中國市場(chǎng)總監CMO全程訓練12

【閱讀資料】

　　務(wù)實(shí)穩重講求信譽(yù)

　　——柯達斗富士的策略

　　一、案例

　　在紐約羅徹斯特的辦公室里，**歲的柯達公司首席執行官費希爾手托一杯咖啡陷入沉思，他面前擺著(zhù)一大堆的問(wèn)題：1**8年同富士膠卷公司展開(kāi)的價(jià)格戰使銷(xiāo)售額大跌，又由于美元堅挺，增長(cháng)的市場(chǎng)突然出現停滯，柯達公司就像一架發(fā)動(dòng)機突然熄火的飛機，驟然下滑，業(yè)績(jì)增長(cháng)率從20％跌到了約*％。如今他要重整旗鼓，再次起飛，可將要發(fā)起的這場(chǎng)新攻勢能夠奏效嗎？在美國國內，柯達的市場(chǎng)份額下降了近4個(gè)百分點(diǎn)，其中大部分為富士公司奪走，結果使柯達公司的營(yíng)業(yè)收入下降了24％。1**8年扣除機構調整和核銷(xiāo)賬面資產(chǎn)的1*億美元之后，柯達公司在14*億美元的銷(xiāo)售額中，只有區區*00萬(wàn)美元的利潤，而1**6年，它的銷(xiāo)售額為160億美元，凈贏(yíng)利1*億美元。1***年第一季度的情況仍很糟糕，柯達股票每股收益只有*0美分，而1**8年是82美分，銷(xiāo)售額也比1**8年同期下降了*％。費希爾不得不實(shí)施一系列旨在改變局面的行動(dòng)。

　　1**8年8月至10月，他撤換了三個(gè)最關(guān)鍵部門(mén)的領(lǐng)導———消費影像部、柯達專(zhuān)業(yè)用戶(hù)部以及數碼及應用影像部。目前他正在裁減200名管理人員和6600名員工，并重新從戰略的觀(guān)點(diǎn)研究公司的業(yè)務(wù)情況。他加快了引進(jìn)新銷(xiāo)售技術(shù)的進(jìn)程。他給員工們發(fā)了柯達有史以來(lái)最低的獎金，而高層領(lǐng)導則根本沒(méi)有發(fā)獎金，他還宣布給予*0000名員工每人100股認股權。不過(guò)在陰云密布之中出現了一絲亮光：中國選擇了柯達來(lái)幫助其重建三個(gè)不成功的國營(yíng)企業(yè)，準備在幾年內投資10億美元更新生產(chǎn)設施。費希爾將之稱(chēng)為“柯達公司的2*年來(lái)最具歷史意義的事件”。

　　1**8年，當富士的攻勢在美國引出一片嘩然之時(shí)，柯達公司內部的好多事情似乎全亂了套。耗資1億美元推出了先進(jìn)攝影系統相機和膠卷，卻沒(méi)有足夠的照相機貨源提供給商店，沖印膠卷的地方也不多。1***年公司又撥款1億美元用于這個(gè)項目的開(kāi)發(fā)，但采取了更為突出重點(diǎn)的辦法，這是由新上任的營(yíng)銷(xiāo)部負責人、年僅40歲的丹尼爾?帕隆博設計的。帕隆博說(shuō)：“在所有照相機顧客中，有1／*的人希望購買(mǎi)*0美元以下的照相機，可是我們的型號超過(guò)了*0美元?！笨梢源_信柯達現在已經(jīng)降低了價(jià)格。

　　1**8年圣誕節，柯達重新推出了這種由*家大公司發(fā)明、兼有數碼和模擬技術(shù)的照相機，一舉走紅。該產(chǎn)品占柯達照相機銷(xiāo)售總額的20％。帕隆博是*月份從寶潔公司跳槽過(guò)來(lái)的，他正在全力整頓柯達營(yíng)銷(xiāo)中的混亂情況。他對品牌的重新定位，目前正在全美各商店中實(shí)施。根據資料，他發(fā)現柯達公司80％以上的銷(xiāo)售額，是由占產(chǎn)品總數不到20％的產(chǎn)品所取得的。所以，他從全部銷(xiāo)售品中抽掉2*％，重新包裝產(chǎn)品，并制出第一批電視廣告?？逻_膠卷在商店內的新陳列分成三個(gè)截然不同的部分。第一部分稱(chēng)為麥可斯(Max），出售兩種速度的膠卷，一般可以滿(mǎn)足各種需要。這一部分還將推出一種叫做麥可斯的一次性照相機。帕隆博說(shuō)：“這是我們的‘IntelInside，(內有英特爾微處理器）產(chǎn)品?！钡诙糠种饕獮椋匦聶C價(jià)的顧客服務(wù)———也就是那些去年夏天轉去買(mǎi)富士產(chǎn)品的顧客———這部分出售柯達100和200金膠卷。第三部分為有特別要求的使用者服務(wù)，他們可以買(mǎi)到高質(zhì)量的產(chǎn)品，包括Advantix、RoyalGold、Elite

　　柯達公司1**8年在數碼業(yè)務(wù)方面的虧損達4．4億美元，公司現正在反復尋找原因。費希爾指出：“如果我們認為我們過(guò)去是造膠卷，我們今后是搞數碼，那我們會(huì )出問(wèn)題。但是，如果我們清楚知道我們過(guò)去的業(yè)務(wù)是照片，今后也是照片的話(huà)，那我們就會(huì )利用一切現有的技術(shù)?！边@是個(gè)關(guān)鍵的思想，而且已經(jīng)使柯達注意到“數碼化”這個(gè)問(wèn)題。史也是到柯達上班之后，才認識到制成影像并不一定就是個(gè)數碼過(guò)程?！拔耶敃r(shí)覺(jué)得我的工作是研究數碼照相機，其實(shí)那不過(guò)是達到目的的一種手段而已?！笔匪劦钠鋵?shí)是人們將來(lái)如何利用影像的革命。影像可以用數碼照相機拍攝，也可以由傳統的照相機拍攝在膠卷上，然后把它掃描到計算機或CD上去，以便裁剪、儲存、查找吉印通制。經(jīng)過(guò)掃描的影像，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到親朋好友那里去，或隨心所欲地進(jìn)行處理?？逻_公司的新發(fā)明——魔術(shù)相機只要花*美元，就能把你的相片印到一個(gè)啦啦隊員的身上?？逻_公司的另一項新發(fā)明———魔術(shù)成像中心，花10美元左右就可以坐上蘭治一羅孚越野車(chē)在火星上拍照，或跟日本大怪獸哥斯拉一起合影?？逻_現在已有20部魔術(shù)成像機，并正在加快生產(chǎn)，以達到幾千部?？逻_已經(jīng)把第一批10個(gè)魔術(shù)影像中心運到了宇宙主題公園和迪斯尼樂(lè )園等地。史的班子還非常關(guān)注每天圍繞日益發(fā)展的數碼照相機市場(chǎng)的競爭，緊盯柯達公司在這方面的情況。他說(shuō)：“我們占了全世界市場(chǎng)的20％，我們在美國國內以美元計算名列前茅，歐洲第一，在日本市場(chǎng)上也很好。我們應該在能產(chǎn)生附加值的環(huán)節上多下功夫，在不能產(chǎn)生附加值的環(huán)節實(shí)行商品化?！睘榱送七M(jìn)世界范圍數碼照相機的銷(xiāo)售，柯達公司1**8年買(mǎi)下了日本千根工業(yè)株式會(huì )社的*1％股權，準備利用該公司裝配最新的數碼機。喬治?費希爾在柯達公司的首席執行官位上已經(jīng)坐了四年半，可仍然還有不少的事等著(zhù)他去完成。他需要雇用大量的營(yíng)銷(xiāo)人員和安排一些技術(shù)人員，他還必須做到柯達公司不打折扣地執行他的重要計劃。如果上述各項都能辦到，那么柯達公司可望在數月內出現轉機，并取得穩定持久的、每股收益10％的增長(cháng)。費希爾顯然是一個(gè)能干、有著(zhù)優(yōu)良業(yè)績(jì)的首席執行官：華爾街上沒(méi)有哪一個(gè)研究柯達業(yè)務(wù)的精明分析家愿意說(shuō)他會(huì )失敗，也沒(méi)有誰(shuí)愿意把賭注全都押在他一定能成功上。

　　二、案例評析

　　市場(chǎng)競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰積極主動(dòng)地挑戰競爭對手，從失敗的陰影中走出來(lái)需要勇氣和膽略，還有敏銳的洞察力和全方位的進(jìn)攻戰略?？逻_激戰富士一度出現市場(chǎng)停滯業(yè)績(jì)滑坡的現象?？逻_的首席執行官費希爾冷靜地面對著(zhù)暫時(shí)失敗的現實(shí)重新從戰略的高度思考企業(yè)的競爭對策采取了一系列的有力措施重振雄風(fēng)。如裁減人員把了解競爭，對手放在重要的位置；調整管理人員的工資待遇高層領(lǐng)導與員工同甘共苦；全力整頓產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)混亂的局面對品牌進(jìn)行重新定位；大幅度地增加廣告費支出擴大企業(yè)的影響；關(guān)注日益發(fā)展的市場(chǎng)以服務(wù)顧客為導向，運用新技術(shù)加快新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等等這些謀略無(wú)一不給人以深深的啟發(fā)和教。

　　【實(shí)例點(diǎn)析】

　　找準市場(chǎng)切入點(diǎn)

　　——“豐田”打入美國市場(chǎng)的突破口

　　日本汽車(chē)工業(yè)早在二次大戰前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰后，由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設備和管理方法，加上現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的指導，20世紀*0年代在世界市場(chǎng)上尚無(wú)立足之地的日本在80年代初，超過(guò)美國成為世界上第一個(gè)年產(chǎn)*00萬(wàn)輛小轎車(chē)的國家，1*81年，日本出口小轎車(chē)是德、法、美三國轎車(chē)出口之和。以豐田公司為例，1*6*年豐田共向美國出口轎車(chē)288輛；十年后，超過(guò)它的主要競爭對手德國大眾公司，居美國小轎車(chē)進(jìn)口商的首位；80年代初，年產(chǎn)超過(guò)*00萬(wàn)輛一躍成為世界第2位的汽車(chē)制造商；1*8*年它在美國市場(chǎng)銷(xiāo)量，占美國轎車(chē)市場(chǎng)的20％。在傳統的“生產(chǎn)什么就銷(xiāo)售什么”觀(guān)念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛擠車(chē)簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)災難，這輛取名為“豐田寶貝兒”的汽車(chē)方盒子式的陳舊外形，發(fā)動(dòng)機開(kāi)起來(lái)像載重汽車(chē)一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光昏暗得難以通過(guò)加利福尼州的行車(chē)標準，缺陷嚴重自然無(wú)人問(wèn)津。

　　“豐田寶貝兒”的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來(lái)重新考慮進(jìn)入美國市場(chǎng)的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場(chǎng)研究公司收集信息，了解美國經(jīng)銷(xiāo)商和消費者的需要，發(fā)現未滿(mǎn)足或滿(mǎn)足不充分的需求。他們發(fā)現美國人把汽車(chē)作為地位或性別象征的傳統觀(guān)念正在削弱，汽車(chē)作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟性和便利性，如長(cháng)途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動(dòng)空間，易于操控，行車(chē)平穩；較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求?？糠奖?，轉彎靈活的小車(chē)型。

　　其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，在市場(chǎng)調研中發(fā)現底特律汽車(chē)制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買(mǎi)和庫存量直線(xiàn)上升的現狀，麻木不仁，繼續大批量生產(chǎn)大型豪華車(chē)。被忽視的顧客需求和小型車(chē)空白市場(chǎng)給豐田轎車(chē)以可乘之機。在市場(chǎng)調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出一個(gè)按人口統計和心理因素劃分的目標市場(chǎng)，設計出滿(mǎn)足美國顧客需求的美式日制小汽車(chē)?；ü谲?chē)(corona）以其外形小巧、購買(mǎi)經(jīng)濟、舒適平穩、維修方便的優(yōu)勢敲開(kāi)了美國市場(chǎng)大門(mén)。強大的日本國內汽車(chē)制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗，而且為其海外擴張奠定了物質(zhì)基礎，1*6*年，日本在“進(jìn)攻型戰略”指導下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本車(chē)打入美國市場(chǎng)。

　　產(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車(chē)的產(chǎn)品策略是避實(shí)就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性、可靠性和適用性的小轎車(chē)，其目的在于使日本轎車(chē)作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車(chē)造型優(yōu)美，內部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機的功率和性能比大眾公司提高了一倍，甚至連汽車(chē)扶手長(cháng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車(chē)一進(jìn)入美國市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷(xiāo)售100輛中顧客的不滿(mǎn)意率從1*6*年的4．6％下降到1***年的1．*％。當豐田汽車(chē)在美國站住了腳，他們并未松懈而是迅速追加投資，建立最先進(jìn)的工廠(chǎng)，培養一流的工程技術(shù)員和一線(xiàn)工人，強化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和規模經(jīng)濟效益奠定了物質(zhì)基礎。1*6*年豐田汽車(chē)公司人均年產(chǎn)汽車(chē)高達**輛，為同期通用汽車(chē)公司的*．42倍。

　　定價(jià)策略。日本汽車(chē)打入美國市場(chǎng)其目標不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速地攻入市場(chǎng)。為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價(jià)格，花冠車(chē)在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)售價(jià)不到2000美元，而后推出的花冠車(chē)售價(jià)不到1800美元。在小轎車(chē)技術(shù)差距已經(jīng)消除的*0年代，同類(lèi)車(chē)型和功能的轎車(chē)，豐田車(chē)比美國車(chē)低400—1000美元。低廉的售價(jià)，加上質(zhì)量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車(chē)樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象。美國制造商無(wú)還手之力，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田蠶食。分銷(xiāo)渠道策略。在對競爭者詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷(xiāo)策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動(dòng)每次銷(xiāo)售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供充足的零配件，為銷(xiāo)售成功筑起牢固的支撐點(diǎn)。如1*6*年豐田投放花冠車(chē)于美國市場(chǎng)前，豐田公司已有*84家代理商和價(jià)值200萬(wàn)美元的零配件貯備。其次，選擇重點(diǎn)銷(xiāo)售市場(chǎng)，集中全部力量對目標市場(chǎng)進(jìn)攻，在對重點(diǎn)市場(chǎng)基本滲透之后，再進(jìn)攻下一個(gè)目標市場(chǎng)。豐田汽車(chē)打入美國市場(chǎng)后首要選擇西海岸的四個(gè)城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地后，便開(kāi)始對美國市場(chǎng)全線(xiàn)進(jìn)攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷(xiāo)。選擇資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，其顧客偏好進(jìn)口商品的當地中間商和零售商。1*6*年豐田公司盡管只有一種車(chē)型，而汽車(chē)代理商中的44％為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷(xiāo)商。豐田公司進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)以每輛181美元的利潤讓利于經(jīng)銷(xiāo)商，與經(jīng)銷(xiāo)一輛大型轎車(chē)利潤相等。

　　促銷(xiāo)策略。豐田公司促銷(xiāo)策略的核心是集中全力直接針對目標市場(chǎng)大量做廣告。為了樹(shù)立豐田汽車(chē)的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶(hù)曉。豐田公司抓住其他廠(chǎng)商沒(méi)在電視媒體作廣告的機會(huì )，壟斷了小轎車(chē)電視廣告的播映權。這一時(shí)期豐田廣告支出大大超過(guò)競爭者的水平。豐田汽車(chē)廣告的內容由專(zhuān)家精心設計，為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿易矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時(shí)，提到豐田汽車(chē)種種良好的功能和給消費者帶來(lái)的利益。這種“具有美國精神的進(jìn)口汽車(chē)”廣告戰，終于使豐田轎車(chē)在沒(méi)有硝煙的商戰中大獲全勝。

　　點(diǎn)析：

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)于競爭觀(guān)念告訴我們：

　　企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中要保持優(yōu)勢就必須積極參與市場(chǎng)競爭。采取合理合法的競爭手段，以適銷(xiāo)的產(chǎn)品，合理的價(jià)格，優(yōu)良的服務(wù)，及時(shí)準確的信息，有效的促銷(xiāo)措施和良好的信譽(yù)，爭奪消費者，爭奪市場(chǎng)，爭取效益?！柏S田”汽車(chē)挺進(jìn)美國市場(chǎng)，在沒(méi)有硝煙的商戰中大獲全勝，就是現代營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的指導，運用一整套競爭謀略的結果。

　　豐田公司調動(dòng)一切因素收集信息，了解美國經(jīng)銷(xiāo)商和消費者的需要，發(fā)現他們未滿(mǎn)足或滿(mǎn)足不充分的需求，研究競爭對手產(chǎn)品的缺陷和不足。在“進(jìn)攻型”戰略的指導，在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)渠道、促銷(xiāo)等方面實(shí)施一系列行之有效的策略。從而擊敗競爭對手，在美國的汽車(chē)市場(chǎng)上取得不可替代的一個(gè)位置

　　第二節品牌產(chǎn)品組合策劃

　　【學(xué)習目標】

　　知識學(xué)習目標

　　1、掌握產(chǎn)品組合策劃的考慮因素；

　　2、掌握產(chǎn)品包裝策略的主要內容；

　　*、掌握產(chǎn)品品牌策略的設計。

　　能力實(shí)訓目標

　　1、具備根據相關(guān)因素進(jìn)行產(chǎn)品組合策劃的能力；

　　2、具備進(jìn)行產(chǎn)品包裝策劃的能力；

　　*、具備設計品牌策略能力。

　　【個(gè)案引讀】

　　塑造特立獨行的品牌巨人

　　——寶潔公司的多品牌戰略

　　一、案例

　　寶潔公司(P＆G)1***年名列“《商業(yè)周刊》1000家”的第12位，市場(chǎng)價(jià)值***.*億美元，是世界上最大的日用品廠(chǎng)商之一，寶潔被稱(chēng)為“品牌巨人”。

　　寶潔公司采用一種多品牌決策。在第二次世界大戰以前，該公司的汰漬牌Tide）暢銷(xiāo)，1**0年公司又推出了奇爾牌(Cheer)洗衣粉。至今寶潔公司已推出了九種品牌的洗衣粉。除了汰漬和奇爾以外，還包括格尼(Gain)、達濤(Dash）、波德(Bold)、卓夫特(Dreft）、象牙雪(IvorySnow）、奧克多(Oxgdol）和時(shí)代(Era）。寶潔的這些品牌在相同的超級市場(chǎng)上相互競爭。但是，為什么寶潔公司要在同一品種上推出好幾個(gè)品牌，而不集中資源推出單一領(lǐng)先品牌呢？答案是不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，這樣寶潔利用“集團軍”效應，從而占領(lǐng)了洗衣粉市場(chǎng)，取得了巨大收益。同樣，寶潔公司在牙膏、肥皂、除臭劑、尿布、咖啡市場(chǎng)采用了同樣的策略，同樣在這些市場(chǎng)也取得了成功。在多品牌的基礎上，寶潔公司結合了價(jià)格戰的策略。在80年代，寶潔許多著(zhù)名牌子的產(chǎn)品受到了其它名牌產(chǎn)品的沖擊，寶潔公司也因發(fā)展而使機構變得十分龐大，充滿(mǎn)了官僚氣息。它被其自身所定的各種規矩所束縛，倒忘記了一些最根本的法則，產(chǎn)品價(jià)格脫離了軌道，技術(shù)水平也出現了下降，使寶潔的多品牌策略受到了挑戰。于是寶潔公司進(jìn)行了一次大的改組，使其成本在過(guò)去四年中下降了16億美元。從1**2年起，它就將產(chǎn)品價(jià)格降到令人驚嘆的地步，包括將Luvs牌降價(jià)*0％，Nyquil降價(jià)22％，將Tide和Cheer降價(jià)8％，通過(guò)一系列措施，寶潔的眾多品牌重新取得了競爭優(yōu)勢。

　　此外，寶潔還大力開(kāi)展產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)。1***年，寶潔在全世界申

　　報了1.8萬(wàn)項專(zhuān)利，更大力地支持了寶潔的多品牌策略。

　　寶潔目前正朝著(zhù)一條創(chuàng )造更大輝煌的道路前進(jìn)，而其多品牌策略是其

　　保障。

　　分析問(wèn)題：

　　1．策劃多品牌產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略的優(yōu)勢有哪些？

　　2．實(shí)施多品牌戰略就一定能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率嗎？

　　*．寶潔公司打多品牌營(yíng)銷(xiāo)戰的技巧有哪些？

　　【講授與訓練】

　　品牌是一種名稱(chēng)、術(shù)語(yǔ)。標記、符號、圖案或這些因素的組合，用于辨別賣(mài)方或賣(mài)方集團的貨物與勞務(wù)，以便于同其他競爭者的產(chǎn)品加以區別。所謂品牌定位，就是指建立或塑造一個(gè)與目標市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過(guò)程與結果。它是在產(chǎn)品定位基礎上的升華和規范化。品牌的產(chǎn)品組合策劃，包括產(chǎn)品結構組合策略、產(chǎn)品包裝組合策略、品牌策略等內容。

　　一、產(chǎn)品結構組合

　　產(chǎn)品結構組合策劃，應從以下幾個(gè)方面加以考慮：

　　1、擴大產(chǎn)品組合

　　包括擴大產(chǎn)品的寬度、長(cháng)度、深度和一致性四個(gè)方面的內容。其優(yōu)點(diǎn)是提高設備和原材料的利用率，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，滿(mǎn)足消費者的各種各樣的需求。如美國吉列公司為了在競爭中保持優(yōu)勢，瞄準了男性剃須美容市場(chǎng)的動(dòng)向，策劃了多品種系列化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，即以噴射式剃須膏為基礎，開(kāi)發(fā)了須后冷霜、香水以及燙發(fā)機、電吹風(fēng)等美容美發(fā)品，這些產(chǎn)品給吉列公司帶來(lái)了豐厚的利潤和很高的知名度。

　　2、縮短產(chǎn)品組臺

　　采用專(zhuān)業(yè)化形式，減少本企業(yè)生產(chǎn)的滯銷(xiāo)產(chǎn)品或剔除虧損產(chǎn)品的項目。其優(yōu)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，獲得穩固的利潤。日本尼西奇公司原來(lái)是生產(chǎn)雨衣、游泳裝、尿墊等橡膠制品的小型企業(yè)，后來(lái)公司經(jīng)營(yíng)者策劃了專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)嬰兒尿墊的產(chǎn)品，在激烈的市場(chǎng)競爭中獲勝，成為此行業(yè)的“尿布大王”。

　　*、延長(cháng)產(chǎn)品線(xiàn)

　　企業(yè)將產(chǎn)品線(xiàn)延長(cháng)，目的是為了開(kāi)拓新的市場(chǎng)，增加消費者，或為了適應消費者需求的變化，配備花色品種。有三種延長(cháng)的策劃思路：

　　(1)向上延伸。指原先定位于低檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)，在產(chǎn)品線(xiàn)內增加高檔項目，使企業(yè)進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。早期日本公司在擴大產(chǎn)品系列時(shí)大多策劃向上延伸的方式，即從低檔品到中檔品再到高檔品。

　　如率先打人美國市場(chǎng)的豐田摩托車(chē)就將其產(chǎn)品線(xiàn)從低于12*CC延伸到1000CC，雅馬哈摩托車(chē)緊隨其后，陸續推出了*00、600、*00CC的摩托車(chē)，還推出了一種三缸、四沖程、軸驅動(dòng)摩托車(chē)，從而在大型越野摩托車(chē)市場(chǎng)展開(kāi)了強有力的競爭。

　　(2)向下延伸。它是把企業(yè)原來(lái)定位于高檔市場(chǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)向下延伸，在高檔產(chǎn)品線(xiàn)中加人中低檔產(chǎn)品。采取此方案可給企業(yè)帶來(lái)三點(diǎn)好處：第一，可使企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)占有率。第二，企業(yè)從高檔產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入中低檔產(chǎn)品市場(chǎng)的成本較低。這是因為在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝、促銷(xiāo)宣傳、分銷(xiāo)渠道方面，企業(yè)可充分利用現有的條件。第三，在短期內，可獲得較明顯的經(jīng)濟利益。例如，海爾公司在生產(chǎn)高檔冰箱、空調產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)，把產(chǎn)品線(xiàn)向下延伸，生產(chǎn)電風(fēng)扇，產(chǎn)品一出臺，即在市場(chǎng)上受到了歡迎。

　　(*)雙向延伸。經(jīng)營(yíng)中檔產(chǎn)品的企業(yè)在取得競爭優(yōu)勢后，在原有的產(chǎn)品線(xiàn)中，同時(shí)增加高檔和低檔產(chǎn)品。這種策略在一定條件下有助于加強企業(yè)的市場(chǎng)地位，特別適合新興行業(yè)中的企業(yè)采用。

　　日本精工鐘表公司就采用此策略。20世紀*0年代后期精工既推出了“脈沖星”牌系列低價(jià)表，從而向下滲透這一低檔產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)，它又向上滲透高價(jià)和豪華型手表市場(chǎng)，推出了售價(jià)商達*000美元的超薄型手表。

　　(4)更新策略。指對那些長(cháng)度雖然適當，但是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平落后的產(chǎn)品升級換代。目的是實(shí)行產(chǎn)品線(xiàn)的現代化。在策劃產(chǎn)品線(xiàn)更新策略之前，不僅要針對市場(chǎng)、公司的內部各方面作出全面分析，更要研究消費者的需求，以適應市場(chǎng)發(fā)展。其基本方法有局部更新和全部更新兩種。

　　二、產(chǎn)品包裝組合

　　包裝是產(chǎn)品策劃的重要組成部分，通常是指產(chǎn)品的容器或包裝物及其設計裝潢?，F代營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中的包裝策劃已經(jīng)遠遠超出作為容器保護產(chǎn)品的作用，而成為促進(jìn)和擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售的重要因素之一。產(chǎn)品包裝組合策劃的主要內容。產(chǎn)品包裝策略的選擇有以下幾種：

　　1、類(lèi)似包裝策略

　　企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，在包裝上采用相似的圖案、顏色，體現共同的特征。其優(yōu)點(diǎn)在于能節約設計吉印通刷成本，樹(shù)立企業(yè)形象，有利于新產(chǎn)品的推銷(xiāo)。但此策略?xún)H適應同樣質(zhì)量水平的產(chǎn)品，若產(chǎn)品質(zhì)量相差懸殊，會(huì )因個(gè)別產(chǎn)品質(zhì)量下降影響其他產(chǎn)品的銷(xiāo)路。

　　2、差異包裝策略

　　企業(yè)的各種產(chǎn)品均有自己獨特的包裝，在設計上采用不同的風(fēng)格、色調和材料。這種策略能避免因個(gè)別產(chǎn)品銷(xiāo)售失敗面對其他產(chǎn)品的影響，但會(huì )相應地增加包裝設計和新產(chǎn)品促銷(xiāo)的費用。

　　*、配套包裝策略

　　將多種相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品配套放在一個(gè)包裝物內銷(xiāo)售。例如，化妝盒里的配套化妝品，口紅、粉餅、小鏡子、眉筆等。

　　4、復用包裝策略

　　包裝內產(chǎn)品使用完后，包裝物本身可以回收再用或顧客用做其他用途。如啤酒瓶子可回收重復使用，裝糖果的盒子可用做飯盒等。此策略的目的在于通過(guò)給顧客額外的利益，擴大銷(xiāo)售。

　　*、等級包裝策略

　　對同一種產(chǎn)品采用不同等級的包裝，以適應不同的購買(mǎi)力水平．或者按產(chǎn)品的質(zhì)量等級不同，采用不同的包裝，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品采用高檔包裝，一般產(chǎn)品采用普通包裝，

　　6、附贈品包裝策略

　　在包裝或包裝內附贈獎券或實(shí)物，以吸引顧客購買(mǎi)。如在兒童食品中附贈小玩具。

　　*、改變包裝策略

　　當某種產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢或長(cháng)期使用一種包裝時(shí)，企業(yè)可以改變包裝設計、包裝材料，通過(guò)使用新的包裝，使顧客產(chǎn)生新鮮感，達到擴大銷(xiāo)路的目的。

　　8、綠色包裝策略

　　又叫生態(tài)包裝策略，指包裝材料使用可再生、再循環(huán)，包裝廢物容易處理及采用對生態(tài)環(huán)境有益的包裝。采用這種包裝策略易于被消費者認同，有利于環(huán)境保護和與國際接軌，從而產(chǎn)生促銷(xiāo)效果。