工廠(chǎng)品質(zhì)問(wèn)題，如何解決？

工廠(chǎng)品質(zhì)問(wèn)題，如何解決？我帶領(lǐng)朗歐咨詢(xún)團隊常年為制造型企業(yè)提供全天候駐廠(chǎng)輔導，針對品質(zhì)管理，我總結了品質(zhì)管理的21字要訣，在此與你分享，希望對你有幫助！

一、定標準

定標準，就是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，確定的共同使用和重復使用的條款。企業(yè)標準不僅是企業(yè)質(zhì)量管理的重要手段，也是企業(yè)進(jìn)行規范化管理的重要基礎工作之一，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、工藝、試驗驗證、包裝、貯存、運輸、安裝及交付、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節，而標準則是員工在從事這些環(huán)節工作的作業(yè)依據和管理依據，也是衡量產(chǎn)品質(zhì)量、過(guò)程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的尺度。

我們圍繞工廠(chǎng)的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通過(guò)PMC計劃鏈、物料鏈的完善，打造工廠(chǎng)快速出貨的“高速公路”，但時(shí)常還是會(huì )遇到品質(zhì)不良造成返工問(wèn)題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一道障礙，可以說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量的改善是突破工廠(chǎng)效率、成本改善必不可少的一環(huán)。

品質(zhì)管理，第一個(gè)就是定標準，沒(méi)有標準就很難去衡量一個(gè)產(chǎn)品它是否合格，沒(méi)有標準，大家各行其是，做出來(lái)的東西自然參差不齊，前后工序、上下工序，也會(huì )因此產(chǎn)生很多矛盾和爭議。甚至，我們還有很多年產(chǎn)值上億元的工廠(chǎng)，連專(zhuān)業(yè)的品質(zhì)部門(mén)都沒(méi)有，就更不用說(shuō)清晰的質(zhì)量標準了。

定標準，是質(zhì)量管理的第一步，沒(méi)有標準、質(zhì)量管理寸步難行。具體的標準怎么定呢？我以為首先是質(zhì)量標準、其次是作業(yè)標準或者說(shuō)工藝標準、第三是實(shí)物標準或圖紙標準。這是我們中小企業(yè)都可以做得到的，也是必須要做到的。訂立質(zhì)量管理的標準，要從三個(gè)角度來(lái)完善：數字化、明細化、可視化。

我們?yōu)槭裁磸娬{要從數字化、明細化和可視化三個(gè)方面來(lái)建立品質(zhì)標準呢？是因為我們很多的中小企業(yè)大都屬于非標性行業(yè)，行業(yè)標準本身也沒(méi)有明確的標準，例如陶瓷、家具、衛浴、保溫杯、農產(chǎn)品、門(mén)廠(chǎng)等等，它的標準是沒(méi)有一個(gè)統一的說(shuō)法的，產(chǎn)品的結構、尺寸、外觀(guān)、手感、傾斜度、顆粒的大小多少，我們怎么定標準呢？但是，我們的工廠(chǎng)又是工業(yè)化的批量生產(chǎn)，沒(méi)有標準肯定是行不通的，因此，再難也要將標準確定下來(lái)。因為只有清晰明確的可執行的標準，才能統一行為，統一認識，統一生產(chǎn)。

建立標準的基本步驟是先數字化，盡可能的將規格、指標、色度、溫度等用數據來(lái)表達，這是最直觀(guān)的，檢驗判斷起來(lái)也很方便準確。

第二層是明細化，例如員工的操作動(dòng)作、工藝流程和標準等，我們要把它定得很明確，很清楚，通俗易懂才能讓員工更好地去執行。動(dòng)作和工藝的標準是一次把產(chǎn)品做好的前提，是員工職業(yè)化的體現。

第三層是可視化、使用實(shí)物、圖片、影像、圖表等資料質(zhì)量的標準說(shuō)明清楚。這是因為我們有些標準是文字無(wú)法清楚的表達，用數據也是很難表達清楚的。在這樣一種情況下，我們還可以通過(guò)圖像和實(shí)物來(lái)建立質(zhì)量標準。

（1）數字標準。

數據化標準一定是最準確、最清晰明了的質(zhì)量標準、用數據確定的質(zhì)量標準是硬性指標。因此，我們在制定質(zhì)量標準時(shí)首先要以數據來(lái)定，這樣不僅僅制定出來(lái)簡(jiǎn)單，而且執行起來(lái)也是非常的方便。例如化工類(lèi)、食品類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量標準全都是數據，是物理化學(xué)值，這樣判斷起來(lái)十分方便，直觀(guān)。

產(chǎn)品的檢驗標準、質(zhì)量標準、驗收標準，做成數理化指標。首先是要考慮如何用數據指標來(lái)判斷，用數據做標準就一定涉及檢驗的器具、檢規、衡器等。制造工藝和技術(shù)標準參數，溫度值、計量值、含量值、公差值等等，這樣的標準是十分容易被執行的。

（2）動(dòng)作標準。

如果一個(gè)產(chǎn)品它的標準沒(méi)有辦法數據化，沒(méi)有辦法用一個(gè)個(gè)具體的數據來(lái)確定指標，那么我們要考慮從員工做事的動(dòng)作，做事的流程，做事的方法，做事的工藝來(lái)規范，定標準。這個(gè)標準的建立過(guò)程是員工的操作動(dòng)作規范化的過(guò)程。也是產(chǎn)品一次交檢合格率逐漸提高的過(guò)程。

這種以動(dòng)作標準化來(lái)提升產(chǎn)品質(zhì)量的方式，非常適用于加工成型型企業(yè)。我們經(jīng)常講一句話(huà)，產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，是員工們做出來(lái)的。那么我們規范員工作業(yè)行為，作業(yè)動(dòng)作，做事的細節，從這些一點(diǎn)一滴的小事抓起，我們把員工訓練成一個(gè)職業(yè)化、標準化的產(chǎn)業(yè)工人，減少不良品，這是做好動(dòng)作標準的意義。

員工動(dòng)作的標準化不是一份文件，而是一個(gè)反復學(xué)習和訓練的過(guò)程，直到把這些動(dòng)作化到每個(gè)員工的行為中去，把品質(zhì)意識和質(zhì)量的標準，要求都化到人的行為中去，改掉他們不良的做事習慣，使他們成為一個(gè)合格的產(chǎn)業(yè)工人。這是動(dòng)作標準化的意義。日本豐田公司有一句話(huà)：我們不生產(chǎn)汽車(chē)，我們只生產(chǎn)合格的汽車(chē)工人。豐田公司這一句話(huà)，已經(jīng)把員工動(dòng)作標準化提升的很高的位置。

企業(yè)要訂立作業(yè)標準、動(dòng)作標準的規范切忌“閉門(mén)造車(chē)”，要懂得向員工學(xué)習，特別是基層的操作工，熟練手、經(jīng)驗豐富的老員工學(xué)習，把他們的操作經(jīng)驗轉化成組織經(jīng)驗。比如，我們朗歐給企業(yè)實(shí)施駐廠(chǎng)咨詢(xún)做員工的動(dòng)作規范的時(shí)候，朗歐老師需要到車(chē)間現場(chǎng)通過(guò)跟操作工人詳細地去溝通、討論各個(gè)工序的作業(yè)方式，怎樣操作最省時(shí)，最高效，同時(shí)質(zhì)量最有保障。

如，以下是保溫杯工廠(chǎng)的作業(yè)規范，在員工的“工序作業(yè)指引”中詳細規定了這些杯子要怎么放，怎么拿，烘干時(shí)，站在什么位置拿，向內膽吹氣需要多少秒等等，非常的細化、具體的動(dòng)作要求。他是從源頭，從員工最基礎的操作動(dòng)作抓起。這是定標準的第二個(gè)方面。

工序作業(yè)指引

（*）實(shí)物標準。

有些標準的制定可能既不能做到數據化，也不能做到細化，這時(shí)候則可以“實(shí)物樣品”或者用CAD的圖紙以可視化的方式將標準呈現出來(lái)。

這里我舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明，看下圖，這個(gè)杯子需要印刷一個(gè)logo，這個(gè)logo如果要你把它很形象地用文字去表述，印在什么地方？印刷效果如何？從文字描述這個(gè)角度上，你很難去把這個(gè)事情講清楚，聽(tīng)的人也會(huì )聽(tīng)得云里霧里，而且每個(gè)人對文字的理解也是有偏差的。印刷logo它的標準是格式化的，只要把這個(gè)實(shí)物樣品圖呈現出來(lái)，產(chǎn)品要做成一個(gè)什么樣子，就非常的明確。

訂標準從這幾個(gè)角度，第一個(gè)是數字化，第二個(gè)就是明細化，第三個(gè)就是可視化，通過(guò)這三個(gè)方面，制定質(zhì)量標準。我們的質(zhì)量管理就好做了。

制造型企業(yè)按行業(yè)分類(lèi)主要可以分為加工成型類(lèi)企業(yè)、組裝成型類(lèi)企業(yè)、化工型企業(yè)。

加工型企業(yè)是指把一個(gè)原材料通過(guò)不斷地打磨，不斷地加工，不斷地造型，然后形成一個(gè)新的東西，并具備一個(gè)功能。比如，家具、服裝、陶瓷、衛浴、服裝等都屬于這類(lèi)型的企業(yè)。在加工成型企業(yè)，重點(diǎn)要抓的是檢驗標準、動(dòng)作標準和驗收標準的制定。

組裝成型類(lèi)企業(yè)，如燈飾廠(chǎng)、玩具廠(chǎng)、電子廠(chǎng)等，在這類(lèi)企業(yè)中應該重點(diǎn)抓檢驗，包括首檢、自檢、互檢、巡檢和抽檢等等?；ゎ?lèi)的企業(yè)分類(lèi)繁雜，化工大類(lèi)中又可以細分20幾個(gè)小類(lèi)。例如造紙廠(chǎng)、油漆廠(chǎng)、乳膠廠(chǎng)、食品、藥品、化妝品等企業(yè)，都是這一類(lèi)的企業(yè)。在化工類(lèi)企業(yè)都有的顯著(zhù)特點(diǎn)就是乳化（混合），這一類(lèi)型的企業(yè)品質(zhì)管理重點(diǎn)是抓操作規程和工藝流程，工藝的管理。

總之，抓好質(zhì)量管理，從制定清晰的作業(yè)管理標準開(kāi)始，沒(méi)有標準不成吉印通，其指導思想是一次性把事情做好，狠抓一次交檢合格率。

二、勤檢查。

勤檢查，是質(zhì)量管理的基本動(dòng)作，最基本的作用是通過(guò)篩選排除不良品，保證整體的品質(zhì)。

企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)復雜的過(guò)程，受人、機、料、法、環(huán)等要素影響，每個(gè)環(huán)節都可能發(fā)生導致質(zhì)量事故的情況，因而各工序都不是絕對的穩定態(tài)。質(zhì)量數據的波動(dòng)是客觀(guān)存在的，每道工序都保證100% 的生產(chǎn)合格品是不太可能的。因此，通過(guò)首檢、自檢、一定頻次的互檢、巡檢、抽檢形式的質(zhì)量檢驗把關(guān)，是完全必要的。

勤檢查對品質(zhì)管理具有預防作用，能將質(zhì)量排查控制在產(chǎn)前。如原材料和外購件的入廠(chǎng)檢驗、樣品確認的首件檢查，上線(xiàn)前檢驗，都是對生產(chǎn)質(zhì)量和接下來(lái)的生產(chǎn)，起預防的作用。

（1）重視檢驗。

過(guò)程檢驗，對于組裝成型類(lèi)企業(yè)是非常好的質(zhì)量管理方法。具體如何做好產(chǎn)品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢，朗歐企管在駐廠(chǎng)咨詢(xún)項目上都有相對應的動(dòng)作流程卡進(jìn)行規范。

首檢：對每個(gè)班次剛開(kāi)始時(shí)或過(guò)程發(fā)生改變（如人員的變動(dòng)、換料及換工裝、機床的調整、工裝刀具的調換修磨等）后加工的第一或前幾件產(chǎn)品，由專(zhuān)業(yè)的品檢員或技術(shù)員進(jìn)行檢驗。一般要檢驗連續生產(chǎn)的多個(gè)產(chǎn)品，確認合格后方可繼續加工，批量生產(chǎn)。

自檢：就是本工序加工完成后，對自己所做的產(chǎn)品進(jìn)行檢查，自己檢查自己的所做的產(chǎn)品。因為在作業(yè)過(guò)程中機器設備、檢規夾具、溫度和濕度環(huán)境、物料等都有可能發(fā)生變化，我們需間隔一段生產(chǎn)時(shí)間對產(chǎn)品進(jìn)行自查。

互檢：互檢主要是指前后工序進(jìn)行相互的檢查，監督，避免工作疏忽出現質(zhì)量問(wèn)題。

專(zhuān)檢：是指全檢員專(zhuān)門(mén)負責的檢查，專(zhuān)檢包括原材料、協(xié)作件檢驗、主要工序檢驗、半成品檢驗和成品檢驗等。自檢、互檢是搞好質(zhì)量檢驗的基礎，沒(méi)有這個(gè)基礎，專(zhuān)檢就做不好。

巡檢：巡檢就是指在產(chǎn)品制造過(guò)程中，使用巡回的方式不定時(shí)檢查和確認過(guò)程參數、作業(yè)變更內容、使用的標準等是否符合要求，并記錄檢測狀態(tài)，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人員、班組長(cháng)巡回的檢查，對各個(gè)員工所做的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，它是屬于生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制。

抽檢：即選擇性的檢查，是從一批產(chǎn)品中隨機抽取少量產(chǎn)品（樣本） 進(jìn)行檢驗，據以判斷該批產(chǎn)品是否合格的統計方法和理論，是一種有針對性的選擇一部分進(jìn)行檢查的一種方法。抽檢更多地是針對成品或批量的產(chǎn)品而進(jìn)行。實(shí)踐證明，首檢、自檢、互檢、巡檢的預防與控制作用是非常有效的。能將問(wèn)題控制在產(chǎn)前、產(chǎn)中，不會(huì )產(chǎn)生大批量質(zhì)量異常。

某電子廠(chǎng)插頭車(chē)間流水線(xiàn)自檢-互檢-專(zhuān)檢橫向控制卡

某電器廠(chǎng)裝配車(chē)間巡檢動(dòng)作流程卡

（2）來(lái)料檢驗關(guān)。

來(lái)料的檢驗是做好品質(zhì)管理的第一道門(mén)檻，是不可或缺的檢驗工序。

來(lái)料檢驗是控制不良物料進(jìn)入物料倉庫的控制點(diǎn)，也是我們評價(jià)一個(gè)供應商的資訊窗口。來(lái)料檢驗的工作，基本是以抽檢的形式進(jìn)行的，抽樣比例需要根據送料的多少，參考GBT28抽檢標準制定，這是我們目前很多企業(yè)沒(méi)有做到的，不管來(lái)料多與少，都是抽*～*個(gè)，都是抽10來(lái)20個(gè)，在這樣隨意的工作狀況下，常常是很多隱藏的問(wèn)題不能被發(fā)現，為質(zhì)量事故埋下隱患。

來(lái)料檢驗是一個(gè)統計學(xué)的概率風(fēng)險，這種風(fēng)險可能把不良品漏檢而放到生產(chǎn)線(xiàn)上去，也可能把合格品判退，從而間接造成本公司的損失，所以在抽樣時(shí)，一定要盡可能讓樣本反映母體的品質(zhì)狀況。故此，來(lái)料檢驗以抽樣的劣勢是很明顯的，有些檢驗需要試裝，要求對來(lái)料進(jìn)行破壞性測試，由于成本及時(shí)間原因，常常無(wú)法實(shí)現全面客觀(guān)的檢驗。

所以作好來(lái)料的質(zhì)量控制對每個(gè)工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，都已經(jīng)是迫在眉及了。因為巧婦也難為無(wú)米之炊呀，只有材料好了，才可以制造出好的產(chǎn)品來(lái)。

在廣東的珠海市，曾發(fā)生過(guò)這樣一個(gè)案例：有一家知名的玩具工廠(chǎng)，生意一直做得不錯，定單接踵而來(lái)。但由于一次供應商送貨，剛好趕上中午吃飯的時(shí)間，來(lái)料檢驗急于檢完后下班，就急沖沖的看了*-4個(gè)產(chǎn)品，就讓這個(gè)供應商把貨給卸了。

因為這個(gè)供應商一直以來(lái)質(zhì)量都不錯啊，又是合作多年的老伙伴了，就因為這樣的疏忽，竟然將一個(gè)充滿(mǎn)朝氣的工廠(chǎng)推到了破產(chǎn)的絕路，直接損失460多萬(wàn)元。而這個(gè)失誤只是因為在一顆綁定玩具電機黑膠片上，他在收貨時(shí)沒(méi)有進(jìn)行通電檢驗和實(shí)驗的情況下就大量使用。結果等產(chǎn)品發(fā)到國外后，才發(fā)現很多產(chǎn)品都已經(jīng)失去了使用功能，或者使用一兩周后就再也無(wú)法繼續工作了。原因是什么，只是因為黑膠片的熱脹冷縮系數太大，將原來(lái)綁定的膠片松脫拉斷了，使得產(chǎn)品功能喪失。結果就賠得傾家蕩產(chǎn)，公司關(guān)門(mén)。

（*）稽查天天查、反復查

品質(zhì)改善的過(guò)程，除了企業(yè)的自檢、互檢、巡檢、抽檢以外，還需要專(zhuān)職的稽查員進(jìn)行全程跟進(jìn)檢查。尤其是在勞動(dòng)密集型的企業(yè)，如很多服裝廠(chǎng)，它有一個(gè)工種叫“指導工”，負責檢查員工是否有按照操作標準作業(yè)。特別是新員工入職的這個(gè)期間，一定要安排有這種專(zhuān)職或者兼職的指導人員培養新員工按標準作業(yè)的習慣。

稽查、檢查表面上是抓員工的操作動(dòng)作的執行、落實(shí)，根本上是改員工的不良習慣。

（4）作業(yè)標準測驗

中國的制造型企業(yè)，特別是大量的中小企業(yè)，員工的職業(yè)化程度并不高。比如，很多員工在作業(yè)的時(shí)候，其實(shí)是完全沒(méi)有品質(zhì)的意識和概念的，這是一個(gè)普遍的現狀。改革開(kāi)放以來(lái)，中國私營(yíng)制造業(yè)才真正興起，對員工的職業(yè)化的訓練也才開(kāi)始，這里我說(shuō)的崗位培訓并不是指特種崗位人員的培訓，而是普通崗位員工、產(chǎn)線(xiàn)工人和一線(xiàn)的管理者。那么，如何培養員工的質(zhì)量意識？如何培養員工正確的作業(yè)習慣呢？

可以通過(guò)早會(huì )讓員工一起學(xué)習質(zhì)量標準、操作規范。每天早會(huì )可能就只要10～1*分鐘，就可以利用早會(huì )的*-*分鐘時(shí)間學(xué)一個(gè)品質(zhì)操作標準，半個(gè)月、一個(gè)月，隨著(zhù)時(shí)間的積累，把質(zhì)量意識、工作標準灌輸到每個(gè)操作員工的腦海里，這樣對品質(zhì)的提升肯定是有幫助的。

員工對質(zhì)量標準、操作動(dòng)作標準、工藝要求等理解了沒(méi)有呢？要通過(guò)考試的形式去把控。通過(guò)考試來(lái)檢查員工對標準的掌握，對質(zhì)量的掌握，對工藝的掌握。

三、抓執行。

朗歐有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，執行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏執行保障，最后也會(huì )變成形式主義。抓執行絕非僅僅靠上下級監督、管理人員檢查、稽查員檢查，通過(guò)組織PK競賽，全面調動(dòng)員工的積極性，通過(guò)會(huì )議“場(chǎng)”的力量曝光問(wèn)題、樹(shù)立榜樣也可以達到抓執行、抓落實(shí)的目的。

（1）稽查監督執行

朗歐在每個(gè)駐廠(chǎng)咨詢(xún)項目上，必須要成立一個(gè)稽查部門(mén)，這個(gè)部門(mén)有專(zhuān)職的稽查員負責管理變革方案、制度、流程、會(huì )議決議等內容的檢查工作，是企業(yè)執行力的保障機構。

稽查監督執行，通俗講就是找個(gè)人盯著(zhù)。朗歐企管輔導的一個(gè)咨詢(xún)項目，在實(shí)施品質(zhì)改善的過(guò)程中，采用“蹲點(diǎn)稽查”的方式，天天守在一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)檢查，可能一個(gè)不良點(diǎn)的檢查就高達上千次，直到這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)被徹底解決。

（2）組織PK競賽，全面調動(dòng)積極性

一個(gè)人也許不想爭第一，但絕不愿意落個(gè)最后。組織PK競賽就是利用了人的這個(gè)心理，它表面上是異常PK賽，實(shí)際上是對員工的調動(dòng)，通過(guò)PK激發(fā)人的榮譽(yù)感和羞恥感，讓團隊間形成比、學(xué)、趕、超的氛圍。要做好活動(dòng)PK，要注意以下幾點(diǎn)。

第一，注重氛圍、儀式感的營(yíng)造。

很多企業(yè)做改善活動(dòng)做成了形式，一開(kāi)始幾個(gè)管理人員發(fā)言，然后組織會(huì )簽，整個(gè)改善活動(dòng)脫離了基層，只是幾個(gè)管理人員忙得不亦說(shuō)乎，其改善效果可想而知。

所謂的PK競賽一定是全員參與，特別是調動(dòng)基層員工的參與熱情。比如，我們朗歐老師在咨詢(xún)項目上做品質(zhì)改善，我們選取了*個(gè)班組作為品質(zhì)改善的試點(diǎn)項目，我們要求每個(gè)班組必須要有隊名，隊呼，還要有口號，每個(gè)班開(kāi)完早會(huì )后就圍成一圈一起喊口號，以此營(yíng)造一種改善的氛圍和儀式感，激揚士氣。這樣做的目的是讓所有的員工都有清晰的角色定位，意識到自己就是改善活動(dòng)的主角。

第二，傳遞緊迫感。

當然，改善活動(dòng)僅僅有儀式感是不夠的，還要通過(guò)PK競賽給各改善小組傳遞緊迫感，昨天我們做了多少？昨天別人做了多少？我們跟別人的差距還有多少？ 要清楚的將排名、差距和分數曝出來(lái)，以充分地調動(dòng)大家，營(yíng)造緊張感。

第三，當好裁判和教練。

我們進(jìn)行品質(zhì)改善活動(dòng)安排工作的時(shí)候很難做到公平，但這并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否獲得員工們的認同，認同是調動(dòng)員工參與的前提，員工的積極性被調動(dòng)了，被激發(fā)了，才有可能取得實(shí)質(zhì)性的效果。所以，員工積極性被調動(dòng)了，參與的熱情度高昂，你的改善活動(dòng)可以說(shuō)已經(jīng)成功了一半。

因此，管理者一方面要做好裁判的角色，維護好PK競賽的“內在規則”，當班組間任務(wù)達成差距較大的時(shí)候，要運用小技巧，通過(guò)任務(wù)的調節，縮短他們之間的差距，讓他們的名次比分咬得很緊。

另一方面，管理者要做好教練的角色，通過(guò)定點(diǎn)幫扶的方式，指導PK競賽活動(dòng)中落后的班組，幫助其回顧目標、評估結果、分析原因、制定新的行動(dòng)計劃，令其恢復信心，至少讓其不要失去趕超的欲望?？傊?，管理者要做的是維持好改善活動(dòng)中相互競爭的一種局面。

那么，品質(zhì)改善PK競賽方案怎么做？我們提供如下范本文件供參考學(xué)習，獲取方式：關(guān)注朗歐企管微信公眾號，回復關(guān)鍵詞“18042*”獲取品質(zhì)改善競賽。

生產(chǎn)部品質(zhì)PK方案

（*）品質(zhì)周例會(huì )

品質(zhì)改善要善于運用會(huì )議的力量，曝光典型、樹(shù)立榜樣。通過(guò)品質(zhì)周例會(huì )，可以對核心品質(zhì)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行曝光、給相關(guān)責任人下決議、部署品質(zhì)改善方案等。開(kāi)好品質(zhì)周例會(huì )有2個(gè)要點(diǎn)：

第一，分類(lèi)統計數據，找出“短板”。

開(kāi)品質(zhì)周例會(huì )的時(shí)候，數據統計可以按班組、個(gè)人、供應商等進(jìn)行統計，要盡可能地分類(lèi)和細化，目的就是通過(guò)數據的分類(lèi)統計找出“短板”，找出供貨質(zhì)量最差的供應商，找出質(zhì)量水平最差的班組，甚至找出質(zhì)量水平最差的員工，并在品質(zhì)周例會(huì )上曝光。

管理者要善于用數據做管理，而非靠經(jīng)驗或感覺(jué)評價(jià)。朗歐企管輔導的JY項目，每周對供應商的來(lái)料合格率進(jìn)行統計，找出每批不合格率最高的供應商，管理者才能對來(lái)料管控，做到有的放矢。通過(guò)數據統計，可以做到激勵先進(jìn)，鞭策落后的效果，JY項目對金工車(chē)間每個(gè)班組的總產(chǎn)量、不良數量、不良率、報廢率等進(jìn)行數據統計，找出金工車(chē)間先進(jìn)的班組和個(gè)人以及落后的班組和個(gè)人。

第二，通過(guò)會(huì )議決議明確改善任務(wù)。

通過(guò)數據分析，找到一周工作的重點(diǎn)。在品質(zhì)周例會(huì )提前確定各班組下周的品質(zhì)改善任務(wù)，通常1小時(shí)多的品質(zhì)會(huì )議，至少要明確1～*個(gè)改善問(wèn)題點(diǎn)，并且要在會(huì )議決議上明確改善點(diǎn)的責任人、改善時(shí)間、具體的改善動(dòng)作。通過(guò)每周1～*個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的持續改善，1年下來(lái)產(chǎn)生的改善效果是不可估量的。

品質(zhì)周例會(huì )會(huì )議議程

（4）產(chǎn)前會(huì )/早會(huì )。

產(chǎn)前會(huì )/早會(huì )，它其實(shí)也是一個(gè)培訓會(huì )。利用產(chǎn)前會(huì )/早會(huì )中10分鐘左右的時(shí)間給員工講解質(zhì)量標準、歷史質(zhì)量問(wèn)題點(diǎn)、操作工藝、安全注意事項等內容。

產(chǎn)前會(huì )/早會(huì )

四、重數據不難發(fā)現，QC七大手法全都是基于數據進(jìn)行品質(zhì)分析、然后再做品質(zhì)改善。這方面不得不承認日本企業(yè)的管理水平要高于我們很多的中小企業(yè)，他們習慣于運用柏拉圖、散點(diǎn)圖、柱狀圖、魚(yú)骨圖等等數據統計分析的方法細致、嚴謹地掌握品質(zhì)改善的問(wèn)題點(diǎn)。

然而，我們的中小企業(yè)由于基礎管理薄弱，很多企業(yè)甚至連基礎的表單都不健全，或者企業(yè)的員工沒(méi)有養成用數據做管理的習慣，提供的表單數據也許是失真的。因此，很多中小工廠(chǎng)還沒(méi)有達到用這些柏拉圖、散點(diǎn)圖來(lái)分析品質(zhì)問(wèn)題的應有的基礎管理水平。當然，柱狀圖、魚(yú)骨圖、數據統計法我們在做咨詢(xún)時(shí)還是用的很普遍的。

（1）原始數據記錄，分類(lèi)統計

品質(zhì)改善一定要重數據分析，做好原始數據的記錄，分類(lèi)統計，通過(guò)數據的呈現找出問(wèn)題點(diǎn)，它的過(guò)程是一個(gè)很細致、嚴謹的過(guò)程，沒(méi)有一些驚天動(dòng)地的動(dòng)作，也沒(méi)有一些很高深的概念，其實(shí)就是找到問(wèn)題，然后解決問(wèn)題。

朗歐企管有個(gè)咨詢(xún)企業(yè)，它有道工序是噴漆，噴漆不良造成的品質(zhì)問(wèn)題非常嚴重，在導入精細化管理變革前，該企業(yè)的管理人員運用了很多方法均未能奏效。朗歐老師進(jìn)駐后，首先就做了一個(gè)原始數據的匯總表，這個(gè)匯總表統計了油漆噴工10天的作業(yè)數據，分產(chǎn)品、分個(gè)人（機臺）進(jìn)行產(chǎn)品合格率的統計，如下圖。

通過(guò)對以上原始數據的統計分析，朗歐老師發(fā)現張三（化名）的噴漆不良率最高，高達*.*%，李四（化名）的噴漆不良率最低，僅只有*.*1%。于是，朗歐老師找到了不良率最高的這個(gè)人，我們進(jìn)一步分析為什么張三的不良率會(huì )最高呢？是什么原因影響了他的良率？是設備的精度不夠，設備老化，還是他個(gè)人的這個(gè)能力不夠，還是他的工裝夾具老化了等等，朗歐老師進(jìn)一步地展開(kāi)分析。

通過(guò)分析才能找到問(wèn)題的癥結：不按工藝參數調機和調漆，做事分隨意是他的主要原因。問(wèn)題找到后，才能夠有的放矢，才能有效的解決，這是用數據解決品質(zhì)問(wèn)題的一個(gè)示例。

所以，做品質(zhì)改善，一定要重數據分析。注重原始數據的統計，通過(guò)這種形式來(lái)去找到各種各樣的一些問(wèn)題，品質(zhì)改善切忌“撒胡椒面”式的擴張，品質(zhì)改善必須要步步為營(yíng)，一個(gè)個(gè)問(wèn)題點(diǎn)去攻克。

（2）階段工作小結

通過(guò)一周一小結“階段工作小結”的方式，把上周的品質(zhì)情況進(jìn)行復盤(pán)：上周的品質(zhì)改善目標達成情況、各車(chē)間品質(zhì)不良對比、改良對比、不良產(chǎn)品有哪些，因為不良所造成的損失金額等。階段工作小結要用數據化、目視化的方式進(jìn)行復盤(pán)。具體如何復盤(pán)？本文準備了“XX改善噴涂車(chē)間不良攻關(guān)第一階段總結PPT”供參考。關(guān)注朗歐企管微信公眾號，回復“180426”獲取。

（*）研究次品

這里先講一個(gè)案例：美國在二戰時(shí)期，派出*0多架戰斗機出征作戰，戰斗結束后，派出去的*0架戰斗機有一半都沒(méi)有回來(lái)，當時(shí)，美國的軍隊就在討論如何來(lái)改善這些戰斗機。有人說(shuō)是機翼的問(wèn)題，有人說(shuō)是機身的問(wèn)題，最后討論來(lái)討論去，都沒(méi)有一個(gè)被廣泛接受的結果。

最后一個(gè)飛行分析師仔細地研究了那些沒(méi)有飛回基地的軍機，他驚奇的發(fā)現，這些墜毀的戰斗機都有個(gè)共同點(diǎn)，發(fā)動(dòng)機的損傷都很?chē)乐?，飛機在空中發(fā)動(dòng)機就已經(jīng)被擊中了，導致發(fā)動(dòng)機故障而墜毀才是最重要的原因。而其他的部位，雖然中彈很多，但都不是致命的擊傷，還能安全飛回來(lái)，看來(lái)這些部位是不重要的。于是他們得出一個(gè)結論就是在飛機發(fā)動(dòng)機上加裝防護板，保護發(fā)動(dòng)機不被擊中。

這是一個(gè)真實(shí)的案例，通過(guò)研究次品、不良品來(lái)找相應的解決方案。

從品質(zhì)改善的角度，傳達給我們的是品質(zhì)改善也要善于研究次品，看看報廢的產(chǎn)品的原因來(lái)自哪里。質(zhì)量問(wèn)題全都是一些細節問(wèn)題造成的，如下面這些防盜門(mén)不良圖片，有的是碰傷、劃傷、灰塵顆粒等，全部都可能是有很多的工作細節沒(méi)做到位所造成。通過(guò)研究這些次品，反向去追溯造成這些問(wèn)題的原因，才能夠找到這個(gè)真正的品質(zhì)改善方法。

五、補短板消滅短板，重視在崗培訓

在制造業(yè)強國，很多企業(yè)都有自己的技工培訓學(xué)校，像保時(shí)捷、大眾、奔馳等。一個(gè)員工在進(jìn)入這些企業(yè)工作之前，可能已經(jīng)在定點(diǎn)的學(xué)校進(jìn)行了八年，甚至十年左右的專(zhuān)業(yè)化培訓和技能訓練。而反觀(guān)我們國內的企業(yè)，做得好的，有專(zhuān)業(yè)的講師作入職培訓和一定周期的新員工崗前培訓；做得不好的，可能員工招聘進(jìn)來(lái)就直接上崗參與作業(yè)了。特別是春節后開(kāi)工，基層員工流動(dòng)性非常大，新員工的數量非常多。那么，我們的中小企業(yè)怎么辦？

我們中小企業(yè)沒(méi)有能力請個(gè)專(zhuān)職的培訓師，可能連產(chǎn)前培訓一周都做不到，那怎么辦？毛主席有一句話(huà)叫“在戰爭中學(xué)習戰爭?！蓖ㄟ^(guò)在崗培訓的方式，在崗輔導的方式，快速地去提升這些員工的工作技能，這就是“短板員工”的管理。

什么是“短板員工”？任何一個(gè)工廠(chǎng)可能都少不了這三類(lèi)員工：新員工、技能不熟練工、質(zhì)量意識差的員工，我稱(chēng)之為“短板員工”。企業(yè)要強化短板員工的管理，通過(guò)篩選、標識和貼身輔導的方式，讓目光“聚焦”短板員工，以生產(chǎn)部為主導、品質(zhì)和技術(shù)員為輔助，幫助快速提升短板員工的工作能力，提升品質(zhì)及生產(chǎn)效率。

如下圖所示，朗歐企管咨詢(xún)項目上，將“短板員工”穿上“新員工”等樣式的熒光服進(jìn)行標識，在車(chē)間現場(chǎng)，管理人員一眼就能夠識別出這些“短板員工”，并對他們進(jìn)行一對一輔導、幫扶。

對“短板員工”的輔導，我們要有標準、制約、責任，幫扶的標準也要具體到責任人、時(shí)間、幫扶動(dòng)作。比如，班組長(cháng)每天至少*次，對本車(chē)間短板員工進(jìn)行一對一幫扶輔導，并對其生產(chǎn)/加工出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行檢查，并將檢查情況立即記錄《巡檢日記》表上，如有發(fā)現問(wèn)題應立即糾正；未按要求執行的，班組長(cháng)樂(lè )捐*元/次。

管理人員對“短板員工”進(jìn)行一對一輔導、培訓

品質(zhì)的問(wèn)題，尤其是批次的品質(zhì)問(wèn)題，常常只是個(gè)別的，少數員工的疏忽所造成的。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：一人疏忽百人忙，人人細心更順暢。

優(yōu)秀的員工，他們常常優(yōu)良的的工作習慣，他的合格率可以達到**%，甚至**.*%；有問(wèn)題的員工，他們的品質(zhì)合格率可能只有80%，甚至更低，他不僅自身造成大量的不良品，還影響下游工序的質(zhì)量。因此，主要管好“短板員工”，做好在崗的培訓、輔導，企業(yè)的品質(zhì)合格率一定會(huì )有所提升。關(guān)注朗歐企管微信公眾號，回復“18042*”獲取“短板員工管理方案及相關(guān)附件表單”。

六、多激勵

激勵的實(shí)質(zhì)便是調動(dòng)員工創(chuàng )造性和積極性、主動(dòng)性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過(guò)程就是激發(fā)員工內在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現組織既定的目標和任務(wù)。激勵的方式有很多，但每種激勵方式都有一定的使用環(huán)境，不同的公司、不同的環(huán)境需要不同的激勵方式。

（1）訂攻關(guān)方案、激勵措施

通過(guò)制定品質(zhì)攻關(guān)方案，發(fā)揮員工的集體智慧，讓大家提一些有效的改善方法，其實(shí)也是在激勵大家，促使員工來(lái)參與品質(zhì)改善活動(dòng)。這里的激勵包括正激勵和負激勵，通過(guò)員工的智慧，群策群力做好了改善，企業(yè)就要兌現成果，給予一定的物資獎勵；沒(méi)達成改善預期，也要有相應的負激勵。

（2）稽查監督、分優(yōu)劣獎罰

稽查在整個(gè)品質(zhì)改善活動(dòng)中充當非常重要的角色，負責抓落實(shí)、抓執行。但，僅僅是去發(fā)現問(wèn)題、督促執行是遠遠不夠的，要善于運用稽查的結果，放大優(yōu)秀事跡和個(gè)人，在公眾場(chǎng)合下進(jìn)行表彰。比如，把先進(jìn)個(gè)人、事跡做成稽查簡(jiǎn)報、稽查戰報，并在會(huì )議、宣傳欄等公共場(chǎng)合進(jìn)行表彰、公布。

（*）榜樣人物

管理者要樹(shù)立一個(gè)正知正念：“給做成事的人以榮譽(yù)、給不做事的人或做不成事的人以危機感?！边@就需要樹(shù)立典型、榜樣，企業(yè)要將優(yōu)秀的員工樹(shù)立成榜樣，讓員工向他們學(xué)習。

朗歐在咨詢(xún)項目上，通常表?yè)P先進(jìn)，鞭策后進(jìn)同時(shí)進(jìn)行。比如，我們對優(yōu)秀班組進(jìn)行排名，通過(guò)樹(shù)立一些正面的事例和反面的事例，形成鮮明的對比，讓班組之間形成落差感，再進(jìn)行正激勵、負激勵，以達到班組間為達成目標相互競爭的氛圍。

七、長(cháng)堅持（1）堅持、始終如一

品質(zhì)改善永無(wú)止境，要懂得堅持。怎么樣長(cháng)期堅持？或許很難把它動(dòng)作化，我認為品質(zhì)改善主要做到*個(gè)堅持：堅持有效的做法；堅持有效的標準；堅持管理的力度不減。

“長(cháng)期堅持”是一種習慣，長(cháng)期堅持需要一種氛圍，具象化的話(huà)可以把質(zhì)量標準等創(chuàng )作成歌曲、順口溜、口號標語(yǔ)。長(cháng)期堅持需要機制的保障。

（2）工資方案或績(jì)效考核方案

通過(guò)品質(zhì)攻關(guān)，形成了一系列有效的品質(zhì)改善標準，如何將這些標準長(cháng)期堅持執行下去呢？還可以通過(guò)機制來(lái)約束，比如，通過(guò)工資方案或者績(jì)效考核方案讓員工的收益與其行為掛鉤，以此達到長(cháng)堅持的目的。

（*）稽查檢查促堅持

通過(guò)績(jì)效考核、工資方案機制的設計，可以給員工設定一條紅線(xiàn)，你只要越過(guò)這條紅線(xiàn)，你的收入就會(huì )受到影響，這個(gè)是促使我們“長(cháng)堅持”的有效舉措。

結語(yǔ)：品質(zhì)改善沒(méi)有驚天動(dòng)地的動(dòng)作，也沒(méi)有高深的理論，品質(zhì)改善的核心就是抓細節改人。品質(zhì)改善其實(shí)無(wú)一不是在細節上下功夫，在細微處見(jiàn)成效。沒(méi)有精細的局部，就沒(méi)有波瀾壯闊的全局。所有的品質(zhì)改善其實(shí)就是“天下大事必作于細”，通過(guò)抓細節的落實(shí)，讓員工養成按標準、按規定作業(yè)的習慣，最終達到改人的目的。

品質(zhì)改善的效果來(lái)自于與質(zhì)量問(wèn)題構成必然因果關(guān)系的動(dòng)作。也就是說(shuō)從最原始的數據分析統計，就一定要找對點(diǎn)，沒(méi)找對點(diǎn)，事倍功半。你所制定的對策，你所修訂的質(zhì)量執行標準一定要與問(wèn)題點(diǎn)形成對應關(guān)系，因果關(guān)系，否則改善效果就會(huì )大打折扣。找準品質(zhì)問(wèn)題點(diǎn)，只要力度到位，效果自然就會(huì )顯現。

最后，品質(zhì)改善不要忽略以現場(chǎng)為陣地，要以事實(shí)基礎而行動(dòng)。遵循以上要訣，我相信中國式的品質(zhì)改善方法一樣能給企業(yè)降本增效。

工廠(chǎng)管理是個(gè)系統工程，品質(zhì)改善、效率提升、成本降低、執行力打造、績(jì)效管理、團隊打造等等核心問(wèn)題的解決都是相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)，牽一發(fā)動(dòng)全身，《朗歐咨詢(xún)2018年度大課》系統講解了工廠(chǎng)精細化管理整體解決方案，包括生產(chǎn)運作管理、執行力體系、績(jì)效管理等核心內容，在我的頭條號專(zhuān)欄中可以找到學(xué)習資源，希望對你有幫助！