ERP對企業(yè)運營(yíng)的影響(轉載)

　　一、 ERP與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 1

　　1.ERP為市場(chǎng)部門(mén)提供了得力工具 1

　　2. ERP與預測 2

　　3. ERP的模擬功能和市場(chǎng)策略 3

　　二、 ERP與生產(chǎn)管理 4

　　1．生產(chǎn)部門(mén)的困境 4

　　2 .ERP為生產(chǎn)管理專(zhuān)業(yè)化提供了工具 5

　　3.以事實(shí)為依據的計劃過(guò)程 6

　　三、 ERP與采購管理 7

　　1.久難治愈的“提前期綜合癥” 7

　　2.讓供應商理解“沉默即贊成” 8

　　四、 ERP與財務(wù)管理 10

　　1“假賬真算”的成因 10

　　2.發(fā)揮計劃和控制作用 10

　　3.ERP的貨幣表現形式 12

　　4.標準成本和決策模擬 13

　　五、ERP與項目工程管理 15

　　1.有效地控制工程改變 15

　　2.新產(chǎn)品的引入 17

　　3.工程計劃 18

　　4.新的責任和新的工具 18

　　一、 ERP與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

　　 許多企業(yè)只把ERP作為生產(chǎn)和庫存控制技術(shù)，而不是作為企業(yè)整體計劃系統來(lái)使用。市場(chǎng)部門(mén)往往認為ERP是“他們的系統”而不是“我們的系統”，其實(shí)不然。

　　 1.ERP為市場(chǎng)部門(mén)提供了得力工具

　　 事實(shí)，ERP為市場(chǎng)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)提供了從未有過(guò)的聯(lián)合機會(huì )，在成功地運用ERP的企業(yè)中，市場(chǎng)部門(mén)不但負有向ERP系統提供輸入數據的責任，而且可把ERP系統作為其極好的工具。只有當市場(chǎng)部門(mén)了解生產(chǎn)部門(mén)能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門(mén)也了解市場(chǎng)需要什么的時(shí)候，企業(yè)才能生產(chǎn)出適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。

　　 要提高市場(chǎng)競爭力，既要有好的產(chǎn)品質(zhì)量，又要有高水平的客戶(hù)服務(wù)。這就要求有好的計劃，盡量縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期，迅速響應客戶(hù)需求，并按時(shí)交貨。這就需要市場(chǎng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造兩個(gè)環(huán)節很好地協(xié)調配合。但是，在手工管理的情況下，銷(xiāo)售人員很難對客戶(hù)作出準確的供貨承諾。究其原因，一方面由于企業(yè)缺少一份準確的主生產(chǎn)計劃，對于正在生產(chǎn)什么以及隨時(shí)發(fā)生的變化很難得到準確及時(shí)的反映。另外部門(mén)之間的通信也不通暢。由于供貨承諾只能憑經(jīng)驗作出，所以按時(shí)供貨率得不到保證，這在激烈的市場(chǎng)競爭中是非常不利的。

　　 有了ERP，供貨承諾問(wèn)題可以得到很好的解決。根據許多ERP用戶(hù)的報告，客戶(hù)服務(wù)水平可以得到極大的提高——平均提高到95％以。其原因在于，使用ERP，市場(chǎng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造部門(mén)既可以在決策級又可以在日?；顒?dòng)中有效地進(jìn)行通信協(xié)調。通過(guò)ERP的模擬功能，市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)可以清楚地了解生產(chǎn)制造過(guò)程，從而可以對客戶(hù)的需求迅速地給出準確的回答，客戶(hù)所得到的日期，即是可靠的交貨日期。

　　 一般的ERP商品軟件都會(huì )有一個(gè)用于客戶(hù)訂單錄人的屏幕，只要在此屏幕錄入客戶(hù)對某種產(chǎn)品的訂貨量和需求日期就可以通過(guò)某種功能鍵得到以下信息：

　　 （1）客戶(hù)需求可否按時(shí)滿(mǎn)足。

　　 （2）如不能按時(shí)滿(mǎn)足，那么在客戶(hù)需求日期可提供的數量是多少以及不足的數量何時(shí)可以提供。

　　 這樣，銷(xiāo)售人員在作供貨承諾時(shí)，就可以做到心中有數了。

　　 2. ERP與預測

　　 預測作為向經(jīng)營(yíng)現劃、銷(xiāo)售與運作規劃和主生產(chǎn)計劃提供輸入信息的環(huán)節是十分重要的。主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)什么，決定將要采購和制造的物料量以及人工量。然而，如果沒(méi)有可靠的預測工作，那么生產(chǎn)和計劃工作將是很困難的。

　　 在某些面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，產(chǎn)品的可選項很多，由這些可選項的組合所構成的產(chǎn)品數成千萬(wàn)。這種情況，預測工作看起來(lái)很難進(jìn)行。然而卻沒(méi)有必要這樣做，舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)生產(chǎn)各種類(lèi)型的加速器，可以由許多不同的發(fā)動(dòng)機、控制器、支架等進(jìn)行組合，組合數目很大，但其中有些可能從來(lái)不曾售出過(guò)。實(shí)際，在收到客戶(hù)訂單之前，根本不必把發(fā)動(dòng)機、控制器、支架等裝配在一起，重要的只是要有恰當種類(lèi)和數量的發(fā)動(dòng)機制器和支架，而不是預測這些選擇項的組合。從主生產(chǎn)計劃的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，這些組合是沒(méi)有意義的，它們只在最終裝配計劃中才有意義。所以，只應對“加速器”這一類(lèi)產(chǎn)品和“計劃物料清單”來(lái)進(jìn)行預測。計劃物料清單用于把對加速器的預測轉換到發(fā)動(dòng)機、控制器和支架等可選項。

　　有很多方法可以用于產(chǎn)品類(lèi)預測。但是，無(wú)論使用什么樣的預測方法，預測的最終責任都要由人來(lái)承擔。任何一種預測技術(shù)只能起到幫助的作用。預測應力求客觀(guān)合理，既應避免先人為主的傾向，更應防止有意使預測數據失真。

　　ERP是一種好的計劃編制和調整方法。如果預測完美無(wú)缺，也就不需要ERP了。ERP的意義就在于可以及時(shí)調整計劃以反映真實(shí)發(fā)生的情況，來(lái)彌補預測的不足之處。一個(gè)生產(chǎn)五金產(chǎn)品的企業(yè)，雖然他們的市場(chǎng)預測不夠準確，但仍能很好地把產(chǎn)品投向市場(chǎng)。原因在于在產(chǎn)品推銷(xiāo)過(guò)程中，他們非常重視來(lái)自各個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)的反饋信息，建立了正常的信息反饋渠道，并通過(guò)ERP系統使生產(chǎn)部門(mén)能夠很好地對市場(chǎng)銷(xiāo)售方

　　案提供支持。就這個(gè)對企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的市場(chǎng)工作獲得成功不是由于預測做得好，而是由于對實(shí)際發(fā)生的情況的信息反饋工作做得好。

　　 任何事情，通過(guò)不斷檢測和評價(jià)，都會(huì )不斷得到改善。預測的準確性也是如此。由于生產(chǎn)和采購的提前期不同，各企業(yè)預測的著(zhù)眼點(diǎn)也不同。所以，對于預測的準確性，沒(méi)有通用的檢測標準。在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，要檢測對于產(chǎn)品類(lèi)和各項產(chǎn)品預測的準確性。在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，要檢測對于產(chǎn)品類(lèi)和選擇項預測的準確性。一個(gè)典型的做法是，取每?jì)蓚€(gè)月的實(shí)際銷(xiāo)售量，與計劃期開(kāi)始時(shí)所作的銷(xiāo)售預測

　　量進(jìn)行比較。這樣即可得出預測不準確的項目數，然后轉換成占預測總項目的百分比。

　　 通過(guò)對預測進(jìn)行檢測，可以使預測準確性得到改善。建立一套定期檢測的制度，遠比具體的檢測更有意義。

　　 3. ERP的模擬功能和市場(chǎng)策略

　　 在制造企業(yè)中，管理人員往往想知道，如果在主生產(chǎn)計劃中作某些改變將會(huì )如何。這時(shí)，就可以利用ERP來(lái)模擬這些改變將要產(chǎn)生的影響：如人力需求、設備需求、零部件需求、產(chǎn)品庫存、產(chǎn)品交付時(shí)間，以及未完成的訂單等。還可以預測這類(lèi)變化對企業(yè)總體財務(wù)目標、銷(xiāo)售與運作規劃以及公司高層領(lǐng)導所關(guān)心的獲益能力的影響。

　　 在制造企業(yè)中，還經(jīng)常需要模擬在產(chǎn)品類(lèi)發(fā)生變化的情況下，產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)間。例如：“要改變產(chǎn)品的某種配置，最短需要多長(cháng)時(shí)間？”這是可以通過(guò)ERP的模擬功能來(lái)回答的一個(gè)典型問(wèn)題。在一個(gè)生產(chǎn)大型清掃機的公司中，市場(chǎng)部門(mén)根據他們的預測，希望盡快改變他們的產(chǎn)品中汽油發(fā)動(dòng)機和柴油發(fā)動(dòng)機的比率。這種比率目前是2：1他們希望在一個(gè)月內在他們所發(fā)運的產(chǎn)品中將此比率變?yōu)?.1：1。這聽(tīng)起來(lái)似

　　乎只是一個(gè)更換發(fā)動(dòng)機的問(wèn)題，但事實(shí)并非如此。一個(gè)發(fā)動(dòng)機的改變要涉及到大量其他零件的改變，其中既包括自制件，也包括采購件。通過(guò)ERP的模擬功能，很快得到了答案：立即可以把現有比率改為1.5：1，而六周之后，可以改為1.1：1。

　　 由于有了可靠的生產(chǎn)信息，市場(chǎng)部門(mén)就可以制訂正確的市場(chǎng)策略了。但在過(guò)去，市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)并不真正了解生產(chǎn)部門(mén)能否生產(chǎn)他們打算銷(xiāo)售的產(chǎn)品。

　　 事實(shí)，如果生產(chǎn)部門(mén)不能生產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)所需的產(chǎn)品，那么，市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)也是有責任的。ERP能夠提供一個(gè)工具，使得市場(chǎng)銷(xiāo)售部隊生產(chǎn)部＊工程部門(mén)和財務(wù)部門(mén)能作為一個(gè)整體而更好地工作，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。而且，這畢竟是企業(yè)中每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工的共同目標。

　　二、 ERP與生產(chǎn)管理

　　 1．生產(chǎn)部門(mén)的困境

　　 過(guò)去，生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化管理的工具，市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)常批評生產(chǎn)部門(mén)不能完成任務(wù)；財會(huì )部門(mén)批評生產(chǎn)部門(mén)庫存大多，成本變化大多，而且拿不出企業(yè)運營(yíng)所需要的可靠數字；工程部門(mén)認為他們組織混亂，活動(dòng)非專(zhuān)業(yè)化；計算機系統人員也對生產(chǎn)部門(mén)有不好的看法，因為如果問(wèn)財會(huì )人員希望計算機做什么，他們一般會(huì )回答：“應收賬款、應付賬款、總賬、預算報告等，”但如果問(wèn)生產(chǎn)部門(mén)的管理者希望計算機做什么，他們很難說(shuō)清楚。

　　 反過(guò)來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)也對其他部門(mén)不滿(mǎn)。他們抱怨，市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)預測不準，接受訂單不負責任，使得他們來(lái)不及生產(chǎn)；他們抱怨工程部門(mén)所作的工程改變和新產(chǎn)品使他們手忙腳亂；他們對財務(wù)部門(mén)感到無(wú)可奈何，因為面對企業(yè)領(lǐng)導討論問(wèn)題時(shí)，財務(wù)人員可以理直氣壯地用數字說(shuō)話(huà)，他們卻不能，而且，他們不知道財務(wù)人員的數字是哪里來(lái)的。

　　 在生產(chǎn)組織的更高層次，每天都會(huì )提出一些問(wèn)題。諸如：我們能在更短的提前期內發(fā)運這批貨物嗎？我們可以實(shí)際完成本月的發(fā)運預算嗎？為什么對客戶(hù)服務(wù)不能搞得更好呢？為什么有如此多的加班呢？下幾個(gè)月我們可以增加或減少人力嗎？為什么庫存如此之高？為什么出現這樣多的廢品？我們可以按時(shí)引入這項新產(chǎn)品嗎？在滿(mǎn)足對其他客戶(hù)已作的承諾的前提下，我們還能再滿(mǎn)足這個(gè)客戶(hù)附加的需求嗎？為什么不能把我們的效率再提高一些呢？為什么我們的未完成的訂單增加而同時(shí)庫存也增加呢？

　　 如果沒(méi)有一個(gè)有效的計劃，生產(chǎn)部門(mén)對以這些問(wèn)題以及其他一些類(lèi)似的問(wèn)題是很難回答的。而另一方面，生產(chǎn)部門(mén)的人員也不相信計劃，他們知道計劃中的數字并不可靠，因此，他們就拋開(kāi)這些數字進(jìn)行管理。有些生產(chǎn)部門(mén)的管理人員在沒(méi)有真正工具的情況下也做了相當好的工作。然而，在非正規系統環(huán)境下，事情往往是不公正的：好的管理人員可能被認為是差的，而能力低的人，卻有可能得到好的評價(jià)。由于缺乏公認的專(zhuān)業(yè)工具和確定的知識體系以及有效的系統，所以很難準確地衡量工作的業(yè)績(jì)。

　　 從ERP得到的最大好處在于生產(chǎn)管理的專(zhuān)業(yè)化。ERP的出現，使得生產(chǎn)管理有了完整的知識體系。越來(lái)越多的生產(chǎn)管理知識進(jìn)入了學(xué)院的課堂，傳授給未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)理，使他們的知識將不再只是來(lái)自于實(shí)際工作經(jīng)驗的摸索，而是升到了理論的高度。

　　 一位資深的公司總經(jīng)理說(shuō)得好：“ERP系統最大的價(jià)值是使一個(gè)公司從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到公司員工的整個(gè)企業(yè)結構的生活質(zhì)量得到顯著(zhù)的提高。十年前，當我作為生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理參加公司的會(huì )議時(shí)，我經(jīng)常是被別人指著(zhù)鼻子譴責的人，因為我經(jīng)常作出承諾又無(wú)法實(shí)現。今天，有了ERP。，當我們的生產(chǎn)管理人員參加會(huì )議時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到的卻是：‘太好了，你們又一次出色地完成了任務(wù)?！褂肊RP提供的工具，我們的生產(chǎn)管理變得專(zhuān)業(yè)化了，我們的生產(chǎn)管理人員也因此受到了尊重?！?/p>

　　 2 .ERP為生產(chǎn)管理專(zhuān)業(yè)化提供了工具

　　 在閉環(huán)MRP環(huán)境下，在制訂銷(xiāo)售與運作規劃時(shí)先要通過(guò)資源計劃來(lái)估算為生產(chǎn)一定數量的某類(lèi)產(chǎn)品所需的資源，以保證銷(xiāo)售與運作規劃的合理性。

　　 在制訂主生產(chǎn)計劃時(shí)又要通過(guò)粗能力計劃來(lái)指出在關(guān)鍵的工作中心所需的標準工時(shí)數，以保證主生產(chǎn)計劃是切實(shí)可行的。主生產(chǎn)計劃作為MRP的關(guān)鍵輸入，指出將要生產(chǎn)什么產(chǎn)品或最終項目。它的切實(shí)可行性在任何時(shí)候都是非常重要的。在正確的管理之下，MRP可以預見(jiàn)缺料，從而生產(chǎn)部門(mén)的人員可以防止其發(fā)生。但是，如果主生產(chǎn)計劃不切合實(shí)際，那么缺料單就會(huì )重新出現。

　　 在主生產(chǎn)計劃執行過(guò)程中，主生產(chǎn)計劃員是關(guān)鍵人員之一。他要協(xié)調市場(chǎng)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的工作。主生產(chǎn)計劃員通常直接向物料經(jīng)理、生產(chǎn)控制經(jīng)理、計劃工作經(jīng)理及市場(chǎng)經(jīng)理報告。主生產(chǎn)計劃員的任務(wù)是和企業(yè)組織中的其他人一起工作來(lái)協(xié)調希望做和能夠做的事情。

　　 主生產(chǎn)計劃員處于一個(gè)關(guān)鍵的位置。一個(gè)好的主生產(chǎn)計劃員應具有關(guān)于工廠(chǎng)的豐富知識，知道什么可以做，什么不可以做，知道銷(xiāo)售人員所面臨的問(wèn)題。

　　 在切實(shí)可行的主生產(chǎn)計劃之下，生產(chǎn)控制部門(mén)或計劃部門(mén)的計劃員可以用物料需求計劃對非獨立需求物料生成生產(chǎn)訂單或采購計單。并根據這些訂單來(lái)更新車(chē)間派工單和供應商計劃中的優(yōu)先級，并對能力需求計劃提供數據。

　　 當技術(shù)工人難以找到時(shí)，能力需求計劃作為一項管理工具顯得非常重要。有的企業(yè)根據客戶(hù)訂單接受量來(lái)安排生產(chǎn)能力，但是在積壓的訂單越來(lái)越多時(shí)重新安排能力也已經(jīng)來(lái)不及了。有了ERP系統，情況就不同了。一家公司從ERP系統中得到信息：在八月份之前應在幾個(gè)關(guān)鍵的工作中心增加能力。雖然此時(shí)訂單接受量并未提高，但市場(chǎng)部門(mén)預測八月份將有產(chǎn)品需求高峰，這已通過(guò)主生產(chǎn)計劃反映在能力需求計劃上了。于是，增加了人員，提高了生產(chǎn)率。在八月份的市場(chǎng)競爭中獲益巨大。

　　 能力需求計劃的另一個(gè)應用是設備計劃。過(guò)去的典型做法是由人提出關(guān)于新設備的資金預算要求，但分析論證往往難以全面。有了ERP系統，就可以使用其能力計劃程序通過(guò)大量的模擬來(lái)測試各種不同的計劃所產(chǎn)生的影響，從而確定最好的設備投資方式。

　　 投入/產(chǎn)出報告是普遍采用的能力控制手段。這些報告把每個(gè)工作中心產(chǎn)出的實(shí)際標準工時(shí)和能力計劃相比較，并比較標準工時(shí)投入量和產(chǎn)出量。這樣，如果某個(gè)工作中心落后于它的計劃產(chǎn)出，則很容易看出其原因是否由于它先頭的某個(gè)工作中心對它的投入不足，以便采取相應的措施。

　　 派工單是車(chē)間作業(yè)的計劃調度工具。每天發(fā)到每個(gè)工作中心，通常這是早晨的第一件事情。當物料需求計劃系統推薦了一個(gè)新的需求日期；而且物料計劃員也接受了這個(gè)需求日期時(shí)，那么每道操作工序的計劃日期也要作相應的改變。據此發(fā)出的派工單將告訴工長(cháng)們下一步應開(kāi)始哪項作業(yè)。

　　 在制造企業(yè)中，最難于控制的對象是在制品。在制品是指從原材料投入到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過(guò)程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完畢等待檢測和驗收的產(chǎn)品的總稱(chēng)。

　　 在制品是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程連續進(jìn)行的必然結果，也是生產(chǎn)過(guò)程連續進(jìn)行的必要條件。保持一定數量的在制品是正常生產(chǎn)的客觀(guān)需要，它可以防止當某個(gè)工作中心上的投入出現波動(dòng)時(shí)，該工作中心上沒(méi)有工作可做。但是在制品是要占用資金的，在制品過(guò)多，就會(huì )影響資金的周轉和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果。因此，必須合理地確定各種在制品的數量，以解決保證生產(chǎn)需要和節約資金的矛盾。

　　 在制品數量是依每個(gè)工作中心的投入量和產(chǎn)出量為轉移的。在一個(gè)沒(méi)有ERP的工廠(chǎng)里，在制品可以膨脹到足以占滿(mǎn)整個(gè)車(chē)間。使用ERP系統，可以通過(guò)每個(gè)工作中心來(lái)確定在制品水平。通過(guò)測量在某個(gè)時(shí) 區內每個(gè)工作中心的在制品數量，把高水平和低水平進(jìn)行比較，從而可以確定實(shí)際需要的變化量和排隊數量，然后可以形成用于閉環(huán)MRP系統的反饋信息。

　　 ERP提供了生產(chǎn)計劃和控制管理的工具，但決定的因素還是使用這些工具的人。使用ERP的能力計劃和控制系統，可以降低在制品水平。然而，必須教會(huì )人們根據正規的能力計劃和控制系統來(lái)進(jìn)行工作。

　　 在制造業(yè)中有一種說(shuō)法是：“每個(gè)人的錯誤都結束于生產(chǎn)第一線(xiàn)?！被蛘邠Q句話(huà)說(shuō)，“工長(cháng)們是每個(gè)糟糕的計劃的最終替罪羊?！?/p>

　　 工長(cháng)們應該做的工作是：對工人的監督管理，對工人的教育和培訓，確保機器、工具正常工作，確保每項操作都能有效地進(jìn)行，解決工序問(wèn)題，改進(jìn)設備安裝方法，提供所需要的生產(chǎn)能力，執行有效的計劃。

　　由于工長(cháng)們用大部份時(shí)間去忙于“救火”，補救糟糕的計劃，所以，以上這些工作難以做好，使用ERP系統，工長(cháng)們就可以有時(shí)間來(lái)做好這些工作了。

　　 在ERP系統中，工長(cháng)們用得最多的工具是派工單、能力計劃和投入/產(chǎn)出報告。

　　 一旦 ERP系統真正運行起來(lái)，工長(cháng)們將成為最熱心的支持者。ERP將使他們從隨時(shí)準備應付可能出現的物料短缺和能力短缺的被動(dòng)局面中擺脫出來(lái)，使他們能夠有時(shí)間思考、執行計劃，進(jìn)行監督和管理，從而把工作做得比以前任何時(shí)候都好。對于生產(chǎn)車(chē)間來(lái)說(shuō)，最重要的是讓工長(cháng)們知道，每天的派工單是計算機根據物料需求計劃產(chǎn)生的，已經(jīng)預測到了未來(lái)的物料短缺，而且隨著(zhù)情況的變化還會(huì )再次進(jìn)行預測。因此，按照每天的派工單工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺發(fā)生時(shí)對發(fā)現。生產(chǎn)調度的任何改變都是自上而下地進(jìn)行的，而且已最終反映在派工單中。因此，不會(huì )再出現讓人拿著(zhù)缺料單去找工長(cháng)緊急地完成某項作業(yè)的情況了。這樣，工長(cháng)們才能信服地按照派工單進(jìn)行工作，從而只遵循一個(gè)計劃。事實(shí)證明，工長(cháng)們喜歡按照有效的計劃來(lái)工作，而問(wèn)題在于以前從未有過(guò)有效的計劃。

　　 3.以事實(shí)為依據的計劃過(guò)程

　　 生產(chǎn)部門(mén)面臨的一個(gè)棘手的問(wèn)題，就是向其他人員，特別是市場(chǎng)銷(xiāo)售人員提供準確的信息。使用現代的ERP系統，可以通過(guò)模擬來(lái)回答“如果將會(huì )怎樣”的問(wèn)題。

　　 在一家制造標簽機的企業(yè)中，總經(jīng)理問(wèn)生產(chǎn)部門(mén)能否在12月31日之前制造并發(fā)運一批用于牛奶紙箱的標簽機。因為這是一項利潤可觀(guān)的訂貨，所以必須承接下來(lái)。于是在常規的MRP運行之間，他們增加了一次MRP的運行，對所提出的問(wèn)題產(chǎn)生的影響進(jìn)行了模擬，模擬結果告訴他們需要額外采購哪些物料，需要增加什么能力，他們再把這些和MRP常規運行所產(chǎn)生的能力計劃進(jìn)行比較。最后，生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理得到了結論：“要完成此項新任務(wù)，必須減少一月份機器X的發(fā)貨計劃；此項新任務(wù)將使一個(gè)數控機床中心超載，不過(guò)可以通過(guò)轉包來(lái)解決。二月份之前可以恢復機器X的生產(chǎn)計劃?！?/p>

　　 這是一個(gè)以事實(shí)為根據的計劃過(guò)程。其中有三件很重要的事情值得深思：

　　 （1）生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理如果心中無(wú)數，則往往被動(dòng)地承諾某些緊急任務(wù)。然后，只好把其他任務(wù)推到一邊。

　　 （2）計劃和借口的不同。如果生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理事先經(jīng)過(guò)分析說(shuō)：“我們可以完成此項任務(wù)，但在一月份必須減少機器X的發(fā)貨預算?！敲?，這是一項計劃。而另一種情況是被動(dòng)地接受了緊急任務(wù)，而且完成了，但影響了一月份機器X的發(fā)貨預算。那么當二月份總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)原因時(shí)，生產(chǎn)經(jīng)理的同樣回答將只能視為一種沒(méi)有做好工作的借口。

　　 （3）MRP有助于把改變計劃的影響局限在某個(gè)范圍之內。沒(méi)有MRP，這項緊急任務(wù)也可以完成，但可能不只是把機器X的生產(chǎn)計劃推遲，而可能影響到許多產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。這是生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常出現的情況，一項緊急任務(wù)完成了卻受到了責備，因為許多其他工作未能按計劃完成。運用ERP的模擬功能可以把必要的影響范圍減至最小。

　　 ERP的模擬功能既為企業(yè)高層領(lǐng)導提供了決策的工具，也為生產(chǎn)部門(mén)提供了回答“如果……將會(huì )怎樣”一類(lèi)問(wèn)題的工具。在永恒變化的環(huán)境中，這是非常有意義的。

　　三、 ERP與采購管理

　　 1.久難治愈的“提前期綜合癥”

　　 采購人員有一個(gè)最難處理的問(wèn)題，被稱(chēng)之為“提前期綜合癥”。指的是當供應商的未完成訂單增多時(shí)，他們將對客戶(hù)損較長(cháng)的提前期。而這樣一來(lái)，客戶(hù)為滿(mǎn)足他們在較長(cháng)提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導致了供應商積壓訂單的進(jìn)一步增加以及提前期的再次增長(cháng)。

　　 容易想到，處理供應商報長(cháng)提前期問(wèn)題的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應商報兩個(gè)月的提前期，那么在半年前就把采購計劃提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長(cháng)而造成的問(wèn)題。然而，在MRP出現之前，這卻是一個(gè)不現實(shí)的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長(cháng)遠的物料需求告訴采購部門(mén)。因為他們知道事情是不斷變化的，預測會(huì )有錯誤，計劃也會(huì )改變。如果他們對未來(lái)的物料需求作出長(cháng)期的承諾，那么在未來(lái)他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。使用ERP系統，一個(gè)企業(yè)能夠很容易地建立一份六個(gè)月到一年的采購計劃。

　　 2.讓供應商理解“沉默即贊成”

　　在建立采購計劃之前，先對供應商進(jìn)行培訓。因為供應商已習慣認為客戶(hù)訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶(hù)還會(huì )打電話(huà)告訴他們真正的需求日期。所以必須告訴供應商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無(wú)須再等進(jìn)一步的信息，也不再有進(jìn)一步的信息。

　　一些應用ERP系統獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應商請來(lái)參加一天的會(huì )議。會(huì )議的主題不是討價(jià)還價(jià)或抱怨過(guò)去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統環(huán)境下進(jìn)行合作。首先向供應商介紹ERP在采購過(guò)程中的應用。使供應商了解關(guān)于預定日期的有效性和‘沉默即贊賞’的原則。就是說(shuō)，如果供應商發(fā)現他不能按時(shí)供貨，則應提前向客戶(hù)發(fā)出通知，否則，即認為他能按時(shí)發(fā)貨。然后討論在ERP環(huán)境下對采購工作的評估檢測方法。

　　 這樣做的結果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)驗表明，使用了ERP系統，供應商按時(shí)供貨率可以達到98％以上。當供應商得到了有效的需求日期時(shí)，大多數都會(huì )努力工作來(lái)完成計劃。事實(shí)，客戶(hù)對供應商的抱怨越多，往往越說(shuō)明他們自己的計劃差，而客戶(hù)能夠對供應商的按時(shí)供貨率感到滿(mǎn)意，往往也說(shuō)明他們自己的計劃好。

　　 隨著(zhù)計算機能力的增強，把供應商看作“外部工廠(chǎng)”的思想越來(lái)越重要。這就必須為供應商提供制訂其能力需求計劃的信息。使用ERP系統，能夠以相當長(cháng)的展望期來(lái)做到這一點(diǎn)。

　　 有的企業(yè)在幾個(gè)月前就把預期計劃轉化為供應商工作中心的標準工時(shí)。顯然，這意味著(zhù)供應商的工藝線(xiàn)路已經(jīng)存儲在客戶(hù)的計算機文件中。這對于自己沒(méi)有計算機系統的小供應商來(lái)說(shuō)是特別適合的。

　　 還有的企業(yè)甚至為其供應商發(fā)放日常派工單。過(guò)去只發(fā)給自己車(chē)間的派工單，現在也發(fā)給供應商，以保證供應商計劃的及時(shí)更新。這意味著(zhù)供應商的工作中心數據均按工藝存儲在客戶(hù)的計算機文件中。

　　 對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，向供應商提供有效的計劃日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出現之前，這卻是很困難的事情。一篇有關(guān)美國Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統之前，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無(wú)效的。

　　 采購部門(mén)所使用的“預定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯。例如安全庫存的使用即是如此。例如某項物料每周平均需要100件，安全庫存量為200件，這樣就把該項物料的預定日期從需求日期提前了兩周。安全庫存的使用改變了需求日期。如果該項物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全庫存就把預定日期改變?yōu)榈?1周。

　　 在計劃系統中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過(guò)去對安全庫存的使用卻掩蓋了真正的需求日期。

　　 在采購活動(dòng)中使用ERP系統并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。它們向供應商提供最終的需求日期，如例的第13周。但它們和供應商有一個(gè)共同的約定，即正常的發(fā)貨應在第11周進(jìn)行。對供應商的工作情況的檢測也在第11周進(jìn)行。但客戶(hù)的采購部門(mén)和供應商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是ERP系統的基石，它使 MRPⅡ系統成為采購活動(dòng)的一種全新方法。

　　 有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎。例如，檢測供應商的按時(shí)交貨率就是如此。在非正規系統之下，預定日期可能從開(kāi)始就是錯誤的，而已隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )變得毫無(wú)意義。因此不能按這樣的日期檢測供應商的工作。使用ERP系統，供應商的按時(shí)供貨率可以明確地按計劃日期進(jìn)行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現實(shí)。

　　 如果一個(gè)推銷(xiāo)員賣(mài)出價(jià)值五元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到 0.15～0.20元的稅前利潤已經(jīng)很不錯了。但是采購中每節約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤就是1元。在有些企業(yè)里，采購成本是直接勞力成本的數倍。由此可見(jiàn)，采購活動(dòng)對獲取利潤可以起到重要的作用。

　　 有許多途徑可以降低采購成本。但最重要的是和供應商的明智的合作。有的企業(yè)和供應商共同設計了庫存委托方案。供應商要保持一定的庫存以保證按要求供貨，這些庫存的位置或者在供應商那里，或者在客戶(hù)那里，此時(shí)采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起來(lái)，似乎是把庫存負擔轉嫁到了供應商身上，但由于供應商有了穩定的客戶(hù)訂單，延長(cháng)了生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間，從而使稍高的庫存投資獲得了相應的利潤。

　　由此可以得到一個(gè)明確的啟示：如果客戶(hù)和供應商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動(dòng)中的一條真理，即從明智的客戶(hù)——供應商合作中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。

　　過(guò)去，在客戶(hù)和供應商之間進(jìn)行通信的

　　典型過(guò)程如右圖所示 客　戶(hù)　　　　　　供應商

　　假定客戶(hù)的生產(chǎn)控制部門(mén)希望把預計

　　　第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周

　　這個(gè)信息首先傳遞到他們的采購部門(mén)，由采購

　　人員把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門(mén)。

　　供應商的生產(chǎn)控制部門(mén)人員說(shuō)：“我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來(lái)的路線(xiàn)把此信息返回到客戶(hù)的生產(chǎn)控制人員，生產(chǎn)控制人員告訴采購人員：“有50件我們就可以維持下去了”。采購人員又把此信息傳到供應商的銷(xiāo)售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員確認他們可以做到，于是再把這個(gè)確認信息通過(guò)銷(xiāo)售人員和采購人員傳遞到客戶(hù)的生產(chǎn)控制人員。這實(shí)在是一個(gè)非常煩瑣的通信關(guān)系。

　　那么，為什么在客戶(hù)的采購部門(mén)和生產(chǎn)控制部門(mén)之間必須有一個(gè)對應關(guān)系呢？原因就在于采購人員不能給出真正的需求日期，而必須由生產(chǎn)控制人員來(lái)提供。

　　通過(guò)使用ERP系統，情況得到了改變，前面提到的采購計劃或稱(chēng)供應商計劃成了客戶(hù)和供應商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通信的工具，而采購人員則可以從煩瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，使他們有了更多的時(shí)間去選擇供應商，進(jìn)行合同談判，價(jià)值分析，和工程部門(mén)討論標準化問(wèn)題，等等。從而幫助他們把采購工作提高到一個(gè)前所未有的專(zhuān)業(yè)水平。這是把ERP系統用到采購管理的重要結果之一。

　　四、 ERP與財務(wù)管理

　　1“假賬真算”的成因

　　過(guò)去的會(huì )計僅僅面向歷史，起著(zhù)記錄的作用。通過(guò)這些記錄可以告訴廠(chǎng)長(cháng)或經(jīng)理們企業(yè)所走過(guò)的道路。雖然也試圖通過(guò)成本核算對生產(chǎn)管理的某些方面加以控制．然而多數企業(yè)沒(méi)有所需要的詳細計劃與控制手段。主要的問(wèn)題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各種數據是不準確的，而財務(wù)人員又必須使用這些數據，因而自然會(huì )導致更大程度的失真。

　　 財務(wù)主管最擔心的一件事就是庫存盤(pán)虧，即通過(guò)年終盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現賬記錄的庫存物料根本不存在。這種情況在企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮。為什么會(huì )出現這種情況呢？庫存物品被盜在倉庫管理不完善的企業(yè)會(huì )有所發(fā)生，但顯然不是造成多數企業(yè)庫存盤(pán)虧的主要原因。真正的原因在于不能及時(shí)地收集、傳遞和記錄物料運動(dòng)的信息。會(huì )計系統使用一套數據，而生產(chǎn)系統使用另一套數據，這兩套數據有的相同，有的不同。人們對這種現象已經(jīng)司空見(jiàn)慣了，其原因首先在于沒(méi)有正規的生產(chǎn)管理系統可供使用；其次，生產(chǎn)管理人員也很難看到庫存盤(pán)虧對于財務(wù)報告的影響，因為他們根本就不使用這些數據。

　　 市場(chǎng)如同戰場(chǎng)。要想在市場(chǎng)取勝，必須知己知彼，胸中有“數”。但是，如果生產(chǎn)管理系統的數據根本不準確，那么財務(wù)人員只得另搞一套。

　　 過(guò)去，財務(wù)人員常常不得不重新編制某些數據，或者推算某些數據，比如在制品數量，因為他們手中實(shí)在沒(méi)有可以使用的真實(shí)數據?，F在，企業(yè)有了好的工具——ERP系統可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。

　　 2.發(fā)揮計劃和控制作用

　　 有人說(shuō)，由財務(wù)管理系統驅動(dòng)生產(chǎn)管理系統非常困難，而由生產(chǎn)管理系統驅動(dòng)財務(wù)管理系統則容易得多。這種說(shuō)法是很有道理的。

　　 年終庫存盤(pán)點(diǎn)就能說(shuō)明這一點(diǎn)、如果就物料個(gè)體而言，可能很不準確，但在總體價(jià)值可能盈虧相抵，那么財務(wù)人員還是會(huì )滿(mǎn)意的。然而，電動(dòng)機丟了，找到了變速箱，盡管它們價(jià)值相同，但在生產(chǎn)，它們根本無(wú)法互相取代。

　　 應用ERP系統可以使情況發(fā)生根本的變化。MRP要求庫存物料逐項記錄的準確性達到95％以。由于個(gè)體是準確的；總體必然準確。根據庫存數量和預先規定的成本數據，核算庫存價(jià)值則是非常容易的事。

　　 如果循環(huán)盤(pán)點(diǎn)做得好，則根本沒(méi)有必要進(jìn)行年終盤(pán)點(diǎn)。循環(huán)盤(pán)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)之一在于隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題，隨時(shí)解決問(wèn)題，從而保證庫存記錄的準確性。

　　 ERP系統需要有好的物料控制作為基礎。這對財務(wù)人員的工作自然也會(huì )大有好處。在有的企業(yè)中，車(chē)間庫位就在加工車(chē)床旁邊。當操作人員出了廢品時(shí)，很容易從庫位再取一個(gè)毛坯來(lái)進(jìn)行加工。有的管理人員認為這樣可以節省時(shí)間，提高效率。但實(shí)際，這使得標準成本系統不可能正常運轉。因為廢品報告往往是不準確、不及時(shí)的，從而造成庫存虧損。

　　 正確的做法是物料必須人庫，然后根據作業(yè)領(lǐng)料單領(lǐng)取物料。這樣出了廢品必然需要追加物料，而且必須報告廢品的數量。只有這樣，才能建立起有效的廢品報告、庫存記錄和準確的標準成本。為確保數據的完整性，加強對物料運動(dòng)的控制極為重要。對生產(chǎn)系統如此，對財務(wù)系統也是如此。

　　如果生產(chǎn)管理系統行之有效，財務(wù)人員完全可以利用它作為建立一個(gè)有效的財務(wù)系統的基礎。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務(wù)管理人員都會(huì )感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準確數據。

　　“會(huì )計核算”一詞若干年后可能不再使用。其原因正如一位會(huì )計主管所說(shuō)：“我們能夠清楚地向公司領(lǐng)導說(shuō)明企業(yè)已走過(guò)的道路，但卻難以告訴他們未來(lái)應當走的道路。

　　 “財務(wù)計劃與控制”應當成為財務(wù)工作者的一項重要任務(wù)，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員緊密配合，一道工作?？傆幸惶?，會(huì )出現一個(gè)既用產(chǎn)品度量單位也用貨幣單位計量的計劃部門(mén)來(lái)為企業(yè)高層管理提供計劃和控制信息。

　　 生產(chǎn)管理人員的財務(wù)責任已毋容置疑。計劃人員應當對他們所管轄的生產(chǎn)線(xiàn)的庫存水平及有關(guān)數據的準確性負責。車(chē)間主任和工長(cháng)們應該對自己的部門(mén)所處理的物料數量及其價(jià)值負責。財務(wù)人員也不再游離于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，也不必再另外保持一套數字了，而是越來(lái)越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理隊伍中協(xié)調工作的一部分。

　　 ERP將生產(chǎn)系統與財務(wù)系統集成為一體、關(guān)鍵的財務(wù)子系統將包括：總帳、應付帳款、工資管理、庫存事務(wù)處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應收帳款等。一旦實(shí)現了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過(guò)去不可能得到的非常實(shí)際有效的數據——管理人員終于有了可靠的數據可以用來(lái)進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

　　　　3.ERP的貨幣表現形式

　　 生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務(wù)人員發(fā)生爭執，因為他們不知道財務(wù)人員的數字是從哪里來(lái)的，更不明白為什么與他們掌握的數據不一致。而財務(wù)人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給級領(lǐng)導的關(guān)于計劃完成情況的數據經(jīng)常與生產(chǎn)實(shí)際數據不符。然而，從根本講，生產(chǎn)人員與財務(wù)人員有著(zhù)相同的基本處理邏輯。任何一位作過(guò)現金流計劃的財務(wù)人員一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的現有量、毛需求、預計入庫量、預計可用量之類(lèi)的術(shù)語(yǔ)。無(wú)論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)運做的基本邏輯是一樣的。

　　 閉環(huán)MRP有七個(gè)基本報告，它們是：銷(xiāo)售與運作規劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、投入產(chǎn)出控制、派工單、采購計劃。事實(shí)上，財務(wù)管理所需的各種報告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統的這些標準報告中得到。例如，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規劃和銷(xiāo)售與運作規劃的區別不過(guò)在于前者是以貨幣數量表示，而后者是以產(chǎn)品數量表示。

　　 目前，在多數企業(yè)中的情況是一部分人負責制訂經(jīng)營(yíng)規劃，另一部分人負責制訂并維護銷(xiāo)售與運作規劃。隨著(zhù)時(shí)間的推移，兩者可能相去甚遠。

　　 如果銷(xiāo)售與運作規劃能夠保持切實(shí)可行，而且成本核算準確，那么，銷(xiāo)售與運作規劃數據以及產(chǎn)品成本數據應當成為經(jīng)營(yíng)規劃的依據?？梢詫?shí)際的銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量及庫存量記錄下來(lái)，作為控制報告，從而可以使得經(jīng)營(yíng)規劃切實(shí)可行。

　　 將主生產(chǎn)計劃按成本折算，在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投資計劃的基礎，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為發(fā)貨預算的基礎。

　　 將物料需求計劃按成本折算并按產(chǎn)品類(lèi)匯總可以產(chǎn)生如下以貨幣單位表示的信息：按產(chǎn)品類(lèi)劃分的現有庫存量；為支持銷(xiāo)售與運作規劃，將要消耗多少物料；為支持。

　　 銷(xiāo)售與運作規劃，應采購多少物料；在未來(lái)的幾個(gè)月中，預計庫存量是多少；需要什么——這反映在車(chē)間作業(yè)計劃中，作為能力需求計劃的輸入信息并很容易轉換成人工費。

　　 從生產(chǎn)的角度看，物料需求計劃的輸出是已下達的和計劃下達的生產(chǎn)訂單產(chǎn)問(wèn)作業(yè)計劃。通過(guò)能力需求計劃過(guò)程，就可以得到在各個(gè)時(shí)區對各工作中心的標準工時(shí)需求。通過(guò)工時(shí)費率換算則可進(jìn)一步得出在各個(gè)時(shí)區各產(chǎn)品類(lèi)的人工費用。

　　 根據以上信息，管理人員可以看到在不同的時(shí)區為滿(mǎn)足給定的銷(xiāo)售與運作初所需要的材料費及人工費開(kāi)銷(xiāo)。為了做出更為準確的現金流計劃，還可以考慮應款的付款期限，并據以適當調整現金流計劃。

　　 從投入/產(chǎn)出控制報告可以得到按工作中心分列的以時(shí)間和貨幣單位表示的準工時(shí)輸出報告。

　　 對產(chǎn)生派工單的未完成訂單核算成本即可得出當前在制品的價(jià)值。工時(shí)報告派工單結合在一起，可以作為工時(shí)效率考核報告的基礎。

　　 對采購計劃進(jìn)行成本轉換之后可以清楚地了解到每個(gè)供應商在不同時(shí)區分別需要發(fā)來(lái)多少價(jià)值的物料才能滿(mǎn)足預定的計劃。

　　 企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)非常重要的問(wèn)題是庫存價(jià)值的計算。如果庫存記錄的準確性足以支持ERP系統，那么，通過(guò)成本轉換，庫存價(jià)值的計算是非常容易實(shí)現的。

　　 當生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統能夠正常運行時(shí)，很容易驅動(dòng)會(huì )計核算系統正常運行。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統比以往任何時(shí)候都更為有效可信，所以，不言而喻，會(huì )計系統將會(huì )得到一套比以往任何時(shí)候都更為有效的數據作為工作的基礎。

　　 貨幣是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的語(yǔ)言。當生產(chǎn)系統和財務(wù)系統人員可以用相同的語(yǔ)言來(lái)談?wù)撏患虑闀r(shí)，他們之間的不協(xié)調狀況則可以消失了。

　　　　4.標準成本和決策模擬

　　 標準成本是本世紀初出現的一種技術(shù)、其目的在于更好地衡量生產(chǎn)執行情況；從而更有效地控制生產(chǎn)。過(guò)去～直很難計算產(chǎn)量的變化對標準成本的影響。標準成本系統是一個(gè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境下運作的靜態(tài)系統。為了使標準成本可用，財務(wù)人員將其復雜化，以使之能夠應付各種變化。當把標準成本置于計算機系統時(shí)，情況就不同了。ERP本質(zhì)上是一個(gè)模擬系統，財務(wù)數據進(jìn)人ERP系統之后，很容易計算出各種變化的影響，這就大大簡(jiǎn)化了標準成本方法的使用。

　　 但是有些人并不理解標準成本核算的真正含義，因此在利用這個(gè)工具進(jìn)行決策時(shí)，常常誤人歧途。眾所周知，標準成本有三個(gè)要素，即人工費力料費和制造費。下面給出兩個(gè)誤用標準成本進(jìn)行決策的例子。

　　 例1　　有人認為增加加班工時(shí)可以降低生產(chǎn)成本。他們引用以下數字加以說(shuō)明：

　　 正常班　　　　　　　　　　　　　　　　加班

　　 人工費 1.00　　　　　　　　　　人工費 1.50

　　 材料費 3.00　　　　　　　　　　材料費 3.00

　　 制造費 　4.00　　　　　　　　　　制造費 　0.50

　　 產(chǎn)品成本 　　8.00　　　　　　　　　　產(chǎn)品成本 　　5.00

　　 在加班的情況下，每件產(chǎn)品的人工費是正常班人工費的1.5倍，材料費沒(méi)有變化，而制造費用大幅度下降了。因為加班并不增加工程技術(shù)人員及管理人員的工資報酬，所以?xún)H僅是制造費用的可變部分要包括在加班的產(chǎn)品成本減少，而假定所有其他固定間接費已經(jīng)由正常的計劃生產(chǎn)率吸收了。

　　 例2　某項產(chǎn)品既可自制也可轉包。下面所列的是三年的自制和轉包成本：

　　 　　　　　　　　　　第一年　　　　　　　第二年　　　　　　　第三年

　　 自制產(chǎn)品成本 0.25 0.32 0.45

　　 轉包成本　　　　　　0.22 0 23 0.25

　　 對比第一年的自制成本和轉包成本，該企業(yè)決定減少自制數量?？疾斓诙甑臄底?，發(fā)現轉包更加有利。于是進(jìn)一步減少自制數量而增加轉包數量，因而有了第三年的數字。但是，他們卻發(fā)現，隨著(zhù)“節省了越來(lái)越多的資金”，該生產(chǎn)線(xiàn)的利潤卻大幅度下降。

　　 上述二例的共同問(wèn)題在于對標準成本沒(méi)有很好地理解，從而不能正確有效地運用這一工具。

　　 在例1中，基本假設是所有固定制造費均由正常生產(chǎn)率吸收——制造費的合理分攤也正是這樣做的。因為在加班產(chǎn)品的成本中不再包含固定制造費，所以低于正常班所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本。但稍加分析就會(huì )發(fā)現，如果在正常班時(shí)增加人員多生產(chǎn)同樣多的產(chǎn)品，卻可以將成本降至4. 50元，而不是5.00元。這樣不是更好嗎？所以，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不在于加班比正常班便宜，而在于提高產(chǎn)量，成本自然下降，因為制造費的分攤可以有更大的基數。

　　 在例2中，由于標準成本中包含了大量固定制造費用，如庫存保管費用、工程技術(shù)費用等，而這些是轉包所不發(fā)生的。當多轉包、少自制時(shí)則縮小了制造費用分攤的基數。這樣勢必增加自制產(chǎn)品的成本，而最終導致利潤下降。

　　 在利用標準成本進(jìn)行決策時(shí)必須清楚的一點(diǎn)是，每一項標準成本數據都是以一定的生產(chǎn)率為前提的。

　　 不少企業(yè)在進(jìn)行自制或外購（或轉包）的決策時(shí)容易出現的一個(gè)典型錯誤是，根據接工時(shí)和機時(shí)的制造費率來(lái)考慮問(wèn)題。這往往使人誤入歧途。因為制造費率是依據一定的產(chǎn)量來(lái)確定的，如果產(chǎn)量發(fā)生了變化，制造費率就不再有效了。

　　 有了ERP系統，可以通過(guò)其模擬功能有效地利用標準成本方法來(lái)進(jìn)行自制或外購的決策。例如以下兩個(gè)問(wèn)題均可通過(guò)ERP的模擬功能來(lái)進(jìn)行決策：

　　 1）如果外購某些物料，對內部產(chǎn)品的成本有何影響？

　　 2）如果外購某種物料，產(chǎn)量的變化對整個(gè)利潤率會(huì )有什么影響？

　　 制造費用在標準成本中占很大的部分，制造費率的使用會(huì )對成本的計算有很大影響。因此，借助于標準成本進(jìn)行決策時(shí)，要切記標準成本和產(chǎn)量的關(guān)系。任何影響到產(chǎn)量的決策，必須在模擬這種改變對整個(gè)企業(yè)利潤率的影響之后，才可慎重地作出。

　　 有一個(gè)公司運行ERP系統獲得了成功，他們已將生產(chǎn)系統和財務(wù)系統集成為一體。他們計算標準成本的方法如下：

　　 1）根據銷(xiāo)售與運作規劃編制主生產(chǎn)計劃，進(jìn)而生成物料需求計劃和能力需求計劃。

　　 2）根據采購成本和物料需求計劃，計算出每項物料、每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)以及合計的材料成本。

　　 3）根據人工費標準以及按工作中心列出所需能力工時(shí)數的能力需求計劃，計算出每項物料、每個(gè)工作中心、每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)以及合計的人工成本。

　　　 4）按計劃生產(chǎn)率分攤制造費用．計算出制造費率，進(jìn)而計算出產(chǎn)品總成本。

　　 5）反復進(jìn)行計算，測試產(chǎn)量改變對產(chǎn)品成本的影響。

　　 該公司在進(jìn)行年度預算的過(guò)程中，能夠編制出標準成本，在修訂銷(xiāo)售與運作規劃時(shí)，重新審核標準成本。

　　 使用ERP這個(gè)決策模擬工具，管理人員對于如下問(wèn)題可以獲得真實(shí)可信的答案：

　　 1）根據發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠獲得預期的收人嗎？

　　 2）根據發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠實(shí)現預期的利潤計劃嗎？

　　 3）按計劃產(chǎn)量計算各生產(chǎn)線(xiàn)的利潤率各是多少？（對于不同產(chǎn)量的間接費用分攤對利潤率有重要影響）

　　 4）對于預定的產(chǎn)品組合，采購材料開(kāi)支和人工費開(kāi)支將是多少？

　　 5）能否為明年的經(jīng)營(yíng)規劃奠定基礎？

　　這里所列的僅是可能需要回答的一部分問(wèn)題。通過(guò)ERP系統，還可以獲得許多其他問(wèn)題的答案。

　　五、ERP與項目工程管理

　　 過(guò)去，在許多企業(yè)中，工程技術(shù)部門(mén)認識不到為企業(yè)運營(yíng)提供并維護準確數據的重要性，他們也從未從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)考慮自己的工作。例如，多種物料的清單共存且彼此極少一致就是許多企業(yè)中基本數據混亂的一種常見(jiàn)的表現，從而很難有整體統一的計劃。然而一旦一個(gè)制造企業(yè)開(kāi)始按正規系統來(lái)運營(yíng)，那么工程技術(shù)數據將成為企業(yè)運營(yíng)的控制信息，工程技術(shù)部門(mén)在準備和維護基本數據方面的作用將至關(guān)重要。

　　 在ERP系統的環(huán)境下，強調企業(yè)中各項功能的協(xié)調配合。沒(méi)有工程技術(shù)部門(mén)的積極參與，ERP幾乎不可能有效地工作。而同時(shí)，工程技術(shù)部門(mén)也可以從ERP系統的運行中獲得極大的好處。

　　物料清單是ERP計劃的基礎。物料清單的重構從本質(zhì)上說(shuō)是為了更快更好地對市場(chǎng)需求作出響應。這實(shí)際是在ERP環(huán)境下，工程技術(shù)管理的一種轉變。除此之外，工程技術(shù)管理還有一些其他的轉變，表現在諸如工程改變的控制、新產(chǎn)品的引人以及工程計劃等方面。

　　 1.有效地控制工程改變

　　 認為物料清單一旦正確就會(huì )永遠不變，只能是一種幻想。為了贏(yíng)得市場(chǎng)競爭，就要不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，以適應市場(chǎng)的需求。于是，物料清單也要隨之改變。因此，物料清單是一種動(dòng)態(tài)文件，它反映了產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)性質(zhì)。通常所說(shuō)的工程改變，確切地說(shuō)，就是物料清單的改變。

　　 物料清單是整個(gè)企業(yè)的文件，各個(gè)部門(mén)都要使用它。相應地，對物料清單的改變要求也可以來(lái)自各個(gè)部門(mén)。每個(gè)部門(mén)都可以從實(shí)際出發(fā)提出改變物料清單的建議，但是，每項改變都必須是有價(jià)值的，而且必須有效地控制，否則，會(huì )引起一系列問(wèn)題。例如，庫存物料大量廢棄，配套物料短缺，生產(chǎn)率降低，拖延向客戶(hù)的交貨期，產(chǎn)品質(zhì)量降低，維修服務(wù)困難，成本核算錯誤。所有這些問(wèn)題的最終結果自然是失去市場(chǎng)、失去金錢(qián)。

　　 為了有效地控制工程改變，必須提供有效的控制技術(shù)并納入ERP系統之中，而且必須有一個(gè)控制物料清單改變的小組和一套有關(guān)的控制政策。

　　 物料清單的改變有3種基本的類(lèi)型：

　　 （1）立即型。這種類(lèi)型的改變通常是由于產(chǎn)品問(wèn)題引起的，要立即著(zhù)手進(jìn)行。

　　 （2）時(shí)界型。給出一個(gè)時(shí)間界限，過(guò)了這個(gè)時(shí)間界限，舊的物料由于某種原因將不能再用，例如被某一條法律所禁止。

　　 （3）逐漸型。逐漸廢棄某種物料。用完現有量，則不再使用該物料，而使用新物料。

　　 立即型改變的代價(jià)常常是非常高的，有時(shí)甚至是災難性的。但是最容易處理。只需將所有舊物料子以報廢并在物料清單中代之以新物料即可。

　　 時(shí)界型改變也是比較簡(jiǎn)單的。ERP系統很容易作出計劃，使得在給定的日期舊物料失效，而新物料生效。有時(shí)，時(shí)界型改變也會(huì )涉及到相匹配的零部件，這將使這種類(lèi)型的改變變得和逐漸型類(lèi)似。

　　 最難于處理的物料清單改變是逐漸型改變。剛剛制訂的計劃可能又要隨情況的變化而變化。所以最大的問(wèn)題是要保持工程改變信息的及時(shí)更新，這樣既可以減少配套物料的報廢，也可以減少生產(chǎn)中的物料短缺。及時(shí)更新工程改變信息在手工條件下是相當困難的工作，而這正是ERP系統的專(zhuān)長(cháng)。

　　 ERP系統控制逐漸型工程改變有如下3種最常用的方法：

　　 （1）工程改變的有效日期。估計舊物料用完的日期，以此日期作為工程改變的有效日期。從這個(gè)日期開(kāi)始，計算機系統改變從舊物料到新物料的計劃。

　　 （2）虛項技術(shù)。使用這種方法是把即將被取代的舊物料看作虛項，同時(shí)將新物料作為其子項置于物料清單的低層、這樣就先用舊物料來(lái)滿(mǎn)足需求，當舊物料用完時(shí)則越過(guò)舊物料而為新物料作計劃。在這種情況下，新舊物料同時(shí)包含在物料清單中，所以，應清醒地意識到，存在錯誤地計算產(chǎn)品成本的潛在可能性。

　　 （3）訂貨批號控制。使用這種方法，把一項工程改變和一特定的批號相聯(lián)系。

　　 ERP系統能夠提供技術(shù)工具來(lái)計劃和監控工程改變，并可模擬工程改變帶來(lái)的各種影響。但是為了作出工程改變的決策，還應有一個(gè)由主生產(chǎn)計劃、采購、銷(xiāo)售、生產(chǎn)和財務(wù)等各方面的人員組成的工程改變小組來(lái)對實(shí)現工程改變負責。因為任何工程改變都是在銷(xiāo)售、工程、生產(chǎn)和財務(wù)目標之間的一個(gè)折衷方案的結果。此外，還應制訂工程改變策略和規程，用來(lái)闡明誰(shuí)可以請求物料清單的改變，誰(shuí)可以批準這樣的改變以及如何就物料清單的改變在有關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行通信。從而使得對物料清單改變的計劃和控制有章可循。

　　 2.新產(chǎn)品的引入

　　 今天的市場(chǎng)競爭，逼迫人們去求新。把創(chuàng )新精神融匯在新產(chǎn)品中，投入市場(chǎng)去贏(yíng)得競爭。新產(chǎn)品引入意味著(zhù)企業(yè)準備更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，從而也更多地增加收入。新產(chǎn)品引人表明企業(yè)是健康的、增長(cháng)的。事實(shí)上可以說(shuō)，新產(chǎn)品是企業(yè)的命脈。因此，新產(chǎn)品的引入應當是令人振奮的。但是，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品引入都是棘手的問(wèn)題。這有兩方面的原因：首先，新產(chǎn)品引入帶來(lái)工藝和材料的改變。有時(shí)，這對于車(chē)間是非常困難的，因為他們可能多年來(lái)都在生產(chǎn)著(zhù)他們熟悉的產(chǎn)品。其次，新產(chǎn)品引入意味著(zhù)大量額外的工作和交貨的壓力。在新產(chǎn)品引入期問(wèn)，總有新問(wèn)題出現，令人不得安寧。但是，既然ERP系統可以管理成熟產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么為什么不能管理新產(chǎn)品的引入呢？所以，管理新產(chǎn)品引入的第一步是把新產(chǎn)品引入納人正規的計劃系統中。一項新產(chǎn)品往往是在成熟產(chǎn)品的基礎增、刪、改而得到的。如果對成熟產(chǎn)品可以很好地管理，那么對新產(chǎn)品也可以。

　　 典型的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程如下。第一步是研究和開(kāi)發(fā)，產(chǎn)生一個(gè)試驗模型。這是一個(gè)比較粗糙的工程階段，隨時(shí)都可能出現變化。第二步是設計模型，新產(chǎn)品開(kāi)始成型。第三步是生產(chǎn)模型，為試投產(chǎn)做準備。第四步是試投產(chǎn)，確定是否可以真正生產(chǎn)這種新產(chǎn)品；試銷(xiāo)售看是否滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。根據客戶(hù)的反饋信息，進(jìn)一步改進(jìn)設計，形成成熟的產(chǎn)品。

　　 生產(chǎn)部門(mén)歡迎這樣一步一步的過(guò)程。但是，在現實(shí)世界中這卻是不現實(shí)的。因為過(guò)程太長(cháng)，將會(huì )失去市場(chǎng)。在現實(shí)世界中，過(guò)程是重疊的。在設計模型完成之前，可能就應訂購試投產(chǎn)所需的物料，而已希望盡早得到客戶(hù)的反饋信息。這實(shí)際相當于同時(shí)生產(chǎn)許多“不同”的產(chǎn)品，這就需要通過(guò)大量的通信，使各部門(mén)了解共同的目標是滿(mǎn)足市場(chǎng)部門(mén)的交貨承諾，并把代價(jià)減至最小。

　　這里有兩個(gè)問(wèn)題：一是如何使用物料清單來(lái)幫助處理這個(gè)過(guò)程；二是在哪一點(diǎn)納入正規系統?；镜乃枷胧?，從初始的試驗模型開(kāi)始就應把新的物料清單納入正規系統中。

　　開(kāi)始，我們只需要兩個(gè)物料代碼：一個(gè)用來(lái)標識新產(chǎn)品，另一個(gè)用來(lái)標識要用在新產(chǎn)品中的物料，不需要完整的物料清單來(lái)開(kāi)始新產(chǎn)品的計劃，物料清單可以逐步完善。

　　 因為每個(gè)階段——試驗模型、設計模型、生產(chǎn)模型和試投產(chǎn)——通常都有很大的差別，所以可以用不同的父項物料代碼來(lái)標識和計劃新產(chǎn)品。

　　 隨著(zhù)產(chǎn)品的逐步完善，物料清單也逐步完善?？赡苄枰黾右恍┳友b配件，但尚不清楚其確切的結構，則可在物料清單中引入虛擬物料代碼。例如，新產(chǎn)品需要有一個(gè)框架裝配件，但在開(kāi)始時(shí)尚不清楚將是什么樣子，于是賦予這個(gè)框架裝配件一個(gè)虛擬代碼。如果已知這個(gè)框架裝配件應包括某些零部件，則應把它們包括在物料清單之內，隨著(zhù)對框架裝配件了解的逐步明確，則不斷地把新的零部件加到物料清單中去。當最后成型時(shí)，則從物料清單中刪去虛擬的物料代碼，代之以實(shí)際的物料代碼。

　　 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的早期階段；工程技術(shù)人員需要非常自由地考慮問(wèn)題，但又要納入正規的計劃系統。通常的物料清單改變規程需要修改以適應新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的情況。最好的方法是讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師負責此階段的工程改變工作。事實(shí)，這些工程師相當于承擔了物料清單改變小組的相應職責。

　　 盡早地使用正規系統可以充分詳細地記錄產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程，這對于工程技術(shù)部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)都是很有幫助的。通過(guò)在新產(chǎn)品引入的早期使用正規系統，所有為生產(chǎn)所必需的文件都和實(shí)際產(chǎn)品并行地受到檢驗。否則，經(jīng)常發(fā)生這樣的情況，產(chǎn)品設計完了，準備投產(chǎn)，卻發(fā)現生產(chǎn)人員實(shí)在不了解他們應做什么。另一個(gè)好處是，ERP系統可以立即開(kāi)始計劃所需要的物料，必要時(shí)可以自動(dòng)產(chǎn)生取消某些準備下達的生產(chǎn)訂單和采購訂單的通知，從而防止物料廢棄。

　　　　在新產(chǎn)品引入的過(guò)程中，ERP系統可以提供很多幫助，但是作決定的還是人。

　　　　3.工程計劃

　　　　在制造企業(yè)中，制訂工程計劃也是棘手的問(wèn)題之一?，F在已有許多關(guān)于工程計劃的技術(shù)，但是在任何一種存在一系列相互依存的事件需要計劃和控制的情況下，ERP均是一種可以采用的計劃方式。把工程計劃和企業(yè)的其他方面一同納入ERP系統，使用統一的計劃來(lái)進(jìn)行管理，比起使用計劃評審法（PERT）或關(guān)鍵路徑法合（CPM）有許多的優(yōu)點(diǎn)。

　　雖然ERP本來(lái)是為物料需求計劃而設計的，但其中有許多與PERT或CPM相通的概念。例如“事件’、“任務(wù)’等概念等同于物料清單中的物料代碼，而優(yōu)先級的概念也正符合ERP的工作方式。還有主任務(wù)和子任務(wù)的概念，可以通過(guò)工藝線(xiàn)路來(lái)指明如何通過(guò)完成一個(gè)個(gè)子任務(wù)來(lái)完成主任務(wù)。ERP系統并不理會(huì )一個(gè)代碼是代表一個(gè)零部件還是一項任務(wù)。所以ERP可以用于工程計劃——既可以用來(lái)計劃工程活動(dòng)，也可以用來(lái)改變工程活動(dòng)所需的物料和能力。

　　在有較多的工程改變和新產(chǎn)品引人以及產(chǎn)品結構復雜多變的企業(yè)中，均可通過(guò)ERP系統產(chǎn)生有效的工程計劃。

　　人們認識到，客戶(hù)是生產(chǎn)部門(mén)的客戶(hù)，而生產(chǎn)部門(mén)是工程部門(mén)的客戶(hù)。他們各自有著(zhù)應當滿(mǎn)足的計劃。既然可以按計劃檢查生產(chǎn)方面的工作，自然也可以按計劃檢查工程方面的工作。

　　 4.新的責任和新的工具

　　建立和維護準確和統一的物料清單，為運行和管理ERP系統提供控制信息是工程技術(shù)部門(mén)的重要責任。但是ERP系統不僅僅向工程技術(shù)部門(mén)提出了新的責任，也為工程技術(shù)部門(mén)提供了工具，帶來(lái)了巨大的便利，二者可謂相輔相成。在ERP環(huán)境下，工程技術(shù)部可以很容易地得到準確的數據來(lái)維護產(chǎn)品的結構，并做好工程計劃，使得工程改變和新產(chǎn)品的引入進(jìn)行得井井有條。

　　從工程的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，ERP系統的最大優(yōu)點(diǎn)之就是容易進(jìn)行信息檢索。工程部門(mén)能夠以標準形式、反查形式和制造形式等不同形式從統的數據庫中得到物料清單。

　　 一旦企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中使用統的物料清單，那么許多工程任務(wù)更易于管理。例如在汽車(chē)工業(yè)中，結構控制是非常重要的。當制造商發(fā)現了產(chǎn)品中的一個(gè)問(wèn)題時(shí)，就必須追蹤找出每輛可能含有同樣問(wèn)題的汽車(chē)。有了統一的物料清單，客戶(hù)服務(wù)人員就能準確地知道在給定的時(shí)間接給定的系列號生產(chǎn)的每件產(chǎn)品所使用的零部件，從而使客戶(hù)服務(wù)的追蹤能力得到提高。

　　一旦工程部門(mén)能夠與采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和財務(wù)等部門(mén)密切合作，甚至在產(chǎn)品設計階段就開(kāi)始這種合作那么就會(huì )極大地提高企業(yè)的效益。工程部門(mén)可以和生產(chǎn)部門(mén)及采購部門(mén)合作做好產(chǎn)品標準化的工作。這樣既可以減少需要計劃的項目，減少安全庫存量，又使客戶(hù)服務(wù)工作更加容易做而且質(zhì)量提高。

　　通過(guò)運行ERP系統，使工程技術(shù)部門(mén)成為制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體中的一個(gè)不可缺少的組成部分，和其他部門(mén)密切配合，為實(shí)現企業(yè)的整體目標發(fā)揮極其重要的作用。

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