三星集團為什么能幾乎壟斷韓國？
曾有人調侃，韓國人一生有三件事情無(wú)法避免，分別是死亡、稅收和三星。在韓國，三星的影響力更是“一手遮天”，其營(yíng)收占韓國GDP的20%。對三星不太了解的人可能會(huì )感到好奇：三星帝國的實(shí)力到底有多可怕呢?
總結起來(lái)可以用一句話(huà)來(lái)形容：強到變態(tài)!
一、下面是一些非常讓人震撼的實(shí)例
在全球，三星依舊是最大的手機制造商。除了手機，三星在電視、存儲器、面板等近20種產(chǎn)品上都是全球NO.1。
除此之外，三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠(chǎng)之一，會(huì )造飛機、坦克，迪拜塔、臺北101、吉隆坡雙子塔都是它蓋的。
最逆天的是，它控制著(zhù)全球手機產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。手機三大件CPU、存儲器和液晶面板，后兩項三星都是全球第一，芯片代工全球第四。
以存儲器為例，三星DRAM的占有率高達50.2%，NAND閃存也有36.6%。只要你生產(chǎn)手機，就離不開(kāi)三星。蘋(píng)果很牛，面板和內存卻是三星的，CPU也找三星代工。華為和HTC都曾因為三星斷供吃過(guò)大虧，前者栽在UFS閃存上，后者栽在OLED面板上。
而就在2017年，三星終結了英特爾25年的霸主地位，成為全球最大的半導體公司;同時(shí)，它還“干掉”蘋(píng)果，成為全球最賺錢(qián)的企業(yè)。
1、如此“變態(tài)”的控制力，甚至引發(fā)了行業(yè)的恐慌。
宏碁創(chuàng )始人施振榮和臺積電老板張忠謀公開(kāi)表態(tài)說(shuō)，三星是臺灣IT業(yè)的敵人;鴻海董事長(cháng)郭臺銘則聲稱(chēng)，打敗三星是他畢生的目標。日本科技界，同樣對三星“恨”之入骨。但目前，它的地位依然牢固，強者恒強。
2、三星稱(chēng)霸的領(lǐng)域，也是中國人最心痛的短板。
多年來(lái)，我們一直大量進(jìn)口原油，但鮮為人知的是，早在2013年半導體就取代石油成為中國最大的進(jìn)口產(chǎn)品，年進(jìn)口額超過(guò)2200億美元。這其中，三星“貢獻”了一大半，韓國因此成為中國最大的貿易逆差國。
然而，誰(shuí)又能想到，就是這樣一家控制力驚人的企業(yè)，40年前還在給日本人打工，30年前還在生產(chǎn)廉價(jià)的“地攤貨”，20年前還在被索尼吊打。
二、是什么讓它實(shí)現了驚天逆轉?答：孤注一擲!
1、三星的逆襲，得益于它在半導體上一次又一次賭徒式的投資。
這個(gè)韓國最大的財閥，起點(diǎn)只是一家小商會(huì )，由李秉喆創(chuàng )辦于1938年，最早做貿易，販賣(mài)干魚(yú)、蔬菜、水果到中國。60年代涉足制糖、織布、化肥等領(lǐng)域。1969年成立三星電子，開(kāi)始生產(chǎn)黑白電視。
六七十年代，全球電子產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。李秉喆敏銳地意識到，這個(gè)高附加值的行業(yè)是韓國未來(lái)的希望。但他的想法也僅僅是給日本三洋打工。當時(shí)，半導體技術(shù)壟斷在美國和日本手中，李秉喆不敢有太多奢望。公司大多數人，包括關(guān)系親近的社長(cháng)，都反對投資半導體，連政府也不看好。
這個(gè)時(shí)候，他的小兒子，從美國留學(xué)歸來(lái)的李健熙站了出來(lái)，對父親說(shuō)：“爸，就算只有我一個(gè)人，也要試試看那件事!”
于是，在“半導體會(huì )搞垮三星”的過(guò)激言論中，李健熙開(kāi)始了自己的創(chuàng )業(yè)。1974年，他用自己的資金，買(mǎi)下韓國半導體公司，劍指當時(shí)正在興起的內存技術(shù)。內存又叫存儲器，是大多數電子產(chǎn)品的主要部件。根據不同的技術(shù)，分為很多種類(lèi)，目前主流的是DRAM內存和NAND閃存，前者用作手機和電腦系統內存，后者用作手機閃存和固態(tài)硬盤(pán)(SSD)。
野心勃勃的李健熙很快就嘗到苦頭，他先后50多次前往硅谷，引進(jìn)技術(shù)和人才，傾注巨大的努力和投資，還是不斷虧損。走投無(wú)路之下，父親終于出手，派得力干將來(lái)輔佐自己的兒子。兩次石油危機讓他意識到，身處資源匱乏的小國，三星的未來(lái)是半導體。
他說(shuō)：“一定要在我閉眼之前開(kāi)始這個(gè)事業(yè)，這樣三星才會(huì )安然無(wú)恙?！?983年，三星在京畿道器興建立第一個(gè)半導體工廠(chǎng)，正式向內存宣戰。然而，父子兩人都低估了這場(chǎng)戰役的慘烈性。
在人們印象中，電子產(chǎn)品每年都降價(jià)。但內存很奇葩，它和化工品一樣，是重資產(chǎn)、強周期，價(jià)格大起大落，漲起來(lái)數錢(qián)數到手軟，跌起來(lái)連自己都想砍。好處是，一旦熬過(guò)衰退期，你就是號令天下的老大。
在這個(gè)行業(yè)混，策略只有一個(gè)，要么拿錢(qián)砸死對手，那么被對手拿錢(qián)砸死。
英特爾是這個(gè)行業(yè)最早的玩家，1970年就將DRAM投入大規模應用，四年后橫掃80%的市場(chǎng)。之后，日本人異軍突起，擊敗了英特爾。
當三星染指這一市場(chǎng)時(shí)，日本人已經(jīng)是世界霸主。好不容易突破技術(shù)封鎖，從當時(shí)尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術(shù)，就遭遇了行業(yè)的第一次衰退。
1984年，三星剛推出64K DRAM，內存價(jià)格就暴跌，從每片4美元雪崩至每片30美分，此時(shí)三星的成本是每片1.3美元。換句話(huà)說(shuō)，每生產(chǎn)1片虧損1美元。到1986年底，累計虧損3億美元，股權資本全部虧空。
事實(shí)上，直到1987年李秉喆去世那一天，他也沒(méi)能見(jiàn)到三星半導體盈利。由于市場(chǎng)不景氣，昔日的行業(yè)大佬英特爾被迫退出，轉行干起了CPU，NEC等日本產(chǎn)商也紛紛縮減投資規模。唯獨三星不知“好歹”，像賭徒一樣瘋狂地逆勢加碼。
“越是困難，就越要加大投資?！背掷m十多年的虧損，不但沒(méi)能動(dòng)搖李健熙的信念，反而激起了他的斗志。為了攻克技術(shù)難關(guān)，三星從日本聘請工程師，利用周末到韓國傳授技術(shù)。同時(shí)，到美國半導體公司招募有經(jīng)驗的韓國人。這些人在愛(ài)國情懷的感召下，放棄自己多年的事業(yè)，返回韓國，犧牲一切節假日，夜以繼日地投入戰斗。
在這批人中，有一個(gè)叫陳大濟的年輕人，謝絕IBM公司的再三挽留，義無(wú)反顧地加入了三星，理由是“真想贏(yíng)日本一次”。這個(gè)年輕人后來(lái)成了三星電子的CEO。然而，光有一腔熱血是遠遠不夠的。1983年，三星開(kāi)發(fā)64K DRAM時(shí)，關(guān)鍵技術(shù)整整落后日本5年。到256K時(shí)，與日本相差2年;1M時(shí)，還落后1年。
在此期間，三星人受盡日本嘲辱。但他們并沒(méi)有理會(huì )，而是埋頭苦干。
1987年，苦熬多年的三星人終于迎來(lái)行業(yè)轉機。當年，美國向日本半導體企業(yè)發(fā)起反傾銷(xiāo)訴訟，雙方達成出口限制協(xié)議。受此影響，DRAM價(jià)格回升，三星趁勢崛起，不但實(shí)現了盈利，還開(kāi)始在技術(shù)上領(lǐng)先日本。
1992年，三星率先推出全球第一個(gè)64M DRAM，并于當年超越日本NEC，成為全球最大的DRAM制造商。兩年后，又率先推出256M DRAM。三星的崛起，還帶動(dòng)整個(gè)韓國形成一個(gè)內存產(chǎn)業(yè)集群，除了三星，現代(2001年后改稱(chēng)SK海力士)也躋身世界三強。
在韓國廠(chǎng)商的擠壓下，日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業(yè)務(wù)，組建“國家隊”爾必達，以尋求對抗。即便如此，日本人也沒(méi)能逃過(guò)潰敗的命運。十多年后，三星如法炮制，以自殺式的投資，將日本人徹底趕出了這個(gè)行業(yè)。
2008年金融危機爆發(fā)，DRAM價(jià)格雪崩，從2.25美刀狂跌至0.31美刀。就在眾廠(chǎng)商哀鴻遍野時(shí)，三星卻做出一個(gè)令人瞠目結舌的決定：將三星電子上一年的利潤全部用于擴大產(chǎn)能，故意擴大行業(yè)的虧損!
很快，DRAM價(jià)格就跌破材料成本，大多數玩家都熬不住了。最先倒下的是德國巨頭奇夢(mèng)達，由于資金鏈斷裂，于2009年初破產(chǎn)。隨后，輾轉至中國半導體產(chǎn)業(yè)扛鼎者、紫光集團趙偉國手上。
日本更慘，爾必達苦苦支撐數年，最終于2012年被美光收購。另一巨頭東芝的閃存業(yè)務(wù)，也在2017年被美國貝恩資本收購。日本人所有的希望都破滅了。
爾必達破產(chǎn)當晚，位于首爾京畿道的三星總部，燈火徹夜通明。至此，整個(gè)DRAM行業(yè)只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。其中，三星和SK海力士?jì)纱箜n國巨頭獨占75%的份額，成為名副其實(shí)的行業(yè)霸主。
進(jìn)入2016年，在大數據、云計算、比特幣挖礦等需求的帶動(dòng)下，內存價(jià)格一路飆升，三星數錢(qián)數到肝顫，并借此東風(fēng)，一舉將英特爾挑落馬下。
2、同樣的故事，在液晶面板上重演了一次。
和內存一樣，液晶顯示技術(shù)最早誕生于美國。1968年，RCA公司研制出全球第一塊液晶顯示屏。但身為CRT電視的霸主，卻無(wú)心將它推向應用。令他們做夢(mèng)都沒(méi)想到的是，這項技術(shù)后來(lái)成了千億美元的大蛋糕。
日本人最早嗅到了商機。1972年，夏普買(mǎi)下RCA公司的技術(shù)，將其用在計算器、鐘表等小物件上。90年代后，筆記本電腦的出現，開(kāi)啟了人類(lèi)歷史上的液晶時(shí)代。在這期間，液晶技術(shù)經(jīng)過(guò)無(wú)數次迭代，催生出薄膜晶體管液晶顯示器(TFT-LCD)，以夏普為代表的日本企業(yè)，獨占了其中90%的份額。
三星從1984年就開(kāi)始跟蹤液晶技術(shù)，直到1991年才成立面板事業(yè)部，并于當年建成第一條試生產(chǎn)線(xiàn)。這又是一個(gè)重資產(chǎn)、強周期的行業(yè)，李健熙明白，要想在這樣的行業(yè)活下去，就必須拿出破釜沉舟的勇氣，不惜一切代價(jià)做到行業(yè)第一。
但此刻，他面臨的形勢不比當年做DRAM強，甚至更惡劣。項目剛上馬，就趕上行業(yè)第一次衰退。此后七年，三星連續虧損，從1991年到1994年，每年虧1億美元。
液晶面板分為不同的世代，代數越高，生產(chǎn)出來(lái)的基板尺寸越大，可供切割的屏幕尺寸也越大。為了積累技術(shù)實(shí)力，三星利用行業(yè)衰退期，到日本去招攬失業(yè)的工程師。
1995年～1996年，行業(yè)再次陷入衰退。三星逆勢而上，建成第一條3代線(xiàn)，趕上日本的產(chǎn)能。眼看曙光初現，卻又一頭撞上亞洲金融危機。在此次危機中，三星深陷債務(wù)危機，不得不砍掉很多項目。唯獨液晶面板，不但毫發(fā)無(wú)損，還加碼投入數十億美元。1998年，三星建成3.5代線(xiàn)，全面領(lǐng)先日本企業(yè)。
面對如此瘋狂的舉動(dòng)，日本人徹底懵圈了。在夏普看來(lái)，現有產(chǎn)能已過(guò)剩，投資更高世代無(wú)異于自殺;有日本高管甚至諷刺三星，必定會(huì )像泰坦尼克號一樣沉沒(méi)。然而，殺紅了眼的李健熙卻不管不顧，毅然決定在2001年投產(chǎn)5代線(xiàn)。事后證明，他又一次賭對了。率先建設5代線(xiàn)，成為韓國超過(guò)日本的分水嶺。
2001年后，三星用40英寸TFT-LCD液晶電視，徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀(guān)念，家用電視迎來(lái)了液晶時(shí)代。反觀(guān)夏普，因為保守，很快敗下陣來(lái)。盡管事后奮力反擊，卻始終未能翻身。2016年，富士康斥資35億美元收購夏普，一代液晶之父，黯然落幕。另一家韓國企業(yè)LG，幾乎是用同樣的套路，成長(cháng)為液晶行業(yè)的又一巨人。
1998年，三星超越夏普，成為全球最大的面板企業(yè)。七年后，又憑借自己在液晶技術(shù)上的優(yōu)勢，掀翻昔日的偶像索尼，成為全球第一大電視廠(chǎng)商。登上行業(yè)之巔的三星并未懈怠，在業(yè)內搶先研究下一代顯示技術(shù)OLED。
OLED全名有機發(fā)光二極管，是華裔科學(xué)家鄧青云偶然間發(fā)現的。與傳統LCD相比，其最大的特點(diǎn)是無(wú)需背光源，因而更輕、更薄，色域更廣，且柔性可彎曲。目前，這一市場(chǎng)基本是三星和LG兩家說(shuō)了算。三星在小尺寸的手機屏上占優(yōu)，份額一度高達95%，幾乎是獨家壟斷;LG則在大尺寸的電視屏上占優(yōu)。
國內廠(chǎng)商直到2017年10月，才由京東方投產(chǎn)了第一條6代柔性OLED生產(chǎn)線(xiàn)。
3、聰明的機會(huì )主義
苦熬DRAM，血拼液晶屏，三星的生存術(shù)，似乎是拿命在豪賭，完全不像一家理性的大公司所為。然而，三星的賭絕非匹夫之勇，而是一種聰明的機會(huì )主義。
市場(chǎng)上的機會(huì )，大抵分兩種：一種是確定性的，另一種是不確定性的。
三星對不同的機會(huì )，采取不同的策略。對于不確定性機會(huì )，其做法是多點(diǎn)布局，雨露均沾;而對于確定性機會(huì )，其做法則是集中兵力，重點(diǎn)突破。
內存和液晶面板處于產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，是大多數電子產(chǎn)品的核心零部件。其特點(diǎn)是需求確定，盡管行業(yè)有周期起伏，但任何時(shí)候都是必需的，頂多是技術(shù)上的升級。這些產(chǎn)品面向下游廠(chǎng)商而非終端客戶(hù)，用戶(hù)體驗并不重要，性能、量產(chǎn)技術(shù)和良品率才是關(guān)鍵。而要提高性能，提高良品率，就必須敢下狠手，敢上規模。
在確定性機會(huì )上下狠注，碾壓對手，這就是三星的邏輯，簡(jiǎn)單粗暴，但絕對管用。相反，手機、電視等終端產(chǎn)品，用戶(hù)選擇非常多，不確定性很大。對于這類(lèi)產(chǎn)品，三星的態(tài)度非常務(wù)實(shí)，絕不蠻干。
以手機為例，三星的做法是多點(diǎn)布局，有棗沒(méi)棗先打一桿子。只要有同類(lèi)產(chǎn)品，都做一款試試。我們都知道，蘋(píng)果一年只做一款產(chǎn)品，諾基亞當年火的時(shí)候，最多也就二三十款，而三星是多少?五六十款!典型的機海戰術(shù)。
很多人嘲笑三星，說(shuō)它是市場(chǎng)的跟隨者，幾乎沒(méi)引領(lǐng)過(guò)任何一次重大的技術(shù)潮流。但這些人忘了，三星也從未缺席過(guò)任何一次技術(shù)潮流。它對技術(shù)的態(tài)度是尊重，但絕不迷戀。這種務(wù)實(shí)的態(tài)度讓它成為行業(yè)的長(cháng)壽者，熬走了一茬又一茬的競爭者。
反觀(guān)三星的對手，很多都因為迷戀技術(shù)而遭到了詛咒。索尼，CRT時(shí)代的霸主，90年代憑借特麗瓏技術(shù)橫掃全球，但也正是因為這一技術(shù)，讓它忽視了新技術(shù)的威脅。結果，在液晶時(shí)代到來(lái)時(shí)，慘遭屠戮。
索尼的悲劇，是很多日本企業(yè)的縮影。它們迷戀技術(shù)，堅持認為有技術(shù)就有銷(xiāo)量，所以只顧埋頭造車(chē)，很少抬頭看一看市場(chǎng)。
三星的多點(diǎn)布局，是在看不清方向時(shí)的一種權宜之計。一旦格局明朗，它就會(huì )發(fā)揮自己的特長(cháng)，集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破。Android一統天下前，市場(chǎng)上除了Android，還有塞班、WM、Linux等系統，三星不但照單全收，還自己開(kāi)發(fā)了一個(gè)Bada系統。
后來(lái)，等Android成為主流，三星果斷砍掉其他系統，主攻Android，一舉成為該陣營(yíng)的老大。而功能機時(shí)代的王者諾基亞，卻死守塞班系統，最終黯然出局。
三、財界的青瓦臺
投資內存，連續虧損13年;投資液晶面板，連續虧損7年。這種自殺式的投資決策，在歐美，乃至日本企業(yè)，是難以想象的。分權模式下，各方為了自身利益，很難在這種賠錢(qián)的生意上達成一致。
三星也分權，會(huì )長(cháng)下面是業(yè)務(wù)部高管(GBM)，有獨立的決策權。但在會(huì )長(cháng)和GBM之間，還“橫”著(zhù)一個(gè)特殊的機構，那就是被譽(yù)為“財界青瓦臺”的秘書(shū)室。
秘書(shū)室的概念，源于二戰時(shí)日本的參謀組織。李秉喆早年留學(xué)日本，深受日本文化的影響。1959年，他在瀨島龍三(曾任日軍大本營(yíng)作戰參謀)的幫助下，創(chuàng )辦了秘書(shū)室。
當時(shí)的三星，羽翼未豐，秘書(shū)室的作用只是幫助會(huì )長(cháng)處理日常事務(wù)。70年代后，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張，李秉喆參照三菱、三井等日本財閥的經(jīng)驗，加強了秘書(shū)室的功能，從最初的情報收集、財務(wù)等6個(gè)小組，擴展為人事、經(jīng)營(yíng)管理等15個(gè)小組。
李健熙掌權初期，秘書(shū)室的權力達到了頂峰。此后，雖然經(jīng)過(guò)多次改組，名稱(chēng)先后變更為結構調整總部、全球戰略室、未來(lái)戰略室，但其功能始終未變。
1、首先，秘書(shū)室有強大的情報收集能力。
90年代海灣戰爭、金日成去世等情報，都是三星秘書(shū)室第一時(shí)間得到的。事實(shí)上，從80年代起，秘書(shū)室就成為韓國最強大的情報組織。
2、其次，秘書(shū)室有人事權，掌握著(zhù)下屬子公司的生殺大權。
在三星，所有子公司部長(cháng)級的人事任免，都要聽(tīng)秘書(shū)室的安排。即便是集團內部的明星企業(yè)，包括三星電子，在秘書(shū)室面前也毫無(wú)反抗之力。
3、最后，秘書(shū)室有資源分配權。
原則上，超過(guò)1000億韓元的大項目，都要秘書(shū)室批準。1984年投資半導體工廠(chǎng)和亞洲金融危機期間，秘書(shū)室兩次從海外籌集巨款，幫公司解了燃眉之急。
最奇葩的是，秘書(shū)室還負責家族事務(wù)，安排李健熙個(gè)人的衣食住行和警衛工作，并通過(guò)交叉持股等一系列精心運作，讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著(zhù)整個(gè)集團。
這樣一來(lái)，在三星內部，就形成了以會(huì )長(cháng)李健熙為核心，秘書(shū)室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。李健熙是掌舵者，位于頂點(diǎn)，負責公司的大方向;秘書(shū)室是智囊團，搜集、分析信息，提供決策依據;GBM是具體的執行者。
秘書(shū)室直接對會(huì )長(cháng)負責，通過(guò)它，李健熙牢牢掌控著(zhù)公司的最高決策權。這使得三星能夠突破部門(mén)利益的藩籬，去干那些短期看不到回報的事情。
通過(guò)秘書(shū)室，李健熙獲得了帝王般的影響力，也讓三星擁有驚人的執行力。1998年亞洲金融危機，三星陷入債務(wù)危機，負債額高達180億美元。秘書(shū)室頂住壓力和非議，先后裁員5萬(wàn)人，并將原來(lái)的59個(gè)子公司精簡(jiǎn)至45個(gè)。
在業(yè)界，三星以“決策快”著(zhù)稱(chēng)。平板電視時(shí)代，三星因為行動(dòng)果斷，大獲全勝;反觀(guān)日企，盡管技術(shù)實(shí)力強大，卻因為內部分歧嚴重，猶豫不決，最終敗北。
刮毒療傷后的三星，得以輕裝上陣，最終在2000年后迅速崛起，將索尼等一批日企推下神壇。到2004年，僅三星電子的純利潤就超過(guò)日本十大電子企業(yè)總和。
