò)程。第三種類(lèi)型的計劃和控制行為是任務(wù)控制，它是保證有效完成特定任務(wù)的過(guò)程。

　　本書(shū)分成三個(gè)部分。第一部分討論組織中的控制環(huán)境，控制由監督責任中心的管理者來(lái)操作。第二部分描述管理控制過(guò)程，過(guò)程包括一系列常規的反復發(fā)生的行為：戰略計劃、預算編制、業(yè)績(jì)衡量標準和評定。第三部分描述從典型模式中分離出來(lái)的控制系統。

　　第一部分 管理控制的環(huán)境

　　第1章將管理控制定義為管理者為實(shí)現組織戰略而影響組織中其他成員的過(guò)程。這一過(guò)程和兩種不同類(lèi)型的行為相關(guān)聯(lián)：持續運行和項目。第一部分和第二部分的討論將限定在對持續運行的管理控制上。項目的管理控制(如項目的研究和開(kāi)發(fā)、項目建設、動(dòng)態(tài)圖景的生產(chǎn))將在第1 8章中討論。

　　第2章描述一個(gè)組織會(huì )采取的典型戰略，一個(gè)公司的戰略選擇是影響管理控制系統設計的環(huán)境之一。

　　第*章討論在組織中工作的人的行為特征。

　　在接下去的4章中將討論責任中心，它們是管理控制過(guò)程核心的組織單元。一個(gè)責任中心就是一個(gè)由對其行為負責的管理者領(lǐng)導的組織單元。與管理控制相關(guān)的責任中心的特征在第 4章中討論。所有的責任中心都有產(chǎn)出，也都有投入。依據投入產(chǎn)出的度量可以分為四個(gè)類(lèi)型：收入中心、費用中心、利潤中心或投資中心。

　　收入中心里產(chǎn)出以貨幣計量，而投入卻不以貨幣計量。它們通常是市場(chǎng)部門(mén)的一部分，在第4章加以討論。在費用中心，管理控制系統的輸入用貨幣計量 (如成本)，但產(chǎn)出仍不以貨幣計量，這部分內容也在第4章中討論。

　　在利潤中心，對于投入和產(chǎn)出均用貨幣計量，也即輸出用費用計、輸入用收入計，利潤是兩者之差。在第 *章討論利潤中心。許多利潤中心將產(chǎn)品轉移給公司內部的其他利潤中心。用于度量轉移產(chǎn)品的價(jià)值的價(jià)格叫轉移價(jià)格，將在第6章討論。

　　在一個(gè)投資中心，控制系統不僅對投入和產(chǎn)出用貨幣計量，而且對于責任中心中發(fā)生的投資也用貨幣量進(jìn)行度量。第*章將討論投資中心。第*章中描述了一些組織判定是否應將一個(gè)責任中心確定為投資中心的種種考慮。

　　第4章到第 *章的內容涵蓋了為組織單元設計財務(wù)責任的全部管理考慮。當然具體的選擇取決于組織戰略所期望的行為。因此，對于一個(gè)費用中心，其責任中心管理者的行動(dòng)必須指向費用控制，對于收入中心則必須重視收益的獲得，對于利潤中心必須旨在提高利潤水平，對于投資中心必須使所用資源效益提高。第11章將討論作為戰略執行工具，將財務(wù)標準和非財務(wù)標準結合起來(lái)的均衡記分卡。

　　第 2 章 理 解 戰 略

　　管理控制系統是實(shí)施戰略的工具。不同組織之間的戰略有區別，控制必須根據特定戰略的要求而量身定作。不同的戰略要求不同的任務(wù)優(yōu)先、不同的關(guān)鍵成功因素以及不同的技術(shù)、期望和行為。因此，對于控制系統的設計的持續關(guān)注應該集中于系統產(chǎn)生的行為是不是戰略所要求的。

　　戰略用于實(shí)現組織的目標。因此在這一章首先描繪一下組織中的一些典型目標，然后在組織中的兩個(gè)層次討論戰略問(wèn)題。戰略給人們提供了評價(jià)管理控制系統要素是否最優(yōu)的廣義環(huán)境這一內容在第 4至第1 2章討論。第1 *章討論如何依據公司和業(yè)務(wù)部門(mén)戰略的不同而調整控制系統的形式和結構。

　　2.1 目標

　　盡管常提到公司的目標，這種公司并沒(méi)有目標，公司是一種無(wú)思維、無(wú)自我決定能力的人造物體。目標來(lái)自于它的主管，包含其下層管理者的建議。通常在許多知名的公司里它們由領(lǐng)導者批準，目標經(jīng)常由創(chuàng )始人設立并代代相傳。 在一個(gè)公司的正常管理控制系統中，利潤經(jīng)常是最重要的目標，下文首先討論它，利潤當然不是唯一的目標；在以下各章討論其他的目標。

　　2.1.1 利潤率

　　從廣義概念上講，利潤率由兩個(gè)比率相乘而得到的等式來(lái)表示：

　　(收入-費用) /收入×(收入/投資) =投資回報率

　　一個(gè)例子是：

　　($10 000-$* *00)/$10 000×$10 000/$4 000=12.*%

　　等式中的第一個(gè)比例是毛利潤的百分數：

　　($10 000-$* *00)/$10 000=*%

　　第二比例是投資利潤率

　　$10 000/$4 000=2.*倍

　　這兩個(gè)比例相乘得到的應是投資回報率： * %×2 . *倍= 1 2 . * %。它可以直接由利潤 (如收入減費用)和投資相比而得到；但它不能引起對兩個(gè)基本因素的重視：毛利潤和投資利潤率。

　　在這個(gè)等式最基本的模式中，“投資”是股東的投資，它包括股票發(fā)行的收入和留存收益。管理的一個(gè)責任是實(shí)現兩種主要財務(wù)來(lái)源：負債和權益的適當平衡。股東的投資 (如權益)不是通過(guò)負債得來(lái)的資本，即不是借貸而來(lái)的。然而為了許多目的，財務(wù)的來(lái)源是不相關(guān)的 ;投資也就成了負債資本和權益資本的總和。

　　“利潤率”指長(cháng)期的利潤，而不是指近幾年或幾個(gè)季度的利潤率。許多當前由于廣告、調研與開(kāi)發(fā)以及其他項目使短期利潤減少的行為，會(huì )使長(cháng)期利潤增加。

　　某些主管只片面地重視等式的某一部分，通用電器公司的首席執行官 Jack Welch 明顯地重視收入，所以他不允許通用電器在任何一個(gè)其銷(xiāo)售收入不能在所有公司中首屈一指的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)。這不意味著(zhù)他忽視等式的其他要素；相反，他的意圖是，如果通用電器在行業(yè)中占有最大的市場(chǎng)份額，它將可以產(chǎn)生一個(gè)相對較高的投資回報率。

　　其他首席執行官只重視收入是因為他們認為公司規模本身就是一個(gè)目標，但這種重視會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題：如果費用不是足夠的低，邊際利潤將不會(huì )給股東投資帶來(lái)足夠高的回報。甚至即使邊際利潤是令人滿(mǎn)意的，組織也不會(huì )在投資過(guò)高的條件下獲得一個(gè)令人滿(mǎn)意的高額回報。

　　一些首席執行官重視利潤，不論作為一種財務(wù)數字還是一個(gè)百分數，這種重視忽視了如果增加的利潤和增加的投資不配比的事實(shí)，每一單位投資的收益都比以前小了。

　　2.1.2 股東價(jià)值最大化

　　在8 0和* 0年代股東價(jià)值經(jīng)常在商業(yè)論壇上出現；有人說(shuō)獲利組織的合理目標是使股東價(jià)值最大化。盡管這一術(shù)語(yǔ)的意思并不十分清晰，姑且認為它指公司股票的市場(chǎng)價(jià)值。我們認為由于以下三條原則性的理由，獲得滿(mǎn)意的利潤比使股東價(jià)值最大化更好地闡述了公司的目標。

　　第一，“最大化”暗含著(zhù)存在著(zhù)一種使公司獲得最大數值的途徑。而這不是事實(shí)。在兩種行為之間進(jìn)行選擇時(shí)，管理認為 (綜合一些特征)所選擇的行為將會(huì )比所放棄的行為增加更多的利潤。然而管理者很少會(huì )發(fā)現所有可能的選擇和每一種選擇對利潤的影響。利潤最大化要求估算邊際成本和需求曲線(xiàn)，但管理者經(jīng)常不知道它們?yōu)楹挝铩?如果目標是最大化的話(huà)，管理者將用其工作的全部時(shí)間 (和許多不眠夜)來(lái)考慮無(wú)窮盡的提高利潤率的選項，與這種努力相比生命簡(jiǎn)直太短暫了。

　　第二，盡管優(yōu)化股東價(jià)值可以是一個(gè)目標，它無(wú)論如何不會(huì )是大多數組織的唯一目標，當然如果一個(gè)行業(yè)利潤都無(wú)法與資本成本相配也不行。不實(shí)現這個(gè)目標，一個(gè)行業(yè)將無(wú)法完成其他的責任了。但經(jīng)濟表現不是行業(yè)的唯一責任。許多管理者希望行為更有倫理道德，許多人感到對組織中的其他股東負有義務(wù)。

　　第三，股東價(jià)值經(jīng)常同公司股票的市場(chǎng)價(jià)值相比較，但是市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)并不是對股東投資真實(shí)價(jià)值的正確反映，除非在股票進(jìn)行交易的時(shí)刻。今天的股票價(jià)格來(lái)源于大眾投資者的判斷，但是他們只在短期中考察公司的前景，而股東卻希望管理者作出有益于公司長(cháng)期發(fā)展的決策，甚至可以犧牲短期利潤。而且，大眾投資者并不掌握更多管理者為公司的長(cháng)期遠景而關(guān)注的信息。

　　例：亨利福特的操作哲學(xué)是滿(mǎn)意的利潤，而非最大的利潤。他寫(xiě)到，“讓我在此處說(shuō)明我并不認為我們要用我們的汽車(chē)得到那樣超額的利潤。一個(gè)合理的利潤才是正確的，而不要追求太多。所以我的政策是，讓汽車(chē)的價(jià)格以最快的速度在產(chǎn)品允許的情況下下降，把利益轉移給使用者和勞動(dòng)者—同時(shí)為我們自己創(chuàng )造令人驚訝的結果?！?/p>

　　放棄最大化的概念并不意味著(zhù)對這一客觀(guān)原則正確性的質(zhì)疑，可以降低成本而不影響如市場(chǎng)份額等其他因素的行為是非常好的。要以高于收入提高的比例提高費用，如在某些情況下廣告費用提高的行為。要在不提高股東投資的前提下提高利潤，或以低于股東投資率的比率提高利潤，如對于成本節約機制的投資行為等。這些原則假設在所有情況下行為的起因是理智的，是同公司其他目標相一致的。

　　2.1.* 風(fēng)險

　　一個(gè)組織對利潤的追求受到管理者對風(fēng)險偏好程度的影響。所有風(fēng)險的程度根據不同管理者的個(gè)性而不同。然而，存在一個(gè)上限。某些組織明確闡述管理者的首要責任是保證公司資產(chǎn)保值，而利潤是其次的目標。 8 0年代大量的儲蓄和貸款組織破產(chǎn)在很大程度上源于管理者進(jìn)行了似乎是利潤率很高的信貸行為，而沒(méi)有充分認識到這些信貸的風(fēng)險。

　　2.1.4 其他目標

　　在P o s n e r和S c h m i d t對* 0 0名美國管理人員進(jìn)行的調查中，管理者們這樣排列其目標的重要性：第一是組織的影響，第二是較高的生產(chǎn)力，其后依次是好的組織領(lǐng)導者、高昂士氣、好的公司聲譽(yù)、高的組織效率、利潤的最大化、組織的成長(cháng)、組織的穩定、對地方社會(huì )的貢獻和給公眾的服務(wù)。 顯然利潤在此是利率的最大化，僅僅是若干重要目標之一。同樣的調查請管理人員給不同類(lèi)型的公司股東排序：排在第一的是顧客，其次是“自我”、分支機構和員工、老板、合作者和同事、管理者、白領(lǐng)工人、公司的創(chuàng )立者、技術(shù)工人、公眾股民、重要的公眾官員和政府官員。這里股民僅在 1 2類(lèi)股東中排在第 11位，說(shuō)明公司絕不僅僅或首先為股民的利益而存在。

　　其他研究表明眾多管理人員不會(huì )做不道德的事：他們禁止行賄，盡管這可以提高利潤；他們支持參與社會(huì )活動(dòng)和對教育和慈善機構進(jìn)行投入，盡管這些行為在短期會(huì )提高支出，從而降低收入。

　　2.2 戰略的概念

　　盡管定義有所不同，卻存在對戰略的基本共識，即戰略是描述組織計劃去運動(dòng)以實(shí)現其目標的總體方向。 每個(gè)管理良好的組織都有一個(gè)或多個(gè)戰略，盡管這些戰略的闡述不是很清楚。前一個(gè)部分描述了組織的典型目標，本章接下來(lái)的部分重點(diǎn)介紹可以幫助組織實(shí)現其目標的一般戰略類(lèi)型。

　　一個(gè)公司通過(guò)其核心能力和行業(yè)機會(huì )的比較來(lái)開(kāi)發(fā)它的戰略。圖 2 - 1展示了公司戰略計劃制定的步驟。K.R.Andrews 進(jìn)一步發(fā)展了這個(gè)基礎概念。 A n d r e w s認為戰略計劃是高級行政管理人員考慮到環(huán)境中的機會(huì )和風(fēng)險評估公司優(yōu)勢和劣勢，而后決定使公司核心能力適應環(huán)境機會(huì )的戰略過(guò)程。 在過(guò)去* 0年時(shí)間里，對環(huán)境進(jìn)行分析 (識別機會(huì )和風(fēng)險 ) 和對內部進(jìn)行分析(識別核心能力)給予了過(guò)多的關(guān)注。

　　可以在兩個(gè)層次上去發(fā)現戰略：適于整個(gè)組織的戰略和適于組織內部業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略?！缎腋！冯s志上* 0 0強美國公司的8 * %有不止一個(gè)的業(yè)務(wù)部門(mén)，而且經(jīng)常在這兩個(gè)層次上調整戰略。

　　盡管在不同行政層次的戰略選擇是不同的，對于業(yè)務(wù)部門(mén)和整個(gè)公司層次戰略的一般性要求是非常明確的。表 2 - 1對兩個(gè)組織層次總結了戰略和一般戰略選擇。本章的其余部分將詳細闡述表 2 - 1中總結的觀(guān)點(diǎn)。鑒于本書(shū)的系統化方向，我們將不去詳細分析戰略的合理成份，而將提供給讀者對戰略計劃制定過(guò)程的理解，使讀者可以在評價(jià)公司管理控制系統時(shí)能夠在組織不同層次識別戰略。

　　2.* 公司層次的戰略

　　公司戰略存在于各種行業(yè)中。因此公司戰略更多關(guān)注的是在哪兒競爭的問(wèn)題，而不是在一個(gè)特定行業(yè)如何競爭的問(wèn)題。后者是業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略問(wèn)題。在公司層次，問(wèn)題是： ( 1 )公司旨在參與的行業(yè)的定義和 ( 2 )在這些行業(yè)中資源的開(kāi)發(fā)情況。公司范圍的戰略分析可以導致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強調業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調整業(yè)務(wù)的決定。

　　在公司層次戰略角度上講，公司可以劃歸為以下三類(lèi)之一。在一個(gè)行業(yè)中運行的單一行業(yè)公司，石油行業(yè)中的愛(ài)克森 E x x o n就是一個(gè)例子。在許多行業(yè)中運行的相關(guān)多元化公司，受益于一系列核心能力。 1 0 寶潔公司即是一例：它有棉織物、洗衣粉、香皂、牙膏、洗發(fā)香波和其他產(chǎn)品。寶潔有使其所有業(yè)務(wù)部門(mén)受益的兩大核心能力： ( 1 )在幾種化學(xué)技術(shù)上的核心技能和( 2 )將品牌化的消費產(chǎn)品推向超級市場(chǎng)和分銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人士。在眾多不相關(guān)行業(yè)運行的不相關(guān)行業(yè)公司，業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系純粹是財務(wù)上的， Te x t r o n是這種公司的一個(gè)代表。 Te x t r o n在書(shū)寫(xiě)工具、直升飛機、電鋸、飛機引擎、電梯、電動(dòng)工具、加速器和天然氣管道閥門(mén)等行業(yè)中同時(shí)運行。

　　在公司層次，戰略?xún)热菹嗷^別的重要尺度是不同公司所接受的變異程度和類(lèi)型，如圖2 - 2所示。

　　2.*.1 單一行業(yè)公司

　　圖2 - 2中的橫軸表示公司所從事行業(yè)的數量。一個(gè)極端是公司完全從事一種行業(yè)。從事一種行業(yè)戰略的公司包括 M a y t a g (家用電器 )、Wr i g l e y (口香糖 )、Perdue Farms( 家禽 )、和N u C o r (鋼鐵)等公司。單一行業(yè)公司用其全部的核心競爭力追求在行業(yè)內部的成長(cháng)。

　　例：N u C o r在2 *年間( 1 * * 0 ~ 1 * * * )通過(guò)集中全力于鋼鐵工業(yè)而獲得了年1 * %的增長(cháng)率。N u C o r用它的三個(gè)核心能力(生產(chǎn)過(guò)程技能、技術(shù)采納和應用技能、工廠(chǎng)建設技能)來(lái)實(shí)現這些結果。

　　2.*.2 不相關(guān)行業(yè)多樣化公司

　　在另外一個(gè)極端是如 Te x t r o n這種在眾多不相關(guān)行業(yè)中運行的公司。

　　圖2 - 2中的縱軸表示在不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的自然聯(lián)系。這里指的是行業(yè)之間基于共同的核心能力和分享共同資源來(lái)運作。

　　在Te x t r o n內部的業(yè)務(wù)部門(mén)之間的操作關(guān)聯(lián)很少。 Te x t r o n總部像一個(gè)控制公司那樣運行，給預期可以產(chǎn)生高財務(wù)收入的業(yè)務(wù)部門(mén)貸款。將這類(lèi)公司稱(chēng)為不相關(guān)多樣化公司或企業(yè)集團。企業(yè)集團主要通過(guò)接收、合并來(lái)成長(cháng)。此外 L i t t o n和LT V是兩個(gè)這類(lèi)集團的例子。

　　2.*.* 相關(guān)多樣化公司

　　另一類(lèi)型的公司在眾多相關(guān)行業(yè)中運行，它們之間的業(yè)務(wù)彼此相關(guān)。稱(chēng)此類(lèi)公司為相關(guān)多樣化公司。

　　業(yè)務(wù)部門(mén)之間通過(guò)貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的兩種類(lèi)型的聯(lián)系而相互關(guān)聯(lián)： ( 1 )分享共同資源的能力和( 2 )分享共同核心能力的能力。相關(guān)多樣化公司創(chuàng )建運行關(guān)聯(lián)的一個(gè)方式是使兩個(gè)或更多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分享如共同銷(xiāo)售力量、共同的生產(chǎn)設備和共同供貨系統。這種資源的共享幫助公司從經(jīng)濟的深度和廣度中受益。

　　例：寶潔的許多個(gè)體產(chǎn)品共享共同的銷(xiāo)售力量和后勤，它的大部分產(chǎn)品都是通過(guò)超級市

　　場(chǎng)來(lái)銷(xiāo)售的。

　　另外一個(gè)相關(guān)多樣化公司的關(guān)鍵特征是他們體現了使其他許多分部也受益的核心能力。它們在向不同業(yè)務(wù)分化的過(guò)程中，以某一行業(yè)中核心能力的發(fā)展來(lái)擴大其自身的核心能力。

　　例：道康寧用其在硅化學(xué)方面的核心能力分化成幾個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)。德克薩斯設備公司用其在電子技術(shù)方面的能力分化成若干工業(yè)消費產(chǎn)品市場(chǎng)。 Corning Glass有一系列的多樣化業(yè)務(wù)(避光鏡、光波儀、電子顯像管和電容 )，但它的絕大多數產(chǎn)品來(lái)源于公司在玻璃技藝上的核心能力。其他相關(guān)多樣化公司的例子有寶潔公司、 N E C公司、佳能公司、杜邦公司、飛利浦公司、E m e r s o n電氣公司和美國電報電話(huà)公司。

　　相關(guān)多樣化公司典型地通過(guò)科研和開(kāi)發(fā)從企業(yè)內部成長(cháng)起來(lái)。

　　在相關(guān)多樣化公司內部合作辦公室的角色是雙重的： ( 1 )同企業(yè)集團相似，相關(guān)多樣化公司的主管必須解決跨越業(yè)務(wù)部門(mén)的資源配置問(wèn)題； ( 2 )但是不同于一個(gè)企業(yè)集團，相關(guān)多樣化公司的主管必須識別、培養、鞏固和擴大公司的核心能力而使多業(yè)務(wù)部門(mén)受益。

　　2.*.4 核心能力和公司多樣化

　　盡管公司追求多樣化的進(jìn)程并不平坦，從 6 0年代以來(lái)仍有許多公司在這一方面進(jìn)行嘗試。P o r t e r寫(xiě)到：

　　“我研究了 1 * * 0 ~ 1 * 8 6年* *家美國大型有名望的公司的多樣化記錄，發(fā)現它們目前由于多樣化而增加了許多新的技能。大多數公司的戰略沒(méi)有給股東創(chuàng )造價(jià)值，就已經(jīng)消失了?！?/p>

　　研究表明，總體而言，相關(guān)多樣化公司運行得最好，單一 (業(yè)務(wù))行業(yè)公司其次，不相關(guān)多樣化公司從長(cháng)遠來(lái)看運行得不好。 這是因為公司的總部，在一個(gè)相關(guān)多樣化公司中，有將核心能力從一種業(yè)務(wù)轉向另一種業(yè)務(wù)的能力。 C.K Prahalad和G . H a m e l在《哈佛商業(yè)評論》中的文章《公司的核心能力》 (The Core Competence of the Corporation) (1**0.*－6 )中有一個(gè)在公司核心能力基礎上建立一個(gè)多樣化公司的案例。核心能力是公司優(yōu)勢在什么地方，是什么增加顧客的重要價(jià)值。能力基礎的成長(cháng)和多樣化對于成功有重要的潛在意義。

　　例：本田的關(guān)鍵核心能力是它設計小發(fā)動(dòng)機的能力。本田用這一能力首先去開(kāi)拓摩托車(chē)業(yè)務(wù)。從那以后，本田將其在小型發(fā)動(dòng)機上的技術(shù)擴展到如汽車(chē)、除草機、掃雪機、雪上汽車(chē)和其他戶(hù)外動(dòng)力工具上。

　　聯(lián)邦快遞公司的一個(gè)核心能力是后勤技術(shù)。它用這個(gè)能力創(chuàng )立了晝夜郵遞業(yè)務(wù)。從那開(kāi)始，它替一個(gè)領(lǐng)先的化妝品公司 Laura Ashley管理全部后勤(包括內部存貨)。

　　相關(guān)多樣化公司的業(yè)務(wù)部門(mén)如果分化成相互獨立的公司就不好了，因為一個(gè)相關(guān)多樣化公司可以跨業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)運行關(guān)聯(lián)組織。例如，如果本田的業(yè)務(wù)部門(mén) (摩托車(chē)、汽車(chē)除草機等 )分裂出去成為幾個(gè)獨立公司，他們就會(huì )失去從本田在小型發(fā)動(dòng)機技術(shù)中受益的機會(huì )。

　　不相關(guān)多樣化公司，從另一個(gè)方面來(lái)講，并不具備運行相關(guān)組織的能力。過(guò)去眾多的公司多樣化失敗的例子多屬于這個(gè)類(lèi)型。然而有一些不相關(guān)多樣化公司 (如：通用電氣)是非常高利潤的。因此將繼續討論不相關(guān)多樣化企業(yè)的例子，來(lái)分析這一類(lèi)型的公司戰略。

　　2.*.* 控制系統設計的含義

　　公司戰略是一個(gè)單個(gè)業(yè)務(wù)戰略和不相關(guān)多樣化分別在兩側的連續的統一體。許多公司無(wú)法完全地歸結在三種分類(lèi)中的任一類(lèi)，然而大多數的公司可以沿這個(gè)統一體進(jìn)行分類(lèi)。一個(gè)公司在其中的位置取決于其多樣化的程度和類(lèi)型。圖 2 - *總結了一般公司戰略的主要特征。

　　追求不同的公司多樣化水平戰略所要求的計劃和控制是非常不同的。因此對于控制系統設計者來(lái)說(shuō)關(guān)鍵問(wèn)題是：結構和控制模式該如何在 N u C o r (單一行業(yè)公司 )、寶潔 (相關(guān)多樣化公司)或Te x t r o n (不相關(guān)多樣化公司 )中區別？第 4到第1 2章討論管理控制系統的成份。第 1 *章討論如何設計這些控制系統要素，以使它們實(shí)施給定的公司戰略。

　　2.4 業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略

　　在多樣化公司之間的競爭不是在公司層次上發(fā)生的。而是公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)同公司的另外一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)競爭。多樣化公司的合作辦公室本身不產(chǎn)生利潤，收入和費用都在業(yè)務(wù)部門(mén)之中產(chǎn)生。業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略，處理如何創(chuàng )建和維持在每一個(gè)公司選定參與競爭的行業(yè)的優(yōu)勢的問(wèn)題。一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略取決于兩個(gè)相關(guān)方面： ( 1 )它的任務(wù) (它的總體目標是什么？ )和( 2 )它的競爭優(yōu)勢(業(yè)務(wù)部門(mén)應如何在這個(gè)行業(yè)中競爭以實(shí)現它的任務(wù)？ )。

　　2.4.1 業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)

　　在一個(gè)多樣化的公司里高級管理的首要任務(wù)之一是資源開(kāi)發(fā)，如，使用從某些業(yè)務(wù)中獲得的資金去資助其他業(yè)務(wù)部門(mén)成長(cháng)的決策。有些模型已經(jīng)可以幫助多樣化公司的高層管理去有效地配置資源。 這些模型認為，在許多種類(lèi)的業(yè)務(wù)中，擁有分部的公司以任務(wù)來(lái)加以識別；適合每一種類(lèi)的戰略都是不同的。幾個(gè)部門(mén)在一起提供了一種組合，其組分就如同投資組合的不同一樣由于其風(fēng)險和收益的性質(zhì)而不同。公司首腦和業(yè)務(wù)部門(mén)的總管都要參與到識別單個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)之中。

　　在眾多的計劃模型之中，最廣泛應用的是波士頓咨詢(xún)集團的 2 - 2每股成長(cháng)模形和通用電氣公司/McKinsey Company的* - *行業(yè)有吸引力的業(yè)務(wù)的強度模型。盡管這些模型在它們用于開(kāi)發(fā)適合不同業(yè)務(wù)部門(mén)的最適合的任務(wù)時(shí)所使用的方法不同，他們有相同的可供選擇的任務(wù)系列：建設、維持、繁榮和解除。

　　1. 建設 這個(gè)任務(wù)暗示了增加市場(chǎng)份額，即使要犧牲短期收入和現金流量目標。

　　2. 維持 這個(gè)戰略任務(wù)指向保護業(yè)務(wù)部分的市場(chǎng)份額和競爭中的地位。

　　*. 繁榮 這個(gè)任務(wù)以短期收益現金流量最大化為目標，不惜犧牲市場(chǎng)份額。

　　4. 解除 這個(gè)任務(wù)暗含了一個(gè)逐漸蕭條或萎縮的行業(yè)中進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮的決定。

　　盡管計劃模型可以幫助安排任務(wù)，它們決不像烹任手冊。業(yè)務(wù)部門(mén)所處的計劃邊緣決不是其任務(wù)決策的唯一基礎。

　　在波士頓咨詢(xún)公司( B C G )模型中，任一業(yè)務(wù)部門(mén)都被放到以下四類(lèi)中去考察—Q u e s t i o nm a r k , s t a r，cash cow和d o g -它代表了2×2模型中的四個(gè)元素，用于衡量行業(yè)成長(cháng)率和相關(guān)市場(chǎng)份額(圖2 - 4 )。B C G將行業(yè)成長(cháng)率視為相關(guān)行業(yè)吸引力的一個(gè)指示器，將相應市場(chǎng)份額視為該業(yè)務(wù)部門(mén)在給定行業(yè)中的相應競爭位置的指示器。

　　B C G將市場(chǎng)份額獨立出來(lái)作為一個(gè)主要的戰略變量，是因為它對經(jīng)驗曲線(xiàn)的重視。依據B C G的觀(guān)點(diǎn)，隨單位產(chǎn)品數量超過(guò)一定時(shí)點(diǎn)，每單位成本的減少是可預期的。由于市場(chǎng)份額的領(lǐng)導者會(huì )有豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，這種公司應該有行業(yè)的最低成本和最高利潤。市場(chǎng)份額和利潤率之間的聯(lián)系也得到了利潤對市場(chǎng)戰略的影響的數據庫的強有力的支持。

　　盡管經(jīng)驗曲線(xiàn)是一種有力的分析工具，它有自身的局限性：

　　1. 對于無(wú)差異性產(chǎn)品競爭的首要基礎是價(jià)格，對于這些產(chǎn)品如何成為成本最低的生產(chǎn)者是關(guān)鍵問(wèn)題。然而市場(chǎng)份額和低成本也不是成功的唯一途徑。存在有市場(chǎng)份額雖低卻由于重視產(chǎn)品的特質(zhì)性而非低成本而獲得高利潤的公司。

　　2. 在這種情形下的技術(shù)進(jìn)程中的改進(jìn)對于降低單位成本的影響要比增加產(chǎn)量的影響大得多。

　　例：美國鋼鐵行業(yè)的公司通過(guò)在技術(shù)進(jìn)步上的巨額投資降低噸成本并占有了世界市場(chǎng)的大部分份額，而不是采取比其競爭對手生產(chǎn)更多的鋼的方式。

　　*. 用提高標準產(chǎn)品的產(chǎn)量來(lái)降低單位成本的迫切追求會(huì )導致失去在市場(chǎng)上的靈活性。

　　例：這一問(wèn)題的經(jīng)典例子是在 1 *世紀2 0年代，亨利福特的標準化汽車(chē)和顯著(zhù)的成本減少。但當通用汽車(chē)給顧客提供多樣化產(chǎn)品時(shí)，福特失去了在汽車(chē)工業(yè)中的領(lǐng)導地位，所以 1 * 2 *年它停止了T型車(chē)的生產(chǎn)，并花費了 1 2個(gè)月的時(shí)間更新設備。

　　4. 如果新技術(shù)在行業(yè)中出現，對經(jīng)驗曲線(xiàn)的使用就存在嚴重的劣勢。

　　例：Ti m e x用幾年的時(shí)間在手表行業(yè)中建立起來(lái)的低成本地位一夜之間就由于得克薩斯設備公司的數字手表進(jìn)入市場(chǎng)而被摧毀。

　　*. 經(jīng)驗不是成本的唯一驅動(dòng)者，其他可以影響成本的行為有：規模、范圍、技術(shù)和復雜程度。 公司必須仔細考慮所有相關(guān)成本動(dòng)因來(lái)獲得低成本。

　　B C G用以下的邏輯方式給圖 2 - 4中四元素的每一個(gè)進(jìn)行戰略性描述。落入 question mark區域的業(yè)務(wù)部門(mén)的典型任務(wù)是：“建立”市場(chǎng)份額。這一建議背后的邏輯是同經(jīng)驗曲線(xiàn)的受益影響相關(guān)的。 B C G認為通過(guò)在行業(yè)成長(cháng)階段的早期建立自己的市場(chǎng)份額，業(yè)務(wù)部門(mén)可以獲得一個(gè)低成本的地位。這些部門(mén)是資金的主要使用者，因為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和能力擴展中需要大量的資金投入。這些支出的目的都指向短期內建立市場(chǎng)領(lǐng)導地位，從而會(huì )降低短期利潤。然而，增加的市場(chǎng)份額會(huì )帶來(lái)長(cháng)期利潤。但如果落入 question mark區域的業(yè)務(wù)所需建立競爭地位的資金投入過(guò)大時(shí)，也應考慮取消這一業(yè)務(wù)。

　　例：在* 0年代早期，R C A決定取消其計算機業(yè)務(wù)，因為要在這個(gè)資本密集和高度競爭的行業(yè)中取得部分市場(chǎng)份額需要巨額的資金投入。

　　落入s t a r區域的業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)應該是：“保持”市場(chǎng)份額，這些部門(mén)已經(jīng)擁有了很高的市場(chǎng)份額，其目的是投入資金來(lái)保持這種地位。這些部門(mén)可以產(chǎn)生大量的資金 (因為其市場(chǎng)領(lǐng)導地位)，但同樣他們需要大量的資金支出去保持其在不斷成長(cháng)的市場(chǎng)中的競爭實(shí)力。因此平衡而言，這些部門(mén)是自給自足型的，不需要組織其他部門(mén)的資金。

　　落入cash cow區域的業(yè)務(wù)部門(mén)是公司資金的首要來(lái)源。因為這些部門(mén)有相對較高的市場(chǎng)份額，他們幾乎有最低的單位成本，從而有最高的利潤。另外，由于這些部門(mén)從屬于一個(gè)低速成長(cháng)或夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，他們不需要將獲得的資金全部用于再投資。因此從純收入角度來(lái)講，他們產(chǎn)生大量的現金正流入。這些部門(mén)的主要任務(wù)是：使短期利潤和現金流量最大化。

　　落入d o g區域的業(yè)務(wù)在那些不具吸收力的行業(yè)中處于競爭弱勢。除非有機會(huì )轉好，應該盡早解除這部分業(yè)務(wù)。

　　公司首腦層應該識別正的現金流并使用它以在 question marks區域獲得市場(chǎng)份額。

　　通用電氣公司在幫助企業(yè)設計各部門(mén)任務(wù)中與 B C G是比較相近的 (見(jiàn)圖2 - * )。然而，它的方法在以下幾個(gè)方面同 B C G方法有所不同：

　　1. BCG用行業(yè)增長(cháng)率作為行業(yè)吸引力的一個(gè)參數。在通用電氣方格 (網(wǎng)格)中，行業(yè)吸引力通過(guò)衡量如市場(chǎng)規模、市場(chǎng)成長(cháng)、進(jìn)入阻力、技術(shù)更新等因素加以評價(jià)。

　　2. BCG用相關(guān)市場(chǎng)份額作為業(yè)務(wù)部門(mén)目前競爭地位的參數。而通用電氣網(wǎng)格所不同的是，用市場(chǎng)份額、分銷(xiāo)能力和設計能力的綜合參數來(lái)評價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)的競爭地位。

　　控制系統的設計者需要知道一個(gè)特定業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)是什么，但不必知道公司為什么選擇這個(gè)特定的任務(wù)。由于本書(shū)重點(diǎn)在于控制系統的設計，它處理的是關(guān)于建立初創(chuàng )、維持和繁榮發(fā)展的實(shí)現問(wèn)題—而不是解除—的任務(wù)。這些任務(wù)構成了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的序列，一端是“純粹的初創(chuàng )”，一端是“純粹的繁榮”。任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都可以處于這個(gè)序列的某個(gè)位置，這取決于它對創(chuàng )建市場(chǎng)份額和使短期利潤最大化的取舍。

　　2.4.2 業(yè)務(wù)部門(mén)的競爭優(yōu)勢

　　任一業(yè)務(wù)部門(mén)都應為完成它的任務(wù)而發(fā)展一種競爭優(yōu)勢。在發(fā)展業(yè)務(wù)部門(mén)競爭優(yōu)勢時(shí)應考慮三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：第一，業(yè)務(wù)部門(mén)運行的行業(yè)的競爭結構是什么？第二，業(yè)務(wù)部門(mén)應該如何開(kāi)發(fā)其競爭優(yōu)勢？第三，競爭優(yōu)勢的基礎是什么？Michael porter 闡述了兩種分析方法：行業(yè)分析法和價(jià)值鏈分析法，作為開(kāi)發(fā)一種先進(jìn)的、穩定的競爭優(yōu)勢的輔助工具。以下分別描述。

　　2.4.2.1 行業(yè)分析

　　研究行業(yè)情況在個(gè)別企業(yè)運行中扮演的角色已經(jīng)越來(lái)越重要了。研究表明行業(yè)平均利潤率是公司運行的最重要的預測儀。 P o r t e r指出，行業(yè)的結構應從五種競爭力的合力的角度加以分析(見(jiàn)圖2 - 6 )：

　　1. 現存競爭者的競爭密度。直接影響競爭的因素有行業(yè)增長(cháng)率、產(chǎn)品互異性、數量和競爭對手的多樣性、固定成本的水平、間歇性的能力過(guò)剩和現存的約束條件。

　　2. 顧客討價(jià)還價(jià)力度。影響購買(mǎi)力的因素有：買(mǎi)者的數量、賣(mài)者的轉換成本、買(mǎi)者后向綜合的能力、產(chǎn)品對買(mǎi)者總費用的影響、部門(mén)產(chǎn)品對買(mǎi)者產(chǎn)品質(zhì)量的影響。

　　*. 供應商討價(jià)還價(jià)的力度。影響供應商實(shí)力的因素是供應商的數量、供應商后向綜合的能力、替代投入品的情況和定貨量對供應商的重要程度。

　　4. 替代品的威脅。其影響因素有替代品的價(jià)格和品質(zhì)、買(mǎi)者的轉移成本和買(mǎi)者對替代品的傾向性。

　　*. 新加入者的威脅。新加入者的影響因素有資本需要量、對分銷(xiāo)渠道的接近、經(jīng)濟規模、產(chǎn)品異質(zhì)性、產(chǎn)品或工藝的技術(shù)復雜程度、同已存在公司的預期關(guān)系和政府政策。

　　針對行業(yè)分析進(jìn)行三種考查：

　　1. 五種能力越強，行業(yè)的利潤水平就會(huì )越低。在平均利潤率高的行業(yè)中 (如軟飲料和制藥工業(yè))，這五種能力很弱 (如軟飲料行業(yè)，進(jìn)入成本很高 )。在平均利潤水平低的行業(yè) (如鋼鐵和煤炭業(yè))，這五種能力強(如鋼鐵行業(yè)，來(lái)自替代品的威脅很高 )。

　　2. 依據五種力量的相關(guān)強度，戰略的關(guān)鍵會(huì )因行業(yè)而異。

　　*. 理解每種力量的性質(zhì)可以幫助公司建立有效的戰略。供應商選擇靠分析若干供應小組的相對實(shí)力來(lái)決定；業(yè)務(wù)部門(mén)應同使它有最最有利的競爭優(yōu)勢的供應商聯(lián)系。同樣的，分析若干供應小組的相互討價(jià)還價(jià)能力將有利于選擇目標顧客群。

　　2.4.2.2 一般競爭優(yōu)勢

　　五力分析是發(fā)展競爭優(yōu)勢的開(kāi)端，因為它幫助識別外部環(huán)境中的機會(huì )和威脅?；谶@種理解， Porter 宣稱(chēng)，業(yè)務(wù)部門(mén)有兩種對外部環(huán)境的機會(huì )作出反應的一般方式，并發(fā)展一種穩定的競爭優(yōu)勢：低成本和異質(zhì)性。

　　1. 低成本

　　成本領(lǐng)導地位可以通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)濟規模、經(jīng)驗曲線(xiàn)影響，壓縮成本控制和成本最小化 (在科研開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售人員或廣告領(lǐng)域 )來(lái)實(shí)現。使用這一戰略的公司包括： Charles Schwab的傭金折扣、沃爾瑪特的零售折扣，得克薩斯的家用電器、 E m e r s o n電氣的電動(dòng)汽車(chē)，現代的汽車(chē)，D e l l的計算機、 B l a c k和D e c k e r的機械工具、 N u C o r的鋼鐵、林肯電器的焊接設備、以及B L G在鋼筆上的折扣和折讓。

　　2. 異質(zhì)性

　　這一戰略的首要重點(diǎn)在于使本業(yè)務(wù)部門(mén)提供的產(chǎn)品多樣化，使顧客感到有一些東西是獨一無(wú)二的。產(chǎn)品異質(zhì)化的方式有品牌忠誠 (如軟飲料中的可口可樂(lè )和百事可樂(lè ) )、優(yōu)越的顧客服務(wù)(Nordstrom 在零售上的服務(wù))、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )、產(chǎn)品設計和產(chǎn)品特征和技術(shù) (摩托羅拉在通信業(yè)中的技術(shù))，其他追求產(chǎn)品異質(zhì)性的公司有很多。

　　2.4.2.* 價(jià)值鏈分析

　　如在前一章指出的以及在圖 2 - *中表示的那樣，業(yè)務(wù)部門(mén)可基于低成本、異質(zhì)性或兩者兼備以發(fā)展競爭優(yōu)勢。最有吸引力的競爭地位是獲得低成本兼異質(zhì)性。

　　從直覺(jué)及理論上講，在市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢歸根結蒂來(lái)自以相應的成本提供較好的顧客價(jià)值或以較低成本提供一定的顧客價(jià)值。競爭優(yōu)勢無(wú)法在業(yè)務(wù)部門(mén)的整體上有意義地進(jìn)行檢驗。價(jià)值鏈將公司分解為相互區別的戰略行為。價(jià)值鏈是一個(gè)產(chǎn)品所涉及的整套工序，從獲得原材料開(kāi)始到顧客售后服務(wù)為止。圖 2 - 8描繪了這樣一種鏈條。公司要選擇那些它可以用自有資源完成和可以從外部獲得的工序。

　　對于價(jià)值鏈的分析目的在于決定公司運行的哪個(gè)環(huán)節 (從設計到銷(xiāo)售)可以提高顧客價(jià)值或降低成本。

　　對于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵的問(wèn)題在于：

　　1. 是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值 (收入)不變。

　　2. 是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變。

　　*. 是否可以降低工序投入同時(shí)又保持成本和收入不變？

　　4. 更為重要的是，我們是否可以同時(shí)實(shí)現 1、2、*條：

　　通過(guò)分析每道工序系統的成本、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門(mén)可以獲得成本差異累積優(yōu)勢。

　　價(jià)值鏈的框架 是將鏈條：從基礎原材料到最終用戶(hù)分解為獨立工序以理解成本行為和差異來(lái)源。很少有公司可以?xún)H僅使用其自身的資源完成一個(gè)產(chǎn)品的全部?jì)r(jià)值鏈上的工序。

　　例：石化行業(yè)的C h e v r o n公司盡管具備從石油開(kāi)采到服務(wù)站的眾多環(huán)節，它也不是完整具備各道工序：它提煉的原油的 * 0 %來(lái)自其他廠(chǎng)商， 1 / *以上加工后的原油是通過(guò)外部渠道銷(xiāo)售的。更為專(zhuān)門(mén)化的是，諸如 M a x u s能源這樣的公司，它的業(yè)務(wù)僅限于石油開(kāi)采和生產(chǎn)。L i m i t e d在銷(xiāo)售上成龍配套，卻不擁有任何生產(chǎn)設備。銳步是鞋的知名品牌，而公司的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)卻幾乎沒(méi)有，其擁有的是自己的工廠(chǎng)。與銳步相反， N i k e只進(jìn)行研制、設計和銷(xiāo)售，它的運動(dòng)鞋生產(chǎn)全部外化。

　　價(jià)值鏈幫助公司理解整個(gè)價(jià)值提供系統，而不僅僅是理解它所參與的那部分。供應商和顧客、供應商的供應商、顧客的顧客都要有利潤，而這對于理解公司成本差異地位十分重要。因為最終用戶(hù)將為整個(gè)鏈條的利潤支付價(jià)格。供應商不僅生產(chǎn)和運送公司價(jià)值鏈的輸入，而且會(huì )十分顯著(zhù)地影響公司的成本差異地位。

　　例：“小型礦山”的開(kāi)發(fā)降低了電線(xiàn)電纜生產(chǎn)者的成本。他們是礦山的顧客，同礦山在價(jià)值鏈上相距兩個(gè)層次。

　　類(lèi)似地，顧客的行為也會(huì )對公司的成本差異優(yōu)勢產(chǎn)生重大影響。

　　例：當印刷廠(chǎng)修建了新的 *米寬的印刷板以后，紙張生產(chǎn)者的利潤也受到影響，因為造紙機的寬度必須是印刷機寬度的倍數，即便紙廠(chǎng)在價(jià)值鏈條上高于印刷廠(chǎng)兩個(gè)層次，它也要受到影響！

　　2.* 小結

　　每個(gè)組織都有一個(gè)或幾個(gè)目標，利潤是一個(gè)重要目標，但是一個(gè)公司也必須將員工、供應商、顧客和社會(huì )列入目標當中。

　　不同的公司在兩個(gè)層次上采取戰略布置：公司和業(yè)務(wù)部門(mén)。在公司的層次上，關(guān)鍵的戰略問(wèn)題是：公司應該致力于何種行業(yè)？通常有以下幾種選擇： ( 1 )單一行業(yè)公司； ( 2 )相關(guān)多樣性公司；( * )不相關(guān)多樣性公司。公司層次戰略的關(guān)鍵要素是核心能力。所謂核心能力是公司之所以勝出的智力資產(chǎn)。

　　在業(yè)務(wù)部門(mén)層次，關(guān)鍵的問(wèn)題是： ( 1 )業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略任務(wù)是什么？ (通常是創(chuàng )建、維持和繁榮三種選擇)；( 2 )業(yè)務(wù)部門(mén)如何完成任務(wù)？ (通常答案為低成本和差異性 )。

　　在制定業(yè)務(wù)部門(mén)戰略時(shí)有三種有用的工具：投資矩陣 ( P M )，行業(yè)結構分析和價(jià)值鏈分析。P M將業(yè)務(wù)部門(mén)置于這樣一種基礎：一個(gè)軸心是“市場(chǎng)吸引力”，一個(gè)軸心是“市場(chǎng)份額”。這些基石在確定業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)時(shí)非常有用。

　　行業(yè)結構分析是系統評價(jià)外部市場(chǎng)的機遇和風(fēng)險的工具?？梢杂煞治鑫宸N競爭力來(lái)完成。這五種競爭力是：現存競爭者、購買(mǎi)者、供應商、分枝機構和新進(jìn)入者。

　　一種行業(yè)的價(jià)值鏈是一個(gè)產(chǎn)品涉及的整套工序，從獲得原材料開(kāi)始到顧客售后服務(wù)為止。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都要放在整個(gè)價(jià)值鏈中，作為其中一部分來(lái)加以理解。在開(kāi)發(fā)以低成本或差異性或傾向性、成本差異累積為基礎的競爭優(yōu)勢上，價(jià)值鏈是一個(gè)非常有用的工具。

　　控制系統的設計者需要明了組織的戰略，因為控制系統必須支持戰略。從第 4章到第1 2章，將描述管理控制的不同要素。第 1 *章討論不同公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的計劃和控制要求。