治企業(yè)如治大國、治企業(yè)如烹小鮮——管理律師的實(shí)踐之路

　　 一、引言

　　 伴隨著(zhù)中山《聚龍集團經(jīng)營(yíng)管理大綱》、《指甲鉗廠(chǎng)（200*年度）經(jīng)營(yíng)方案》與深圳柏星龍包裝設計有限公司的信息管理系統與程序語(yǔ)言文件的落地，中國管理律師從理念成為了現實(shí)與實(shí)踐，同時(shí)也初步完成了中國民營(yíng)企業(yè)（創(chuàng )業(yè)版）基礎管理模塊的設計。

　　 在人們傳統的習慣與概念中，律師似乎就是也打官司緊緊聯(lián)系在一起，似乎是打官司的代名詞，忘記了“治大國如烹小鮮”這樣基本的常識，“治大國如烹小鮮”，同理“烹小鮮如治大國”，以此類(lèi)推：“治企業(yè)如治大國”、“治企業(yè)如烹小鮮”。

　　 企業(yè)的規模無(wú)論如何，相對于治理國家來(lái)說(shuō)都是“麻雀雖小，五臟俱全?！惫芾砥髽I(yè)既要有治大國的胸懷與氣勢，也要有烹小鮮的細致與完備。

　　 治大國無(wú)非政治與法律，只不過(guò)傳統社會(huì )以政治為主，現代社會(huì )以法律為主。無(wú)論在哪個(gè)社會(huì )、什么樣的社會(huì )形態(tài)，紛繁復雜的社會(huì )關(guān)系與事務(wù)，法律手段不能解決的用政治手段，政治手段解決不了的，最后由強大的國家機器軍隊、警察、法庭非常的法律手段來(lái)解決。

　　 所謂政治，無(wú)非就是一小部分人對絕大部分人的統治與管理，所謂法律無(wú)非政治中的一小部分人為大部分人設定（制定和認可）的游戲規則（法律語(yǔ)言稱(chēng)之為行為規范）。企業(yè)與國家僅僅是沒(méi)有本質(zhì)上的區別也僅僅在“大鮮”與“大國”之間，是故“治企業(yè)如治大國”；

　　 企業(yè)是一個(gè)組織，是由一群人組成的并具有獨立人格的組織，正如一個(gè)人一樣，五臟六腑都不可有缺或有損，正如“烹小鮮”一樣，無(wú)論主料、火候、各種佐料的配比與配伍，所以的“工序”“工藝”與“流程”缺一不可，否則將食之無(wú)味。

　　 所以企業(yè)管理既要像治大國一樣有為，還要有烹小鮮一樣有味，這才是管理真正的目的與快樂(lè )所在，否則企業(yè)管理必陷于的無(wú)為與無(wú)味。

　　 企業(yè)管理緣何總是無(wú)為與無(wú)味？

　　 在現實(shí)生活中我們看到的企業(yè)，大部分既沒(méi)有治大國胸懷與氣勢，也沒(méi)有烹小鮮的細致，總是在無(wú)為與無(wú)味中徘徊，表現在：

　　 一、對企業(yè)沒(méi)有系統的規劃和遠景。

　　 大部分的企業(yè)都被上眼前的利益、眼前的人、眼前的事困住了，根本無(wú)力考慮五年、十年、二十年以后的發(fā)展，相對于治理國家來(lái)看，就是缺乏憲法綱領(lǐng)的企業(yè)，是企業(yè)人格不完備的企業(yè)，其實(shí)就是一個(gè)沒(méi)有精神支柱與靈魂的企業(yè)。

　　 二、對組織缺乏系統的規劃和設計。

　　 大部分企業(yè)是六腑（膽、胃、小腸、大腸、膀胱、三焦）發(fā)達，五臟（心、肺、脾、肝、腎）不全，企業(yè)往往把關(guān)注點(diǎn)都放在了利益和直接生產(chǎn)利益的技術(shù)、產(chǎn)品上，而疏忽了企業(yè)內在的管理系統的完善，大部分企業(yè)連決策、組織、規劃、執行、監督、行政、人事、信息、計劃等方面的機構與職能都沒(méi)有，這類(lèi)的企業(yè)基本沒(méi)有計劃或規劃的功能，正如腔腸動(dòng)物一樣在存活著(zhù)。

　　 腔腸動(dòng)物是構造比較簡(jiǎn)單的一類(lèi)多細胞動(dòng)物，全部生活在水中。腔腸動(dòng)物的身體由內胚層和外胚層組成，因其由內胚層圍成的空腔具有消化和水流循環(huán)的功能而得名。腔腸動(dòng)物只有一個(gè)口孔與外界相通，進(jìn)食與排泄都由這個(gè)口出進(jìn)。和其他后生動(dòng)物相比，本門(mén)動(dòng)物無(wú)體腔，僅相當于胚胎發(fā)育的原腸胚期，因而未能產(chǎn)生特殊的器官（如呼吸、排泄和循環(huán)等），常見(jiàn)的腔腸動(dòng)物有海蜇、?？?、珊瑚等。

　　 以此類(lèi)推，上述企業(yè)可以這樣來(lái)描述：企業(yè)是構造比較簡(jiǎn)單，由多個(gè)人組成，全部生活在錢(qián)中，這類(lèi)企業(yè)只由生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩個(gè)環(huán)節，進(jìn)與銷(xiāo)售都由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人與外界相通，進(jìn)銷(xiāo)都是通過(guò)這個(gè)部門(mén)或人，和其它企業(yè)相比，這類(lèi)企業(yè)對資本、人才、技術(shù)、產(chǎn)品沒(méi)有儲備，僅相當于一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，因而未產(chǎn)生決策、規劃、計劃等組織。

　　 三、公司的制度系統或嚴重缺乏或嚴重混亂。

　　 這是中國企業(yè)界兩個(gè)非常極端的傾向，前者在管理上隨心所欲，了無(wú)章法；后者是制度成堆，或者是抄來(lái)的或者是管理根據自己的意志制定的約束他人的清規戒律。企業(yè)或者是泛濫成災，員工的一言一行都在監管的范圍內，或流于形式，制度總在掛在墻上，落在文件上，而不是行動(dòng)上，花很大的精力制作了一大堆的“制度木乃伊”；

　　 當然更有大量的企業(yè)陷于“制度的陷阱”不能自拔。所謂制度陷阱是指由于核心制度缺失，或者制度執行失范，或者制度供給的程序錯位，或者安排制度與制度環(huán)境不兼容，或者成本無(wú)法分攤等問(wèn)題，出現制度供給的邊際效率下降、不變，甚至安排制度難以運行的現象。

　　 最典型的表現就是一個(gè)制度出了毛病，緊接著(zhù)就會(huì )制定更多的制度來(lái)防止它，結果導致制度越來(lái)多，往往前后矛盾、無(wú)法執行，從而失去效力與效率。

　　 制度陷阱往往是由于過(guò)于迷信制度，忽視制度中的人主觀(guān)能動(dòng)性的作用造成的，制度都是由人制定的，也是由人來(lái)執行和遵守的，制度是靠管理者與被管理者自覺(jué)、自動(dòng)、自發(fā)地共同遵守來(lái)保證，而不是靠強制、強迫、制裁、處罰來(lái)維持的。

　　 自覺(jué)為主、處罰為輔就是管理制度的基本原則，制度都是管理者與被管理共同制定與遵守游戲規則，如果過(guò)于強調管理者的意志，必然會(huì )導致被管理者強大的反抗與破壞?，F實(shí)生活中企業(yè)管理的制度往往是一邊倒，在制定與執行的過(guò)程中缺乏員工的參與，導致企業(yè)的制度與規劃永遠都是“別人的兒子”，最終必然要被員工冷落和遺棄。

　　 制度原本是把實(shí)踐中成功的、最有效的方法、做法、流程、程序制度化規則化的過(guò)程，氣度是可變的，因為人的不同、因事的不同、因環(huán)境的不同而不同，所以在制度層面上，世界上不應該有兩個(gè)完全一樣的管理制度，正如世界上沒(méi)有兩片相同的枝葉一樣?，F實(shí)生活中企業(yè)往往制度最明顯的病癥是缺乏針對性，或者是抄來(lái)的或者是管理者憑空想出來(lái)的，或者在管理的隨心所欲中朝三暮四。

　　 企業(yè)最大的問(wèn)題是在還不知道是制度為何物的時(shí)候，就已經(jīng)生產(chǎn)了一大堆的制度，這樣的制度怎么可能有生命力。

　　 企業(yè)的制度就是企業(yè)的法律，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)律師的專(zhuān)業(yè)參與，顯然是很難產(chǎn)生出既有效力又有效率的制度。

　　 四、程序系統嚴重的混亂或缺乏，操作語(yǔ)言嚴重不發(fā)達。

　　 諸法合體、刑民不分，重實(shí)體、輕程序，是傳統的吉印通法系最典型的特征，反映在企業(yè)管理中，企業(yè)重利益、重結果、輕過(guò)程、輕流程的現象特別明顯，一切以結果為導向，結果導致所有的制度都可以隨時(shí)、隨事、隨物、隨人而改變，方法、過(guò)程與程序的嚴肅性、權威性、穩定性，不可以隨意改變的特性就被破壞得蕩然無(wú)存，制度沒(méi)有穩定性等于沒(méi)有制度。

　　 表現在：

　　 1、只要有結果，方法、過(guò)程與程序不正確也沒(méi)關(guān)系。而制度的本身要求只要方法、過(guò)程與程序正確，哪怕沒(méi)有結果也沒(méi)有關(guān)系，正如外科醫生動(dòng)手術(shù)一樣，只要符合操作規程，病人哪怕死在手術(shù)臺上，醫生也沒(méi)有責任。

　　 前者的潛在的意思是：企業(yè)為了利益可以不擇手段；后者隱含的意思是：企業(yè)只需要想要的利益，做有品質(zhì)的人、做有品質(zhì)的事、賺有品質(zhì)的錢(qián)。

　　 2、制度規定的程序與流程現實(shí)際的操作規程完全是兩碼事，說(shuō)的與做的不是一回事，這也是中國人現實(shí)生活中的政治或世故，被充分運用到了企業(yè)管理實(shí)踐中了，導致企業(yè)一切的制度都被邊緣化。

　　 *、制度中缺乏嚴謹、嚴格、規范、統一的操作規程、程序語(yǔ)言，操作規程正如電腦的程序語(yǔ)言一樣，有自己的特點(diǎn)，程序不兼容導致制度與制度不能對接，不同的制度并湊到一起，相互的作用的效果與效力為零。企業(yè)的管理者不懂得用程序語(yǔ)言來(lái)繪制操作規程，是制度不能發(fā)揮作用或被束之高閣的重要原因。

　　 所謂的程序語(yǔ)言簡(jiǎn)單地表述就是：特定的事必須由特定的人在特定的時(shí)間內按特定的操作方法和流程完成。而現實(shí)生活中，企業(yè)管理實(shí)踐中事事不分、授權不清、責任不明、缺乏時(shí)間概念、缺乏統一規范的操作方法與流程的現象非常突出，制度沒(méi)有效力、管理沒(méi)有效率也是情理之中的事了。

　　 4、缺乏系統性，一大堆不想兼容或相互沖突的制度并湊在一起，管理陷入制度困境，同時(shí)讓管理者與被管理者陷于二難，不執行制度不行，但執行此制度必然違反彼制度。使管理行為成為了無(wú)時(shí)無(wú)刻都在進(jìn)行的冒險的行為。

　　 五、缺乏規范的信息管理系統，整個(gè)信息系統嚴重混亂的狀態(tài)。

　　 任何的信息都有采集、整理、標準化、格式化的過(guò)程，才可能進(jìn)行有效的傳遞，在現代化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理中，任何的信息傳遞都必須經(jīng)過(guò)標準化、格式化后才能正常的傳遞，在現代社會(huì )中，沒(méi)有整理過(guò)的信息就是垃圾。

　　 在現實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程中，企業(yè)大量的人力、物力、財力都消耗在因為上下游信息不對稱(chēng)而導致結果與預定和設計的要求不一致的修正、修復、完善過(guò)程中，甚至會(huì )導致整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的報廢。

　　 信息系統是一個(gè)技術(shù)性非常強的專(zhuān)業(yè)活，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)門(mén)的培訓的人，是不可能有效地承擔此使命，要把一切的只可意會(huì )不可言傳的東西轉化為既可言傳還可意會(huì )的標準化格式化的文件和指令。

　　 現實(shí)生活中，大量的企業(yè)根本沒(méi)有信息傳遞的標準化的概念，更談不上有專(zhuān)門(mén)管理信息的部門(mén)和個(gè)人，企業(yè)對內對外的信息往往不是信息單元丟失和表述嚴重不完整，而企業(yè)就是依靠此類(lèi)有瑕疵信息的來(lái)追求完美的結果。是可成孰不可成？假如一支軍隊也是這樣在行軍打仗，怎么可能避免全軍覆沒(méi)的厄運？

　　 中國民營(yíng)企業(yè)標準管理（創(chuàng )業(yè)版）模板的由來(lái)與基本內容

　　 中國民營(yíng)企業(yè)標準管理（創(chuàng )業(yè)版）模板是以中山聚龍集團的管理大綱、深圳柏星龍包裝設計有限公司流程再造方案為基礎，這兩個(gè)方案均由筆者在與中山聚龍集團、深圳柏星公司老總梁伯強、趙國義，近一年來(lái)的不斷深入地交流、溝通中，并在對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)操作深入了解的基礎上，在充分吸收廣大員工，尤其是一線(xiàn)員工才知與智慧的基礎，結合筆者十余年來(lái)的學(xué)習、思考、實(shí)踐、探索、總結的結果，集思廣益整理而成。

　　 分為：系統規劃與遠景系統，部門(mén)、崗位的職能與職責系統、制度系統、操作流程系統、信息傳遞系統五大模塊構成。

　　 一、系統規劃與遠景系統（企業(yè)綱領(lǐng)性文件）

　　 A、核心的指導思想是：企業(yè)是社會(huì )財富的生創(chuàng )造者，同時(shí)也是文化和諧的人與人之間的創(chuàng )造者，企業(yè)的使命和目標就是要做所在行業(yè)的國內和世界冠軍，明確：

　　 1、什么是老板？

　　 老板是貨幣資本的擁有者，知識資本的召集人。因為有鈔票，他可以把知識資本的擁有者召集起來(lái)，構建一個(gè)知識資本與貨幣資本合作的聯(lián)盟，他自然成為這個(gè)聯(lián)盟的盟主。

　　 2、什么是企業(yè)？

　　 企業(yè)是貨幣資本與知識資本通過(guò)契約組建起來(lái)的聯(lián)盟，是把生產(chǎn)資料轉化為貨幣的生產(chǎn)力中心。一般而言，盟主提供貨幣資本，由知識資本去為貨幣資本增值。貨幣資本是靜態(tài)的，而知識資本是動(dòng)態(tài)的。資本的增值與否，取決于知識資本對貨幣資本所起的作用。

　　 *、什么是經(jīng)營(yíng)者？

　　 經(jīng)營(yíng)者把知識資本與貨幣資本進(jìn)行有機組合。經(jīng)營(yíng)者不是做簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)，責任在于把員工的人性經(jīng)營(yíng)好，讓員工的自身價(jià)值得到體現。經(jīng)營(yíng)者的工作絕非僅提供自身的能量，而是如何引導員工聚焦釋放能量，把知識資本擁有者的能量轉化為現實(shí)的生產(chǎn)力。

　　 4、什么是管理者？

　　 管理者，不僅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激發(fā)知識資本擁有者的激情和潛能。

　　 管理者的三個(gè)代表：管理者在下屬面前代表公司，在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門(mén)。工作中的管理者是“無(wú)我”的、“忘我”的，是因為目標而存在的，所有的行為不能對達成目標有好處，就是錯的，有利于達成目標就是對的。目標是檢驗對錯的唯一標準。

　　 *、什么是員工？

　　 員工是一個(gè)能管好自己的角色以滿(mǎn)足團隊需要的人。員工的個(gè)人遠景須與公司或團隊的共同遠景相對接；員工在完成擔當職責的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人的社會(huì )價(jià)值。

　　 6、什么是團隊？

　　 團隊是為了共同的目標而在一起工作的一群人。每個(gè)人分擔不同的角色，有獨特的貢獻。團隊是有統一目標，統一思想，統一行動(dòng)綱領(lǐng)的組織。團隊之所以有別于簡(jiǎn)單的個(gè)體之和，在于每一個(gè)成員的力量都朝著(zhù)同一個(gè)方向。

　　 創(chuàng )造與創(chuàng )新是企業(yè)永恒的使命，企業(yè)發(fā)展動(dòng)力在于企業(yè)的商業(yè)模式，企業(yè)的生命力在于企業(yè)文化。企業(yè)文化與商業(yè)模式互生共長(cháng)，優(yōu)秀的商業(yè)模式讓企業(yè)成為投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者的利益共同體；優(yōu)秀的企業(yè)文化讓企業(yè)成為投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者使命和命運的共同體，把一群人的命運緊緊凝聚在企業(yè)的吉印通下。

　　 B、具體的做法是：

　　 1、投資者（股東大會(huì )）決定在年度稅后利潤提取*0%給予經(jīng)營(yíng)、管理、生產(chǎn)者團隊作為分紅股分配（簡(jiǎn)稱(chēng)為身股），并在此基礎上根據員工的意愿，可以在享受分紅股的基礎再購買(mǎi)與分紅股相同比例的公司股份（簡(jiǎn)稱(chēng)為銀股），最終完成股份化的改造。

　　 2、投資者（股東大會(huì )）規定，擬把員工隊伍分為如下三個(gè)類(lèi)別：

　　 ●經(jīng)營(yíng)者團隊：高層管理者團隊（總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理）；

　　 ●管理者團隊：中層管理者團隊（主管、工段長(cháng)、會(huì )計、統計員），基層管理者團隊（文員、質(zhì)檢員、班組長(cháng)）；

　　 ●生產(chǎn)者團隊：技術(shù)員工團隊（學(xué)徒、技師、工程師），操作員工團隊（計件、計時(shí)員工）。

　　 *、薪資評定辦法：

　　 每個(gè)團隊的成員規定相應的薪酬標準，除計件式與計時(shí)式外其它成員的薪酬由經(jīng)營(yíng)者團隊、上游員工代表、下游員工代表，根據崗位的職責與職能進(jìn)行集體考評確定，由投資者（股東大會(huì )）通過(guò)。

　　 4、利潤分配辦法：

　　 利潤按年度進(jìn)行決算，每季度結算一次，本季度發(fā)生的利潤，可先行分配*0%，余額在年終進(jìn)行決算時(shí)，平衡盈虧，如年度內發(fā)生虧損，則由下一年度補虧后才能獲得利潤分配。

　　 *、崗位的聘用與解聘辦法：

　　 經(jīng)營(yíng)者團隊過(guò)半數以通過(guò)可以解聘經(jīng)營(yíng)者團隊成員、管理者團隊成員以及有特殊的技術(shù)或專(zhuān)長(cháng)的員工，其它成員根據用工部門(mén)提出招聘或解聘申請，由經(jīng)營(yíng)者團隊決定。對以上決定董事長(cháng)有一票否決權。

　　 如此，企業(yè)就業(yè)真正成為企業(yè)投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者的命運共同體。

　　 二、崗位的職能與職責系統

　　 有關(guān)崗位的職能與職責的設計與設置，各行各業(yè)的企業(yè)，都有自己相對明確與穩定的自己標準，同時(shí)也有相對標準的文件版本，只需要進(jìn)行局部的調整、組合和搭配，就可以直接使用，關(guān)鍵是要把一個(gè)企業(yè)所有的職能和功能賦予到特定的部門(mén)、特定的崗位、特定的人。比如股東大會(huì )、董事會(huì )、總經(jīng)理、財務(wù)、行政、后勤、人事、信息檔案、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、倉儲、品質(zhì)（質(zhì)檢）、運輸等等，部門(mén)與機構的設置以及職能基本都有章可循。只是有企業(yè)規模在從小到大的過(guò)程中，既要保持機構與部門(mén)的功能不丟失，而又要避免人力資源的浪費，因而只是需要設立一個(gè)綜合部門(mén)，把財務(wù)、行政、人事、后勤、信息檔案、法務(wù)、基建、物業(yè)、車(chē)輛、安全等等保障性的部門(mén)歸于一個(gè)部門(mén)之下，通過(guò)一人多崗、一人多職，一人多能的方式來(lái)加以完善，而不是讓這些功能忽略或丟失，然后再根據企業(yè)發(fā)展的速度與規模加以分立、重組、優(yōu)化。

　　 由于崗位的職能與職責幾乎相對穩定的，什么崗位具有什么職能該管哪些事，這幾乎都是約定俗成的，問(wèn)題是要解決怎么做的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就由規章制度與操作流程來(lái)完成。

　　 對此，聚龍集團的做法是，把下屬公司的保障性的職能歸于集團公司，由集團公司配合協(xié)助下屬公司來(lái)完成，并負責經(jīng)營(yíng)公司的品牌、專(zhuān)利、技術(shù)、投資、物業(yè)等。

　　 而柏星龍公司的做法，則是強化行政部的綜合職能，把總經(jīng)辦、人事、后勤、信息、基建、車(chē)輛、物業(yè)、保安等歸于行政部，行政秘書(shū)負責總經(jīng)辦的工作、會(huì )議的通知安排、對外聯(lián)絡(luò )、接待、基建、車(chē)輛安排等，人事、檔案、信息管理歸于一個(gè)人來(lái)完成，這樣既提高工作效力，又有利于節約人力資源，對大部分民營(yíng)企業(yè)而言，這種做法比較現實(shí)。

　　 在發(fā)展的過(guò)程中，根據業(yè)務(wù)發(fā)展情況，逐步走向營(yíng)銷(xiāo)、設計、生產(chǎn)三大部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、獨立化，從建立內部市場(chǎng)機制開(kāi)始，最終發(fā)展成為三個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)或生產(chǎn)型的公司，現在的公司由履行集團公司的投資與管理職能。

　　 三、制度系統

　　 制度系統是一套既要保持其穩定性又要保持其靈活性的系統，制度保證管理的專(zhuān)業(yè)化與技術(shù)化，同時(shí)又要滲透著(zhù)企業(yè)的文化與團隊精神。因而需要定期定時(shí)定點(diǎn)，通過(guò)自上而上，自上而上的方式，加以不斷的修正與完善?？傊幸粭l原則是：基層的一線(xiàn)員工最清楚、也最明了他們怎么做才能讓公司的效益、效率最大化，怎么做能讓公司的效益與效率最小化，而且實(shí)踐中最有效的方法都來(lái)自一線(xiàn)員工，而且往往是出乎管理者的想象。

　　 聚龍集團為了避免陷于制度陷阱，采用的公約制度，制度由經(jīng)營(yíng)者與管理者共同商定，而不是經(jīng)營(yíng)者、管理者一方說(shuō)了算，這樣就避免了制度一邊倒的傾向，員工會(huì )主動(dòng)自覺(jué)地執行和維護公約。

　　 例如對上班遲到的現象，原來(lái)是遲到一次罰款數元，如此處罰成了遲到的代價(jià)，遲到者只要付出了代價(jià)就不會(huì )有愧疚感，梁伯強在等朋友過(guò)程中，因抽煙扔煙頭被罰款，朋友不來(lái)忍不住要再抽煙，結果再破費五元錢(qián)的罰款抽了第二支香煙，由此他認識到處罰會(huì )成為了違紀的代價(jià)，如此違紀現象不僅不能禁止，相反是在變相鼓勵違紀。

　　 于是他回公司后發(fā)動(dòng)管理層與員工討論，最后大家想出一個(gè)好辦法，以后哪個(gè)車(chē)間有人遲到，整個(gè)車(chē)間的全體人員就排隊在車(chē)間門(mén)口等候遲到者的到來(lái)，如此很快就杜絕了無(wú)故遲到現象。并由此把公司的制度全部改成了公約。也正因為如此，梁伯強身為集團公司老總，可以天天在咖啡店上班，且一臺電腦、一部手機是他所有的道具。

　　 柏星龍公司的情況又有所不同，經(jīng)過(guò)數的高速發(fā)展，由公司由原來(lái)的幾個(gè)人發(fā)展成為現在的上百人，由于包裝設計行業(yè)的特殊性，從一開(kāi)始客戶(hù)、業(yè)務(wù)、設計、樣板制、生產(chǎn)的加工數個(gè)環(huán)節之間的信息不對稱(chēng)，導致后道工序幾乎是無(wú)可改變地不符合前道工序的要求，說(shuō)的人以為自己說(shuō)清楚了，聽(tīng)的人也以為自己聽(tīng)明白了，但結果往往是一做就借，問(wèn)題就出在信息的傳遞不規范、不標準、沒(méi)有格式化。

　　 在原因沒(méi)有找到之前，只能用處罰來(lái)代替管理，處罰的結果就導致部門(mén)之間的相互推諉，只要可能產(chǎn)生問(wèn)題或責任的環(huán)節，一定得由公司老總親自拍板，這樣可以避免大家都承擔責任，所以公司的經(jīng)理與常備副總，天天忙的忙得焦頭爛額，只恨分身無(wú)術(shù)。

　　 針對這種狀況，在總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)、設計、生產(chǎn)部門(mén)設立專(zhuān)職的信息文員，一切信息都必須按標準和要求進(jìn)行采集、整理、編制成標準和格式的文件傳達到下游部門(mén)，并定時(shí)定點(diǎn)、定人進(jìn)行信息交換和反饋，這樣避免了公司內部人員到處亂竄、業(yè)務(wù)員排隊跟設計員打電話(huà)等現象。并在此基礎上再來(lái)進(jìn)行操作流程、規章制度、崗位職能與職責的完善與改進(jìn)。

　　 目在制度建設方面，通過(guò)開(kāi)展我為“柏星龍”定未來(lái)活動(dòng)、集思廣益，取得了良好的效果，并使公司管理層大吃一驚，原來(lái)公司員工的想法與建議遠遠超出了他們的想象力，認識到一個(gè)團隊的強大，既來(lái)自天領(lǐng)導者的引領(lǐng)，更要廣大員工的積極參與。并為公司決策層樹(shù)立了“信任等于責任、參與就是承諾”的信念。如此，制度就會(huì )自動(dòng)獲得強大的生命力，老板制定的制度在員工眼里永遠都是“別人的兒子”，能過(guò)上半饑半飽的日子就算是萬(wàn)幸了。

　　 四、操作流程系統

　　 很多人以為操作流程系統很復雜，當然如果要在辦公室閉門(mén)造車(chē)，當然是一件很復雜幾乎是不可能完成的工作，而實(shí)際上操作流程的系統是很簡(jiǎn)單的，只要把員工中做的最好的，所謂的單打冠軍的方法加以總結提煉，成為大家學(xué)習和參照的榜樣，在成熟后用制度的形式加以固定下來(lái)。

　　 作為制造業(yè)有自己的優(yōu)勢，一切圍繞生產(chǎn)線(xiàn)走，對此，聚友集團由于是五金制造業(yè)，操作流程系統相對簡(jiǎn)單，而柏星龍公司則不盡然，包裝設計全過(guò)程則主要是以人力與智力對接的過(guò)程，說(shuō)不清楚、聽(tīng)不明白，做出來(lái)的就不知道是什么東西了。

　　 所以在流程中必須要有事前、事中、事后的三次的對接與交流，同時(shí)允許設計與制樣不成功，把問(wèn)題都集中在設計與制作樣品過(guò)程中來(lái)解決，避免和減少在生產(chǎn)環(huán)節出現誤差。

　　 從人性的角度出發(fā)，改變過(guò)去一次設計制作不成功就要處罰的做法，改為允許三次成功、鼓勵一次成功、獎勵二次成功、處罰四次以上成功的。如此大家各部門(mén)之間都有一個(gè)比較寬松的交流與互動(dòng)空間，避免為逃避處罰，相互推諉，一遇到?jīng)_突煩請共同的上級出面解決的現象，大大提高工作效率。

　　 制度是要做到讓員工放心、寬心、省心，同時(shí)對管理層必須要有嚴格的約束，否則管理者制定制度，員工想方設法破壞制度，一個(gè)人的智慧怎么斗得過(guò)一群人的智慧，制度如何能不陷于陷阱？

　　 信息管理系統

　　 很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者管理者總在抱怨下屬的執行力不行，近幾年有關(guān)執行的書(shū)與課也是鋪天蓋地，但是似乎問(wèn)題依然存在，到底改進(jìn)也改善了多少不得而知，從筆者接觸的企業(yè)來(lái)看，執行力的不夠的主要責任不在下屬與員工，而在于管理者與指令者，根本原因在于企業(yè)沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的信息管理系統，指令者不懂得如何發(fā)出完整的指令，接受者接受指令后缺乏、科學(xué)的跟蹤、反饋、校正的過(guò)程，導致整個(gè)執行過(guò)程的失控，過(guò)程失控必然導致結果的失控。

　　 在軍事題材電影或電視中經(jīng)常會(huì )看到這樣的片斷，指揮者發(fā)出命令后，接受者往往都要重復一下對方發(fā)出的指令，其實(shí)這就是一個(gè)指令核對與校正的過(guò)程，任何的命令必然經(jīng)過(guò)核對與校正，準備無(wú)誤于明白指令者的意思后方可執行。

　　 科學(xué)的執行過(guò)程是：指令、接受、核對、校正、執行、跟蹤、反饋、糾偏……結果等過(guò)程，由于中國人而現實(shí)生活中的中國人往往太習慣于一個(gè)人對一群人發(fā)號施令，一群人畢恭畢敬的接受命令，然后接受者根據自己對指令的理解與判斷執行，由于個(gè)人的理解與判斷與指令者的意思出現偏差，所以也往往導致過(guò)程與結果發(fā)生嚴重偏差。

　　 以柏星龍公司為例，人業(yè)務(wù)員接受訂單后，由于上下游之間信息傳遞方式不科學(xué)導致信息的不對稱(chēng)，以后的設計、制作、生產(chǎn)過(guò)程用三個(gè)字來(lái)形容——亂哄哄，業(yè)務(wù)員為了保證自己的訂單的設計與產(chǎn)品品質(zhì)，像看護自己的孩子一樣緊緊盯著(zhù)后繼工序的每一道環(huán)節，后續者也不斷在業(yè)務(wù)員的抱怨與指責中調整、改變設計與制作，公司所有的人都被這個(gè)“亂哄哄”的過(guò)程搞得頭昏腦脹，嚴重影響了發(fā)展。

　　 針對這種狀況，所以筆者在對公司流程改造方案是從建立和完善業(yè)務(wù)操作過(guò)程中的信息系統開(kāi)始，在總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)、設計、生產(chǎn)部門(mén)設立專(zhuān)職的信息文員，一切信息都必須按標準和要求進(jìn)行采集、整理、編制成標準和格式的文件傳達到下游部門(mén)，并定時(shí)定點(diǎn)、定人進(jìn)行信息交換和反饋，這樣避免了公司內部人員到處亂竄、業(yè)務(wù)員排隊跟設計員打電話(huà)等現象。并在此基礎上再來(lái)進(jìn)行操作流程、規章制度、崗位職能與職責的完善與改進(jìn)。

　　 每一名信息員每天主動(dòng)從業(yè)務(wù)員、設計員、制作員、生產(chǎn)跟單員采集客戶(hù)和業(yè)務(wù)進(jìn)展動(dòng)態(tài)信息，并加以整理輸入公共的信息平臺；信息員之間每天都要定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行信息交換和確認。信息的采集與交換都必須進(jìn)行最后確認，由信息提供者簽字確認。

　　 目前這套信息管理系統已經(jīng)基本完成，公司的五個(gè)文員在筆者的指導下，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力設計、修正、磨合，已經(jīng)基本完成。這套系統由于都是由一線(xiàn)文員參與設計，所以針對性特別強，能在不借助局域網(wǎng)或ERP系統的前提下，用手工操作也能獨立完成公司所有的信息的傳遞、互動(dòng)、交流、反饋，并能反應公司的動(dòng)態(tài)信息，通過(guò)局域網(wǎng)或ERP系統則可以大大提高信息的傳遞速度與效率。

　　 當然完整的信息系統除了內部信息管理系統外，必然包括外部信息的采集、收集、整理、管理，為企業(yè)的決策者、經(jīng)營(yíng)者、管理者提供本行業(yè)或領(lǐng)域發(fā)展的市場(chǎng)、技術(shù)、人才、競爭對手等諸方面的信息，為正確地決策、經(jīng)營(yíng)、管理服務(wù)，為發(fā)出正確和完整的指令服務(wù)，目前柏星龍公司專(zhuān)門(mén)有一個(gè)開(kāi)發(fā)部在承擔此職能，但僅僅是為滿(mǎn)足新品開(kāi)發(fā)，目前僅僅是從完善職能與職責，使其更加專(zhuān)業(yè)化。

　　 三、管理的生命力來(lái)自員工

　　 在幫助聚龍集團起草管理大綱與經(jīng)營(yíng)方案、柏星龍公司設計流程再造方案的過(guò)程中，最大的感受就是，管理的生命力來(lái)自員工，管理的效率與效力由員工賦予，員工的熱情與創(chuàng )造力是企業(yè)永續發(fā)展的力量的源泉。

　　 “群眾是真正的英雄”這是我們這一代人最熟悉不過(guò)的話(huà)了，但是治理國家是如此、治理企業(yè)也是如此，但是在實(shí)踐中許多企業(yè)家太迷信自己的個(gè)人能力了，從聚友集團的經(jīng)驗來(lái)看，一個(gè)企業(yè)家的成功往往在于他的胸懷，在于其有沒(méi)有海納百川的胸懷，看他能吸收多少人的熱情和智慧。聚龍集團就是一個(gè)由投資者投資的平臺或舞臺，在這個(gè)舞臺上該如何唱、如何地跳，不是由投資者說(shuō)了算，而是由經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者說(shuō)了算。投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者能用公約進(jìn)行約束，這幾乎也是國內企業(yè)界絕無(wú)僅有的，在此我們不得不佩服聚龍集團董事長(cháng)梁伯強的胸懷與遠見(jiàn)。

　　 在聚龍集團二十余發(fā)展過(guò)程中，為了指“甲鉗大王”這個(gè)稱(chēng)號，梁伯強是經(jīng)歷了“上窮碧落下黃泉，兩處茫茫皆不見(jiàn)?！钡倪^(guò)程，上下求索，想破了腦袋、走斷了腿，在“恨不能把每一根頭發(fā)都變成了天線(xiàn)”的信念的支撐下，走遍全球考察五金行業(yè)和指甲鉗產(chǎn)業(yè)的毛細血管，在此基礎上才有正確的決策、正確的經(jīng)營(yíng)、正確的管理、正確的生產(chǎn)，并最終形成了聚龍集團的指甲鉗生產(chǎn)銷(xiāo)售中國第一、世界第三的格局。

　　 最后得到一個(gè)頓悟：一個(gè)人的事業(yè)不叫事業(yè)、一個(gè)人的成功不叫成功，并由此開(kāi)始把自的企業(yè)當作一個(gè)舞臺，當作投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者的利益共同體、命運共同體；面對日趨競爭激烈的國際國內市場(chǎng)，集思廣益，充分挖掘和發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者的熱情和創(chuàng )造力，不斷創(chuàng )新商業(yè)模式和企業(yè)文化，形成以企業(yè)的商業(yè)模式和文化決勝天下的局面。

　　 柏星龍公司是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)，七年來(lái)在一個(gè)不為人們所重視的小行業(yè)——酒類(lèi)包裝行業(yè)，硬是闖出了一片天地，創(chuàng )出一片天地，而成為行業(yè)數一數二的“隱形冠軍”，公司的發(fā)起人與創(chuàng )辦者趙國義，來(lái)自于東北一個(gè)小城的一個(gè)流氓小混混，在經(jīng)歷一次又一次的江湖“血雨腥風(fēng)”后痛改前非，發(fā)誓改邪歸正重新做人。

　　 一九九三年只身來(lái)到深圳，僅憑二十八元六角錢(qián)開(kāi)始，從做印刷、包裝行業(yè)跑腿的苦工開(kāi)始，一九九六年就開(kāi)始與朋友合辦公司，失敗后負債累累，并開(kāi)始建立柏星龍公司，但是也就是七年、僅僅七年，成就了柏星龍公司目前酒類(lèi)包裝行業(yè)數一數二的地位。真是：浪子回頭金不換，一朝歸正天地寬。

　　 柏星龍公司是以設計和營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)，并以此樹(shù)立了自己市場(chǎng)地位，但是在飛速發(fā)展后的今天看，企業(yè)的機制明顯地帶有“腔腸動(dòng)物”的痕跡，面對新的發(fā)展，公司的一切都需要重新改造，這對一名僅僅初中畢業(yè)文化水平來(lái)說(shuō)的趙國義來(lái)說(shuō)，挑戰性不來(lái)亞于當初的創(chuàng )業(yè)，雖然他已經(jīng)讀完MBA課程，但作為企業(yè)的靈魂人物與領(lǐng)人物，必須首先清洗自己的大腦，改變原有的傳統小農經(jīng)濟以及江湖社會(huì )刻錄在其腦子里的陳舊的觀(guān)念。

　　 在企業(yè)界，一位已經(jīng)功成名就的企業(yè)家，愿意心甘情愿地接受別人的洗腦，這種精神確實(shí)是難能可貴，擔任其公司顧問(wèn)一年來(lái)，應該說(shuō)筆者的工作是從清洗他的大腦開(kāi)始的，只要有機會(huì )都會(huì )用一些新的資訊與思想轟炸他，不僅如此還借助我老師與朋友力量來(lái)一起洗，以其公司的現狀為原型，筆者也有針對性地寫(xiě)了相關(guān)管理的文章，對此他每一篇都認真研讀，并且下發(fā)給管理層學(xué)習。一個(gè)人只要有這種心態(tài)與胸懷，成就事業(yè)、成就更大的事業(yè)，僅僅是時(shí)間問(wèn)題，也正因為如此，筆者也全力以赴，幫助他和柏星龍公司“成為灑類(lèi)包裝印刷行業(yè)的第一品牌”。

　　 在柏星龍公司流程過(guò)程中，筆者沒(méi)有帶進(jìn)一個(gè)管理文件與指令，做的第一件事就打開(kāi)管理層與員工大腦，敲開(kāi)他們的嘴，讓他們?yōu)榘匦驱埖奈磥?lái)發(fā)話(huà)，讓員工來(lái)告訴他們的老板和經(jīng)營(yíng)者、管理者，柏星龍的未來(lái)的路該怎么走。我僅僅是一位集體智慧的收集者、整理者、起草者，只是用法律人的思維與邏輯把別人想的、說(shuō)的、做的變成文件或文本。從信息流程建立、操作流程的改造、規章制度的修訂以及公司未來(lái)五到十年的規劃與遠景，都是在公司上下長(cháng)達數月的交流與溝通中形成。

　　 無(wú)論是聚龍集團、還是柏星龍公司的實(shí)踐，都告訴我同一句話(huà)：管理的生命力來(lái)自員工，沒(méi)有廣大員工的支持與配合，任何的管理制度與流程都只是“戰爭”的武器而不是生產(chǎn)的工具。

　　 四、未來(lái)之路：向企業(yè)家學(xué)習、與企業(yè)家共同成長(cháng)

　　 2006年4月底因筆者參加中電集團“陽(yáng)春三月下江南－中國財經(jīng)專(zhuān)家走進(jìn)中電電氣”大型高峰論壇時(shí)，媒體給了我“管理職業(yè)律師”稱(chēng)號，“管理律師”的概念由此誕生，并在筆者的企業(yè)顧問(wèn)之路上，由概念變成行動(dòng)與實(shí)踐。目前中國民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)版的管理模塊的雛形已經(jīng)完成，并正在實(shí)踐進(jìn)一步修正和完善；獨具風(fēng)格、自成一體的《企業(yè)風(fēng)險的控制與管理》的課件也已經(jīng)完成制作，不久就可以推向市場(chǎng)。

　　 筆者深信，以企業(yè)家的思維經(jīng)營(yíng)法律，以法律人的邏輯經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這正是企業(yè)界與法律界的共同需要的東西。這是一塊處女地，經(jīng)過(guò)筆者十余年潛心的耕耘，終于在這塊試驗田上發(fā)出了芽、長(cháng)成了苗、開(kāi)成了花、結成了果，以后的工作一是不斷改進(jìn)與完善，同時(shí)不斷進(jìn)行傳播與推廣，把一個(gè)人事業(yè)變成一群人的事業(yè)，同時(shí)以經(jīng)營(yíng)法律為核心，為中國企業(yè)界創(chuàng )造有價(jià)值的管理服務(wù)為實(shí)現自己的、律師的、法律人的、法律的個(gè)人價(jià)值與社會(huì )價(jià)值。

　　 為了實(shí)現這個(gè)目標和使命，只要做好一件事，就是“與企業(yè)家共同成長(cháng)”，這就是我，一名管理律師的未來(lái)之路。

　　 治大國如治企業(yè)、烹小鮮如烹企業(yè)；治國如治人、如治已；烹小鮮如烹人、如烹己.如此而已！

　　 天上的蟲(chóng)子（邱旭瑜律師）

　　 200*年2月10日*時(shí)于深圳