北大商業(yè)模式--你門(mén)口的數碼打印店是這樣的商業(yè)模式(轉載)
富士施樂(lè )所看重的,不是賣(mài)多少臺復印機,而是打印和復印的總量。所以采取加盟連鎖策略,將原來(lái)打字復印的公司,發(fā)展成合作的數碼快印店,租賃復印機給他們使用。這些數碼快印店,每復印一張,只需交施樂(lè )0.7-0.8元的服務(wù)費,維修、配件、耗材都不用操心。這種商業(yè)模式使它占領(lǐng)中國75%市場(chǎng)份額。
從1959年發(fā)明了第一臺靜電復印機開(kāi)始,“施樂(lè )”以大公司和政府機關(guān)提供高復印質(zhì)量和復印數量的復印機為目標,采用較低的月租金的“租賃模式”,銷(xiāo)售價(jià)格昂貴的復印機,大獲成功。
“施樂(lè )”在1960年代和1970年代初,一直保持著(zhù)復印機市場(chǎng)的壟斷地位,市場(chǎng)占有率一度高達82%,幾乎成了“復印”的代名詞。
為了阻止其他公司進(jìn)入,“施樂(lè )”先后申請了500多項專(zhuān)利,幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節。當時(shí)美國的專(zhuān)利保護有效期為10年,“施樂(lè )”復印機關(guān)鍵技術(shù)的專(zhuān)利保護期限截至1976年。
佳能的挑戰
但“佳能”利用“施樂(lè )”在定位上對中小企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)的忽視,從小型辦公和家用復印機入手后來(lái)居上。
1967年,“佳能”就準備進(jìn)入辦公復印設備領(lǐng)域。但面對“施樂(lè )”強大的實(shí)力和幾乎無(wú)懈可擊的專(zhuān)利保護壁壘,一直難有作為。
“佳能”一方面努力在技術(shù)上有所創(chuàng )新和突破,擁有了大量專(zhuān)利權;另一方面,“佳能”通過(guò)對“施樂(lè )”復印機用戶(hù)的細致調查,終于發(fā)現了一些客戶(hù)對施樂(lè )復印機的抱怨,諸如價(jià)格昂貴、操作復雜、體積太大等。
為此,“佳能”決定面向小企業(yè)和個(gè)人用戶(hù),向其提供的是價(jià)格低廉、使用方便的小型復印機?!凹涯堋被巳陼r(shí)間開(kāi)發(fā)出了小型復印技術(shù),又用三年時(shí)間生產(chǎn)出了第一款小型辦公和家用復印機產(chǎn)品,并聯(lián)合“理光”等公司殺入復印機市場(chǎng),繞過(guò)了“施樂(lè )”設置的進(jìn)入壁壘。
當“佳能”和“理光”等日本公司在1976年開(kāi)始生產(chǎn)小型桌面復印機時(shí),遭到施樂(lè )公司嘲笑。因為這種小型、廉價(jià)的復印機每分鐘所能復印的張數不夠多,而且,這種復印機不能自動(dòng)送紙、裝訂、擴大或縮小復印影像的大小。
“佳能”抓住“施樂(lè )”定位高端市場(chǎng)留下的中小型復印機的巨大市場(chǎng)空檔,逐步逼近“施樂(lè )”的高端市場(chǎng)。從1976年到1981年,“施樂(lè )”在復印機市場(chǎng)的市場(chǎng)份額從82%下降到35%。
“施樂(lè )”后來(lái)十余年,采用“標桿管理”之類(lèi)的管理方法應對“佳能”進(jìn)入家庭辦公室和小企業(yè)市場(chǎng)所帶來(lái)的威脅,成功地從“佳能”手中奪回過(guò)部分的市場(chǎng)份額,但最終沒(méi)有動(dòng)搖“佳能”在這個(gè)市場(chǎng)中領(lǐng)導者的地位。
雙方的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品線(xiàn)和商業(yè)模式越來(lái)越相似,1990年代末,“施樂(lè )”和“佳能”在競爭中打得傷痕累累:“施樂(lè )”虧損,“佳能”的利潤也幾乎為零!
富士施樂(lè )(中國)的商業(yè)模式
1962年2月,“富士膠卷株式會(huì )社”和“美國施樂(lè )公司”各出資50%,創(chuàng )建了“富士施樂(lè )株式會(huì )社”;2000年,“施樂(lè )公司”由于市場(chǎng)上的激烈競爭陷入低谷,進(jìn)而將“富士施樂(lè )”的一部分股份轉讓?zhuān)案皇俊钡某鲑Y比率變成了75%,,“美國施樂(lè )”則變成了25%。
“美國施樂(lè )”和“富士施樂(lè )”在市場(chǎng)范圍方面有一個(gè)界定,“美國施樂(lè )”負責北美和歐洲市場(chǎng),“富士施樂(lè )”則負責亞太市場(chǎng)。
但在產(chǎn)品制造和開(kāi)發(fā)方面,“富士施樂(lè )”跟“美國施樂(lè )”是合作伙伴?!案皇渴?lè )”向“美國施樂(lè )”提供全球范圍的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。同時(shí)“美國施樂(lè )”則定位為高端產(chǎn)品?!案皇渴?lè )”還進(jìn)一步和“美國施樂(lè )”合作,共同開(kāi)發(fā)研制適合亞太地區市場(chǎng)的產(chǎn)品,并和“美國施樂(lè )”成立了一家合資企業(yè)。
1995年1月3日,“施樂(lè )”設立了“施樂(lè )(中國)有限公司”,注冊資本為3,900萬(wàn)美元。這是“美國施樂(lè )公司”在中國設立的一家投資性公司。2000年12月,“美國施樂(lè )公司”以5.5億美元的價(jià)格將中國市場(chǎng)轉讓給“富士施樂(lè )”。翌年5月,公司更名為“富士施樂(lè )(中國)有限公司”。
“富士施樂(lè )”在數碼復印機市場(chǎng)上捷足先登。早在2001年,就成功推出了融合國際最先進(jìn)計算機、圖像處理和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的“WorkCentre Pro系列數碼打印/復印機”。
此后,“富士施樂(lè )”停止了“模擬復印機”的研發(fā),大力促進(jìn)“模擬復印機”用戶(hù)向數碼化轉變?!案皇渴?lè )(中國)”成為中國市場(chǎng)上惟一一家能夠全面生產(chǎn)“數碼復印機”的企業(yè)。
“富士施樂(lè )(中國)”把自己定位為“文件處理專(zhuān)家”,而不僅僅是“復印機制造商”和“維修服務(wù)提供商”。
“富士施樂(lè )(中國)”對“市場(chǎng)份額”的理解與其他企業(yè)的理解也不同。
復印市場(chǎng)的“市場(chǎng)份額”,可以從三個(gè)角度來(lái)計算:一個(gè)是“營(yíng)業(yè)額上的市場(chǎng)份額”,二是在“復印量”,三是“銷(xiāo)售機器的臺數”。
“富士施樂(lè )(中國)”看重的“市場(chǎng)份額”,主要指的是在“營(yíng)業(yè)額、打印和復印量”的占有率,而不是“復印機的銷(xiāo)售臺數”。
“富士施樂(lè )(中國)”面向不同類(lèi)型的用戶(hù)提供文件處理服務(wù),而不局限于高端客戶(hù)。它的彩色復印產(chǎn)品線(xiàn)豐富—從低端到高端,從辦公領(lǐng)域到印藝業(yè)。
業(yè)務(wù)系統方面,為了能向分散的普通客戶(hù)提供“文件處理服務(wù)”,“富士施樂(lè )(中國)”的彩色數碼印刷復印業(yè)務(wù),采取了類(lèi)似于“加盟連鎖”的策略,并與“融資租賃機構”結合:在中國各地,將大量原來(lái)做打字和復印業(yè)務(wù)的公司,發(fā)展為自己的合作伙伴—“數碼快印店”。
合作的主要內容是,由“富士施樂(lè )(中國)有限公司”將其數碼印刷產(chǎn)品,以“租賃方式”交給這些合作伙伴使用。租賃的時(shí)間非常靈活,可以是一年、三年甚至五年。設備價(jià)格從幾十萬(wàn)到200萬(wàn)不等,最近又在中國推出了總價(jià)400多萬(wàn)的產(chǎn)品。
這些“數碼快印店”,除了要每年支付相當于產(chǎn)品價(jià)格20%以上的“本金和利息”外,還要根據印制的張數,支付“維修服務(wù)”、“配件”、“耗材”等費用。
例如,復印一張彩色紙,需要交給施樂(lè )0.7-0.8元的服務(wù)費。一臺數碼快印設備,前幾年每個(gè)月的印張數可以達到2-3萬(wàn)張,現在隨著(zhù)需求的迅速擴張,一臺設備平均每個(gè)月的印制量增加了近一倍。
此外,“富士施樂(lè )(中國)”還為這些快印店提供自己生產(chǎn)的“高檔彩色復印紙”,其質(zhì)量好,價(jià)格也是同類(lèi)產(chǎn)品的3到5倍,快印店也可以選擇“富士施樂(lè )”指定的廠(chǎng)家的產(chǎn)品。
這些“數碼快印店”,通過(guò)“富士施樂(lè )(中國)”的直銷(xiāo)人員開(kāi)發(fā)。
由于中國不允許制造商直接從事“租賃業(yè)務(wù)”,“富士施樂(lè )(中國)”的“融資租賃服務(wù)”通過(guò)兩家專(zhuān)業(yè)的租賃公司提供。
隨著(zhù)大中型公司和政府打印需求的迅速增加,“富士施樂(lè )(中國)”開(kāi)始將設備,直接租賃給他們使用。
在中國市場(chǎng)上,“富士施樂(lè )”的市場(chǎng)份額一度達到75%左右,在“數碼打印”和“數碼印刷設備”領(lǐng)域處于壟斷地位。
“施樂(lè )”通過(guò)“租賃模式”成功推出了面向大客戶(hù)的“高質(zhì)量大型復印機”;“佳能公司”通過(guò)“剃須刀-刀片”模式很好的滿(mǎn)足了中低端顧客分散的復印需求;而“富士施樂(lè )(中國)”則借鑒連鎖商業(yè)模式的特點(diǎn),在原來(lái)租賃模式的基礎上,通過(guò)發(fā)展具有一定“連鎖”特點(diǎn)的“數碼快印店”,來(lái)捕捉各種顧客大量分散的復印需求并再獲佳績(jì)!
——摘自《創(chuàng )富志》2007年4月號
該文摘自魏煒博客
魏煒——北大匯豐商學(xué)院副院長(cháng)、中國商業(yè)模式原創(chuàng )理論第一人、北大匯豐商學(xué)院商業(yè)模式創(chuàng )新與資本運營(yíng)總裁課程學(xué)術(shù)指導