NGO組織架構建設、管理文化和員工參與 (轉載)
繼續更新日志。機構發(fā)展，與人才的因素有關(guān)外，也和組織的建設及管理文化密切相關(guān)，這篇日志嘗試對這些方面進(jìn)行探討、分享。
關(guān)于組織架構建設
在做關(guān)于組織架構的培訓時(shí)，我喜歡請參加者列出以下三者的權力關(guān)系圖：全體會(huì )員、理事會(huì )、會(huì )長(cháng)。經(jīng)常會(huì )發(fā)現，不少人會(huì )把會(huì )長(cháng)放在最高的權力位置，全體會(huì )員放在最后。理事會(huì )放在中間。如果把全體會(huì )員改為全體會(huì )員大會(huì )，情況就會(huì )好一些，有些人會(huì )改為選會(huì )員大會(huì )為最高權力位置。會(huì )員大會(huì )可說(shuō)體現是全體會(huì )員意志的一種方式。這說(shuō)明了列明機制，權力關(guān)系才清晰及可被理解。
另外的兩個(gè)例子。一個(gè)機構的負責人，用各種方式虛報項目支出，然后轉移大量資金至個(gè)人賬戶(hù)。稱(chēng)這些資金是作為機構的未來(lái)發(fā)展儲備，但絕大部份理事及工作人員對于其賬戶(hù)的資金并不了解。另一個(gè)機構，由于發(fā)展多年，資金儲備近百萬(wàn)，其中有來(lái)自項目資金中的培訓師費用等捐款而來(lái)，也有來(lái)自非指定用途的大額捐款。機構定期在理事會(huì )會(huì )議上報告儲備資金情況。
現實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì )看到兩種情況，一是NGO建立了理事會(huì )(不一定有會(huì )員制，可能直接設立理事會(huì ))，但運作不是太理想；二是只有機構負責人與工作人員，沒(méi)有什么理事會(huì )。當然，這種情況也并非不可理解，NGO發(fā)展歷史較短，組織建設面對諸多困難，NGO獲得正式的非營(yíng)利注冊身份很困難等，都是組織的建設未如理想的部份原因。
不過(guò)，在討論如何改進(jìn)時(shí)，可能就有人會(huì )說(shuō)，為什么非要弄個(gè)理事會(huì )、會(huì )員制度等。能做到事情就好了，我不叫自己是NGO或NPO就好了。你會(huì )發(fā)現黑貓白貓論至今仍然盛行，有趣的是我們可能會(huì )要求官方建立民主監督機制，我們卻不一定這樣要求自己，容易輕視程序公正的重要性。
叫不叫NGO確實(shí)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是如果我們的機構是面向公眾籌集資源，接受了捐助(無(wú)論是金錢(qián)或志愿者的人力投入)，以開(kāi)展公益性工作為名，即使我們因注冊身份導致在法律身份不是很明確，我們也有責任建立相應的監督機制，確保機構公共的資源除了給予受薪人員合理的工作報酬外，不會(huì )被轉為個(gè)人所有。即有非受薪的人員參與監測資源的運用，而非單靠工作人員的自我監測。
這不是只作財務(wù)公示、工作簡(jiǎn)報就足夠的。因為，機構外部人員單看公示的財務(wù)報表、工作簡(jiǎn)報，只是監督的一種，是不足夠的。一是持續性不足，二是單看公示并不足判斷事實(shí)或事實(shí)的全部。機構設有持續的、有非工作人員參與的監督機制是必要的。
以上針對的是哪些籌集外部資源，而服務(wù)、工作對象是外部人群的NGO。而非生產(chǎn)者聯(lián)合自治組織。生產(chǎn)者聯(lián)合組織不一定需要邀請生產(chǎn)者外的人參與。
一個(gè)NGO建立理事會(huì )(或者不一定叫理事會(huì )，或其他類(lèi)似的機制)，不僅是為了監督。更重要的是，如果我們是打算建立一個(gè)非個(gè)人化的組織，那么理事會(huì )一類(lèi)的設置，是一個(gè)可以凝聚志同道合者的設置，可以集思廣益、共同決策、開(kāi)拓資源等。
不過(guò)，如果機構是由一兩個(gè)人發(fā)起，如何逐步吸納合適的人選，逐步培養理事的參與，是一項具有挑戰的工作。其既涉及發(fā)起人的逐步讓權、有意識地加強理事角色；也涉及到需吸引真正志同道合及愿意有所投入的人員，有內部開(kāi)放的討論空間，同時(shí)給予機構正面的推動(dòng)力量；也需避免操之過(guò)急，以致吸納過(guò)來(lái)的理事對于機構的基本宗旨也不認同。
積極志愿者、顧問(wèn)、工作對象中的積極者都可能是未來(lái)理事的儲備。但具體的方式因機構而異，但對于草根NGO而言，絕對值得以制訂工作計劃時(shí)的認真態(tài)度，去制訂發(fā)展理事、會(huì )員等機制的計劃。
關(guān)于機構管理文化和員工參與
理事會(huì )à總干事/總裁à..基層工作人員，這是一種由上而下的問(wèn)責(有時(shí)理事會(huì )不存在)。那么是否只有由上而下的指令，我們希望建立什么的管理文化，員工如何參與，如何使團隊有共同工作的感覺(jué)，機制如何建立﹖
在上篇有關(guān)NGO人才日志的討論中，不少朋友也認同，構構管理文化存在的問(wèn)題也是造成人員流失的重要原因之一。
或者，先嘗試列舉一些NGO常見(jiàn)的管理問(wèn)題----
***機構負責人能力很強，但總是培養不出中層骨干，因為流失率很高。原因可能有有多種。諸如，負責人喜歡事事過(guò)問(wèn)，但又很忙，卻又沒(méi)有系統性，所以你不清楚他什么時(shí)候會(huì )發(fā)指令，處于戰戰兢兢的狀態(tài)。又如，她號稱(chēng)追求完美，由她負責的培訓，總是自己說(shuō)得最多而超時(shí)，開(kāi)會(huì )時(shí)往往你提了個(gè)有點(diǎn)不當的問(wèn)題，卻換來(lái)長(cháng)篇的教育。因此，制造不了讓大家放松踴躍發(fā)言的空間….
***負責人或主管有很多種。較常出現問(wèn)題的有---A、能力強，但喜歡指令式管理； B、能力不強，又要刻意保持自己的權威，不喜下屬提出不同的建議，有時(shí)會(huì )弄權，獨裁甚至比商業(yè)機構還嚴重。
***招聘人員的準則不清晰。所招的工作人員對機構的工作并非很有興趣，甚至連基本的工作倫理也沒(méi)有。
很難有完美的機構管理文化，不過(guò)問(wèn)題的嚴重有差別?；蚋饔胁煌挠行Ы?jīng)驗和教訓。而重點(diǎn)是，如果覺(jué)得是問(wèn)題，那么該如何改善。
個(gè)人認為，對于NGO而言，在管理文化中，有兩個(gè)要素是非常重要的，一是如何建立團隊合作，二是員工的民主參與。這不僅牽涉到建立一個(gè)有活力的組織，也牽涉我們基本的價(jià)值理念。而在強調參與的同時(shí)，參與的程度如何，如何及時(shí)地達成決策，并有效率地推進(jìn)，這也是一種挑戰。
曾經(jīng)和同事討論及，在我們的教育及生活中，從小就缺乏我們如何進(jìn)行團隊合作的鍛練。例如，我們在中小學(xué)乃至大學(xué)的作業(yè)/論文都是個(gè)人自行負責，很少小組合作。我們很少機會(huì )鍛練如何透過(guò)討論、對話(huà)、游說(shuō)，而不是使用權力來(lái)達致如何完成某項工作的共識。又或者透過(guò)團隊合作的練習，建立帶領(lǐng)眾人思考、引導討論、達致共識的能力。
那么，我們該如何促進(jìn)NGO內部建立較為健康的管理文化和員工的參與機制﹖希望能和大家共同探討。
…待續
