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“六人之中有人杰,七人之中有混蛋”,馬云:把好自己心中這個(gè)秤

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  話(huà)說(shuō)當年美團的王興去找馬云談阿里巴巴投資的時(shí)候,他問(wèn)馬云最強的地方是什么,馬云反問(wèn)王興:你覺(jué)得呢?

  戰略和忽悠,王興脫口而出。

  馬云哈哈大笑,不,我最強的是管理。

  不管馬云最強的到底是什么,但阿里巴巴的組織管理能力無(wú)疑是非常強大的。

  事實(shí)上,看一個(gè)公司厲害不厲害,不是看老板如何,而是看員工如何。

  如果一個(gè)公司出來(lái)了很多的牛人,而這個(gè)公司還在持續強大,那就說(shuō)明這個(gè)公司一定是一個(gè)很有胸懷、格局和前途遠大的組織。

  馬云在退休信里說(shuō),現在的阿里巴巴已經(jīng)是“良將如云,弓馬殷實(shí)”,可見(jiàn)他的自信。

  而從阿里巴巴離職出來(lái)的人物也是非凡,如滴滴出行的投資人王剛和創(chuàng )始人程維,如前阿里中供鐵軍人物、前美團COO干嘉偉,趕集網(wǎng)的陳國環(huán),還有大眾點(diǎn)評COO、去哪兒網(wǎng)CEO、運滿(mǎn)滿(mǎn)創(chuàng )始人、同程網(wǎng)CEO等等,都是從阿里出來(lái)的“良將”。

  另外,從前臺小妹干到副總裁的童文紅,從銷(xiāo)售干到阿里巴巴集團合伙人的方永新,也都證明了阿里巴巴這個(gè)組織體的活力、強大。

  都說(shuō)鐵打的營(yíng)盤(pán),阿里這才是真正鐵打的營(yíng)盤(pán)。

  而這種強大的組織能力,從某種程度上說(shuō),是馬云所倡導的文化理念的結果。

  2014年,阿里巴巴在美國上市后,馬云在電視節目中曾透露過(guò)他的管理理念,他說(shuō),我們不歡迎創(chuàng )業(yè)者加入阿里巴巴。

  因為阿里巴巴的職責是幫助創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )業(yè),馬云表示,“我們是叫進(jìn)來(lái)很難,出去很容易,就你隨時(shí),你要想進(jìn)我們公司非常難,面試,我估計很多人最頭痛我們公司面試7次、8次的。但是你出去沒(méi)有人會(huì )攔你,進(jìn)來(lái)很容易,出去很難,這樣的公司最令人麻煩,這是監獄,很容易進(jìn)來(lái),出不來(lái)。公司不是監獄,公司一定要是,你要想走隨時(shí)可以走,阿里不會(huì )阻攔任何人去創(chuàng )業(yè)?!?/p>

  這正好和一些企業(yè)的做法相反,多少員工都曾遭遇過(guò)“離職難”的問(wèn)題。

  許多企業(yè)的用人理念都是寬進(jìn)嚴出,它們奉行的是大浪淘沙,把一堆員工招進(jìn)來(lái),然后放在眼皮底下看。

  看什么呢,主要看這些員工當中誰(shuí)對老板忠心耿耿,誰(shuí)有能力和價(jià)值,這兩條是大多數老板不言而喻的用人法則。

  因此,也就不難理解員工在經(jīng)過(guò)篩選后,一旦選擇離職的時(shí)候,老板會(huì )覺(jué)得自己遭遇了背叛,也會(huì )認為員工是經(jīng)過(guò)自己的培養,所以是他的“資產(chǎn)”,員工離職相當于資產(chǎn)流失。

  于是呢,企業(yè)本是正常的離職行為就成了一個(gè)敏感問(wèn)題,員工委屈,認為自己遭到了刁難,還要費心地給老板找個(gè)借口。

  而老板也生氣,越是平??粗氐膯T工就越生氣,雙方一個(gè)溝通和處理不妥當,就會(huì )造成矛盾和糾紛,嚴重的對簿公堂、反目成仇的情況也比比皆是。

  實(shí)際上呢,這是一種成本高,也是不聰明的作法,企業(yè)和員工之間,為什么就不能“分手也是朋友”呢,要知道,員工離開(kāi)原單位,以后也是可以成為合作伙伴的啊,共事一場(chǎng),何必鬧得不開(kāi)心。

  當然,要是某些老板心里覺(jué)得不屑,那也沒(méi)得話(huà)好講。

  林子大了,什么鳥(niǎo)都有。

  我們中國人多,企業(yè)多,江湖就大,是非也自然就多了起來(lái)。

  在對話(huà)中,有人問(wèn)了馬云一個(gè)尖銳的問(wèn)題:

  在遵守阿里價(jià)值觀(guān)和或許商業(yè)利益之間,相信您和阿里的高管應該都會(huì )自覺(jué)地遵守前者,因為你們都已經(jīng)實(shí)現了財富自由。但是您如何保證在一線(xiàn)的普通員工也能夠保持道德高尚,不為短期利益所惑呢?

  馬云是這樣回答的,“阿里的高管絕大部分也是從沒(méi)錢(qián)出來(lái)的。如果你今天做一些違背價(jià)值觀(guān),違背我們公司道德準則的事情,我相信你也走不到有錢(qián)這一天。即使你拿到了這些錢(qián),你晚上都睡不著(zhù)覺(jué),你有什么,你要什么,你放棄什么。想明白這三個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,你做事情就會(huì )踏實(shí)?!?/p>

  但看看最近的阿里大文娛干將、優(yōu)酷總裁、阿里音樂(lè )CEO楊偉東被查,就知道在阿里巴巴,還是有些高管沒(méi)有想明白這三個(gè)問(wèn)題,過(guò)線(xiàn)了。

  我相信員工不一定,我不能保證,因為6人之中有人杰,7人之中有混蛋,30%的人一旦是混蛋,這是社會(huì )概率學(xué)。

  我馬云做事情的時(shí)候,我至少有30%做的事情是混蛋事情,我有時(shí)候也會(huì )想這樣的事情,我也沒(méi)有那么道德高尚,我們的職責是如何把自己的東西給控制起來(lái)。

  我覺(jué)得剛才年輕人提的這個(gè)問(wèn)題,它不要對立起來(lái),好像有錢(qián)的人就不希望更多,屌絲就可以做一些,把好自己心中這個(gè)秤。

  馬云心里是有桿秤的,對于公司管理,他還說(shuō)過(guò)一句有名的話(huà):

  小公司的成敗在于你聘請什么樣的人,大公司的成敗在于你開(kāi)除什么樣的人。

  其實(shí),創(chuàng )業(yè)沒(méi)有那么復雜,最重要的是把握好在什么階段做什么事。

  大公司都是從小公司發(fā)展起來(lái)的,而它之所以能夠取得發(fā)展,這與它用對了人有很大的關(guān)系。

  所以馬云說(shuō),小公司的成敗在于你聘請什么樣的人,但他沒(méi)有說(shuō)的是,就是在大公司的階段,聘請什么人也是非常重要的。

  當年互聯(lián)網(wǎng)寒冬,阿里巴巴也由于急速擴張而陷入了困境,這時(shí)候馬云請來(lái)了GE資深的高管關(guān)明生幫助阿里重新運營(yíng)組織體系。

  關(guān)明生先做的就是接連砍掉了阿里巴巴的海外戰線(xiàn),收縮公司的經(jīng)營(yíng)成本,為阿里爭取到了活下去的現金流。

  然后呢,關(guān)明生又提出了“道、謀、斷、人、陣、信”的組織管理體系,在愿景、戰略、戰術(shù)和組織能力等各個(gè)層面,建立了強悍的核心框架。

  從此,阿里巴巴的組織才算是打穩了根基,而以后關(guān)明生退休,和馬云、阿里巴巴之間仍然相處融洽,馬云在比爾蓋茨家里做客的時(shí)候,還特意給關(guān)明生打電話(huà)問(wèn)候。

  其實(shí),馬云所說(shuō)的“大公司的成敗在于你開(kāi)除什么樣的人”是指清除那些違背阿里巴巴價(jià)值觀(guān)的人,因為他們污染了阿里巴巴的文化根基。

  比如衛哲引咎辭職事件,比如“程序員作弊搶月餅”事件等,都代表了馬云和阿里巴巴的一條紅線(xiàn)。

  創(chuàng )業(yè),永遠是一條艱辛無(wú)比的路。

  “100個(gè)人創(chuàng )業(yè),95個(gè)人死掉,你連他怎么死你都不知道,還有4個(gè)人你是看著(zhù)他死的,所以創(chuàng )業(yè)是一條艱辛的路。我覺(jué)得要沒(méi)有這樣信心,他就不會(huì )去的”

  在馬云看來(lái),文化就是企業(yè)的土壤,如果你的土壤不肥沃,那就會(huì )很麻煩。

  “我是在整個(gè)中國的文化里邊尋找中國經(jīng)商的思想,更吻合在商業(yè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中,陰陽(yáng)互補,競爭也一樣,我們最后是合在一起了。其實(shí)我們在競爭過(guò)程中,偶爾誤傷別人,把別人給傷害了,說(shuō)明我們功力還不夠。商業(yè)過(guò)程中,讓人家對方覺(jué)得應該參與,而不是抵抗,或者是對抗,這才是商業(yè)最高境界?!?/p>

  公司管理也是如此,以后的組織形態(tài)一定是流動(dòng)的,一個(gè)封閉保守的監獄肯定是沒(méi)有競爭力的。

  以后,只有開(kāi)放的、灰度的、包容的、協(xié)作的組織生態(tài),才能夠與時(shí)俱進(jìn),戰無(wú)不勝。

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