[學(xué)習--組織結構]組織架構：促成眾人同心協(xié)力的利器(轉載)

　　作者：馬文·鮑爾

　　某個(gè)夏日午后，有位朋友來(lái)電約我打高爾夫球。他自己已經(jīng)找好搭檔，想再找兩個(gè)人配對。我欣然接受邀請，然后，花了一分鐘時(shí)間和他討論該找誰(shuí)當第四名球友。不過(guò)，我們并未敲定人選。而且，也沒(méi)有講定由誰(shuí)去找那第四個(gè)人。

　　 第二天我遇到同俱樂(lè )部另一名會(huì )員。他答應加入我們，于是，我馬上打電話(huà)告訴我的朋友。沒(méi)想到他同時(shí)也已經(jīng)約好別人，這么一來(lái)，我們變成多出一個(gè)人。我只好回電給那位我邀請的會(huì )員，告訴他這個(gè)窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。

　　 即便如此，這件事還是讓我覺(jué)得很尷尬，而這其實(shí)是很容易就可避免的事。當初我們在第一通電話(huà)里，只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原則：決定誰(shuí)該做什么。用更專(zhuān)業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，我們應該將找到第四名球友的責任交給其中一人，并授權由他執行。

　　 良好組織架構的重要性

　　 可惜的是，即使在規模最龐大，管理最完善的企業(yè)當中，每天都會(huì )發(fā)生好幾百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰(shuí)該做什么，誰(shuí)有何職權，以及誰(shuí)該向誰(shuí)匯報。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。

　　 而整個(gè)公司上下，無(wú)數的混亂與沖突結合起來(lái)，結果就是績(jì)效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及喪失培養管理人才的契機。整個(gè)經(jīng)濟體系中這種現象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。

　　 根據我長(cháng)期密切的觀(guān)察，組織架構不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環(huán)。

　　 組織架構究竟是什么

　　 建立組織架構是一種基本的管理程序，其年代和人類(lèi)歷史一樣古老，也可說(shuō)是一種規劃程序。簡(jiǎn)而言之，組織規劃包括下列決策步驟：

　　 1．決定為了執行計劃，必須實(shí)施哪些工作或活動(dòng)。那些應做的事或應執行的任務(wù)，即為職務(wù)。

　　 2．然后，將這些活動(dòng)分成各種職位，以便分派給各個(gè)員工，而成為他們的職責。

　　 *．接著(zhù)，授予每個(gè)職位職權，使居于該職位的人可自行執行職責，或命令他人執行。了解影響力與職權之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒(méi)有。

　　 一個(gè)人擁有影響力的原因，可能是因為別人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過(guò)去的成就，受人尊敬。職權賦予人發(fā)號施令的權力，有助于培養影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那么職權幾乎無(wú)法為他帶來(lái)什么影響力。

　　 4．組織規劃的下一個(gè)步驟在于決定各職位彼此間的職權關(guān)系，即決定誰(shuí)該向誰(shuí)匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰(shuí)，部屬是誰(shuí)，以及他必須服從或行使的職權種類(lèi)與范圍。

　　 *．最后應該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。

　　 因此，套用管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)，組織規劃與職務(wù)、職責、職權、主從關(guān)系及職位的個(gè)人條件有關(guān)。這種規劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。

　　 當然，組織架構具有限制性。事實(shí)上，所有的管理流程都會(huì )造成限制效果，因為其目的是引導大家朝著(zhù)有效實(shí)現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。

　　 欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類(lèi)束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導之下，能力高超的人，即使受限于組織架構及其他制度因素，其工作表現依然高績(jì)效，而且充滿(mǎn)激情。

　　 組織架構如何影響績(jì)效

　　 正如在政府機構或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權不足或不明的工作。根據我觀(guān)察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管討論數百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開(kāi)始，直到退休為止，他所表現出來(lái)的效率、從工作中得到的滿(mǎn)足感，以及對工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時(shí)所面臨組織架構的影響。

　　 而無(wú)論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計劃的產(chǎn)物，組織中總是會(huì )有某種形式的架構存在。

　　 組織規劃的成果反映在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線(xiàn)。但是組織規劃真正處理的是行動(dòng)、企圖心、情緒，以及個(gè)人效率等問(wèn)題。我相信，能否有效運用個(gè)人的行動(dòng)，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構是否完善，以及各層級的經(jīng)理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。

　　 組織圖上的方格與直線(xiàn)，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動(dòng)。

　　 即使是完美無(wú)缺的組織架構也無(wú)法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿(mǎn)缺陷的組織架構，絕對會(huì )誘發(fā)出人性最?lèi)毫拥囊幻?，并為組織帶來(lái)浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內斗。

　　 而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營(yíng)與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿(mǎn)缺陷的組織架構。至少，這類(lèi)問(wèn)題重重的架構會(huì )刺激并促進(jìn)內斗與政治斗爭。

　　 建立組織架構的指導準則

　　 由于我不是在寫(xiě)技術(shù)性的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，因此不打算深入探討組織規劃的專(zhuān)業(yè)技巧。但是我確實(shí)想列出一些基本的原則或準則。這樣，大家可以看出這套程序其實(shí)非常簡(jiǎn)單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易發(fā)現組織架構的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構完善而創(chuàng )造利潤的種種好處。

　　 所謂組織原則并不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實(shí)，所以我覺(jué)得還是稱(chēng)之為“準則”比較妥當，這些準則乃是通過(guò)觀(guān)察及分析人們在團隊當中的實(shí)際表現，加以歸納所得的產(chǎn)物。它們深植于人性及常識當中，直接源于組織規劃程序本身的特性。因此，我覺(jué)得根據組織規劃所牽涉的基本步驟加以分類(lèi)，最有幫助。以下我們將簡(jiǎn)要討論采取各步驟所適用的準則，由此我們將可了解應如何著(zhù)手建立有效的組織架構。

　　 設立職位

　　 “圓洞中的方樁”這句俗語(yǔ)常被用來(lái)形容一個(gè)人無(wú)法勝任現職。典型的例子就是明星業(yè)務(wù)員當上地區銷(xiāo)售經(jīng)理后表現一落千丈，或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失，個(gè)人內心遭到創(chuàng )傷，因而對整個(gè)國家造成極大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個(gè)人的過(guò)錯，而是管理層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理層了解設立職位的基本準則，并加以遵行，往往都可以避免。

　　 建立組織架構的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規劃始于決定有哪些必要的活動(dòng)，然后將工作按種類(lèi)與分量分類(lèi)，使得每個(gè)職位或工作成為可由個(gè)人有效執行的任務(wù)。

　　 欲使職位“確實(shí)可行”有一些基本的準則。原則上，分派給每一項職位的工作（活動(dòng)）種類(lèi)不應太過(guò)繁瑣，難以完